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屁股如何决定脑袋 —浅谈总经理角色认知及培养对策

作者: 梁占海  上传时间:2013-12-12  浏览:47

屁股决定脑袋,是说位置决定着思维方式,归根结底就是角色认知问题,因为认知决定思维方式,思维方式影响行事风格,行事风格反应岗位角色。

一、总经理的角色认知:

总经理,字面意义上,是经营管理的总负责人。这是角色定位的基础。结合13年工作经历,所接触的无数形形色色总经理,在此基础之上,对其角色,总结规律,提炼如下。

1、股东利益的代表。

企业是一种谋取利润的组织,存在的价值在于增值。当所有权与经营权分开后,总经理作为经营企业的代表,其直接价值就体现在企业的增值上。增值与否,是定性的问题;增值多少,是定量的问题。没有定性基础,谈不上定量。所以,能使企业增值,是总经理的角色中最重要的一个角色。

关于企业增值,补充三点。

其一,增值,未必仅仅是财务数据的增加。

诸如品牌价值的提升、市场占有率的加大、人力资源均值水平的提高等等。带领组织,按照企业成长的逻辑,与企业一起成长,即为增值。

其二,增值,是动态、持续的增值。

一个优秀的总经理,不仅仅是当下的英雄,更应是长久的枭雄。枭雄与英雄,要看乱世中是否持续找到食物。华为任正非在企业倡导的危机意识、张瑞敏提倡的国际化战略、国美电器的“1+1”人才计划等等,都是为组织的未来找出路。冬天来了,能否活下去。是总经理每天必须思考的问题。

其三,创造但不挥霍财富。

新教伦理对资本主义发展的促进是不可否认的。以“天职”观念和禁欲主义为主要思想的新教伦理认为,尽可能多的创造超过自己生活所需的财富,但并不挥霍财富,在道德上是值得称赞的。

有意义的不是财富,而是进行创造财富的这种“不间断的劳动”。创造财富,更多是对上帝所创造的这个世界产生意义,这是一个上帝的子民应有的生活。

作为总经理,你的上帝,就是股东。

2、企业的忠诚者。

忠诚,往往不是说出来的。任何意义上的忠诚,首先需要时间的积淀去证明。新婚一年为纸婚,双方不可谈忠诚;反过来,一个和企业一起奋斗了10的总经理,没有人会相信他对企业不忠诚。

其次,忠诚是可以看出来的。当企业利益受损时,是见利忘义还是见利思义?当行业不景气,是否与员工一起牢骚、抱怨、批评与责备?孰是孰非,下属看的明白。

总经理,是不是忠诚者,我倒觉得不如从以下四个方面去看。

首先,对行业是不是忠诚。是否持续关注行业发展状况,有自己的判断。是不是“干一行爱一行”,显的尤为重要。

其次,对企业是不是忠诚。选择企业就像选择一段婚姻,不管先结婚后恋爱还是先恋爱后结婚,既然结婚了,就好好过日子。是不是在好好过日子,股东能看出来。

再次,对职业是不是忠诚。一份职业,热情很重要。从执行者到管理者角色的转变,需要胆量,更需要兴趣。

最后,对自己是不是忠诚。光明磊落,敢作敢当。

    3、组织的代言人。

代言,就是你代表组织,组织通过你来体现。

总经理,作为组织代言人,至少几个方面来说明。首先,形象符合角色。看起来,像个总经理的样子。其次,要么给下属温暖,要么给专业支持,什么都不给或给不了,就是失职。再次,是不是出现在最困难的地方。最后,时刻维护组织的权威。

代言,还体现在,总经理无时不刻在影响着组织的性格。兵熊一个,将熊一窝”。就像民营企业文化就是老板文化一样,组织的文化就是总经理的文化。

在明治维新时期,日本提出“脱亚入欧”的思想,上下一心,进行制度变革,全力发展现代企业,终成为亚洲第一个进行资产阶级革命并取得胜利的国家。

所以,代言人,不仅要像而且有能力带领组织追求目标。

二、总经理角色定位培养决策

帮助总经理做好角色认知,需要解决三个问题。一是帮助总经理正确理解角色;二是顶层设计,扶助角色认知并成长;三是评价优劣、大浪淘沙。

1、正确理解角色。

最直接的方式,是建立一个标准,也就是总经理素质模型。

分维度、分层次正确剖析总经理的岗位素质要素。类似刻度尺,够不够格,一量便知;差多少,一算就明白。

实际操作中,首先,可以不追求大而全。结合企业发展战略,对总经理阶段定位要有所区别,并且,保证清晰。例如,规模扩张,就要考虑其发展组织、带队伍的能力;经营做实,就要考虑其精耕细作、提升市场占有率的能力;短期效应,就要考虑其利润水平、自持现金流的数量等等。

可以考虑前期建立总经理行为固化模板或《四周成长手册》。诸如:重大决策前是否开会、是否按照管理流程行事、是否时刻关注经营态势、是否保持一定频次的深入一线等等。督促改进,长此以往,不断重复。

其次,建立案例库。通过案例教学,剖析成败,找到不足并进行弥补,角色分工渐渐清晰。

第三,回归人性。魔鬼训练营,是锤炼人性最好的培训项目。总经理身在其中,面临生存考验,方显自身价值;价值体现,就是角色的价值。

最后,半年度或年度民主测评也能说明问题。设计角色问卷,自我评价、由下属及同级进行评价,及时认清并纠正角色上的不足或缺失。

2、顶层设计。

(1)利益捆绑。代表谁的利益,就和谁的利益捆绑在一起。这是设计的基础。股权、期权、年薪等长线设计,归根结底就是希望总经理和企业利益捆绑在一起。利益面前,让你的角色认知有了依靠。

(2)选拔。是否从一线产生;是否按照总经理晋升通道成长等等,都是考虑因素。经历与经验往往决定角色的基础价值;素质测评,决定角色的可提升价值。科学的总经理选拔机制,往往影响其角色的认知。

(3)培养。角色是需要慢慢培养的。不仅需要好的导师,而且需要时间。总经理的代理制、导师制就是为了此目的而设计。通过培养,角色逐步清晰,所需能力逐渐明了,对自身短板深入了解,才能不断成熟。

(4)激励。科学良好的总经理激励模式,可以加速其角色认知的进度。

3、分层管理。

(1)评价优劣,分级管理。适度拉开总经理角色差距,打开内部成长通道,找到自身位置。

(2)底线淘汰。优胜劣汰,列出总经理高压线,一旦触碰,就会面临淘汰。

综上所述,对于总经理角色认知,需要自身,更需要企业人才发展部门的努力,在设计的基础上,不断改进,加速总经理角色认知的长度与宽度。试想:如果我们有100位优秀的总经理,进入到100个城市,带领上千名职能经理,几万名员工冲杀在市场一线;此时,企业就与总经理一起快速的成长起来了。


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