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放弃偏见,发挥批发大客户的优势

作者: 陆和平  上传时间:2010-10-11  浏览:87
时光飞驰如电,转眼一年又过去了。 照例我会与手下各地区销售经理们对去年TOP 10 十个最大经销商的销售状况进行分析研究,并制定新的一年的销售目标。面对每年排行榜上经销商名次上上下下的变化,大家真的感触很多,现实时时刻刻地在挑战我们的传统思维,它迫使我们要改变原有在渠道运作上的模式,对经销商的政策,渠道,零售终端等方面创新出有效的模式。以下是K公司在03年度有关大批发商一个真实的案例,案例中除了隐去真实姓名外其它都是真实的。
A经销商和B经销商分别是K公司在Z 省和S 省地级市的二个经销商,他们同时也是K公司03年TOP 10 排行榜中名列第一第二的最重要的批发大客户,其合计年销售额占K公司年销售额20%以上。以下是他们的一些基本资料:


Z省A经销商 S省B经销商
至今与K公司合作仅1年零3个月 至今与K公司合作6年有余,忠诚度高
占整个K公司年销售额12%以上 占整个K公司年销售额8%以上
年销售额比去年同期未有数据,但地区比去年同期增长60% 年销售额比去年同期增长2%(K公司平均增长24%)
下线二级商主要是100余个小客户,销量占其70%以上, 下线二级商主要是4个大二批商,销量占其75%以上,
A公司船运码头交货,自行短驳A公司仓库(1000M2),下线客户50%自提为主 K公司货运汽车直达4个二批商和其零售终端
80%下线客户现款现货 对下线二批商月底收帐,个别须2-3月帐期
有合理利润 利润很低,考虑税率和欠款利息,几乎等于平进平出
经济实力雄厚 经济实力雄厚
经销商万老板每天7:30出门,5:30下班回家,8:00以后手机就关了 经销商吴老板每天7点就出门,8点回家,手机24常开

说老实话,对排行榜经销商的态度,公司高层与各地区销售经理们的看法有所不同。对地区销售经理而言,大批发客户能给他们带来稳定的销量,使其能轻而易举的达到公司的目标,有时大批发客户在年底或月底等关键时刻的屯货,也暂时挽回了销售经理们的一些面子,所以大客户多多益善。但公司高层却认为:占整个公司年销售额50%以上的大客户对公司的风险较大,还包括信用赊帐等财务上的风险。随着经销商越来越大,便向厂家提出这样那样的要求,包括更高的销售折扣,更大的信用额度和使用周期等,最关键是渠道长导致厂家掌控终端用户能力不强,市场反应不快,所以并不鼓励发展批发大客户。
那么,经销商又如何看呢?B经销商吴老板说:“我365天天天忙到天黑,算上公司一年各种费用和给下线二级商放帐的利息损失,我公司的利润在哪里?市场是厂家的,品牌也是厂家的,我至多是为厂家打工。”A经销商万老板也有报怨,当初厂家销售经理许诺年终返利会与销量挂钩,销量愈多返利率也会同步增长,但今年我计划将去年的目标翻一番,你们却不愿将返利率也同步增长。
在网络扁平化理论风行,强调零售终端拦截的今天,难道我们是真的不需要批发大客户了吗?削弱还是发展大客户,大家展开热烈讨论,因为它将决定新的一年乃至今后几年公司的渠道策略和方向。为看清这个问题,我们再回到社会分工这个原始的话题,如果说经销商在现代商品社会中还是不可替代的话,那么它的作用是什么?一般认为有三个作用:一是厂家的销售平台(以渠道铺货销售能力,下线客户结构,零售批发比例等来评估)二是厂家的物流平台;三是厂家的资金平台。能够为厂家构筑这三个平台的经销商才有其存在的理由,这个原则同样适合批发大客户。我们以此分析A经销商和B经销商。


首先我们分析A公司和B公司的销售平台。他们均是笔者公司最重要的经销商,其渠道铺货销售能力是不容质疑的,尤其是A 公司成为K公司正式经销商仅一年有余,就一跃成为排行榜的首位。分析A公司的下线客户中,销量占其70%以上的是100个小客户,而且均是最终直接用户,我们的销售员在A公司发货处作过粗略统计,其每天的发货提货车辆不间断,而且一个月内少见重复提货的客户,大多是新面孔。而B公司的下线客户中,销量占其75%以上的是4个大二批商,最终用户掌握在二批商手中。很明显,B公司的渠道更长,利润层层迭加造成其在渠道终端的产品价格无优势,零售终端的市场反应滞后又造成厂家反应滞后。故虽然K公司销售额平均增长24%而B经销商年销售额仅比去年同期增长2%,这是重要原因之一。更糟的是,4个大二批商均成为竞争对手猎取的目标,无论丢掉其中的那个客户,对B经销商销售量的影响都将是极大的。
第二我们分析A公司和B公司的物流平台。由于交通地理原因,A经销商的运输方式为厂家船运至码头交货,再自行短驳其公司仓库,下线客户50%自提为主。A经销商体现出的一流的物流水平 - 极低的运输成本和配货技巧,真是让厂家的物流经理们瞠目结舌,自叹不如。反观B经销商的运输方式,为厂家汽车直达4个二级商和其零售终端。在享受厂家提供的物流服务的同时,他也丧失了货物配送带来的益处。
第三再分析A公司和B公司的资金平台。应当说两者均是当地有深厚社会基础的大商户,资金实力不在话下,都能很好的起到为厂家规避资金风险的作用。其一他们都有足够的资金来订货和铺货,其二厂家也有足够的信心在必要时给其信用支持。但从A公司和B公司对其下线客户的信用控制却有不同的表现。还是下线客户的结构问题,A经销商的下线二级商主要是100个小客户,80%以上是现款现货,而B经销商的下线二级商主要是大客户,均要求赊帐销售,月底付款,个别须2-3月,资金压力大,还有利息损失。

大家的讨论和分析似乎很透彻,我们是否还需要批发大客户?回答是肯定的。需要怎样的批发大客户?相信以上的分析也作了肯定的回答。但这仅仅是厂家在确定其渠道模式时,站在自身角度得出的结论,并没有顾及下游的经销商和零售商,因此渠道在整体运行上还不能产生上下游的协同效能,我们需要在制造商和经销商之间找到某种平衡。以下是K公司与经销商在制定新的一年的销售目标时,双方经过充分协商,在渠道运作上为达到双赢达成的原则上的共识,
对A经销商,他出色为厂家构筑了销售,物流和资金平台,真正做到与厂家分工合作,优势互补,起到延伸厂家服务的作用。对这样的批发大客户,我们不但不限制而且要大力支持,发挥其更大潜力。但对其要求的今年目标翻一番,返利率也须2倍增加的要求,并未完全答应,而是提出一套折衷的方案。A经销商今年的目标须是去年目标的两倍,达到去年目标部分,仍然维持去年的返利率,超出部分返利率在去年基础上增加50%,另50%公司专款专用,用于当地的市场推广促销和广告费用。即对市场起到拉动作用,使经销商受益,增强其忠诚度,又提高了厂家产品的知名度和对市场的控制。应该说这是个双赢的计划,大家都能接受。
对B经销商,最大的问题是渠道过长,下线客户的结构不合理,批发比重过大,平台作用不明显。如果不对其的网络渠道作整合,这样的大客户迟早要淘汰出局。我们有二个方案可实施:一是帮助B经销商对二级网络实施扁平化,提高网络密度,发展零售终端。第一年的目标是区域内大客户的销量比例降到50%左右,以后再逐步下降。二是厂家直接发展其二批商成为一级经销商。考虑到B经销商与K公司有超过六年的合作关系,是忠诚度较高的客户,且在当地行业内有一定领导者的威望地位,最重要的是对VIP级的大客户的政策还是应慎之又慎,毕竟占公司年销售额8%以上。最后我们采取较保守的第一方案,除了理性和利益外毕竟还是有感情的因素在里面。
通过对以上二经销商的分析,大家理清了思路,并有了一个正确的方法来评估其它批发大客户从而发挥其优势。

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