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荣事达:“和”商理念下的企业核心能力

作者: 5d-class  上传时间:2015-03-30  浏览:126
荣事达:“和”商理念下的企业核心能力

中国人讲求“和为贵”,中国的生意人讲求“和气生财”,而将这个“和”字真正融入企业,形成企业核心竞争力的,必首推荣事达集团有限责任公司。统领荣事达步步登高的陈荣珍,被誉为中国的“和商”,与被誉为“哲商”的海尔老总张瑞敏,成为中国白色家电业最具特点的一“哲”一“和”企业家,深受企业界的关注。

荣事达是中国的家电行业冲出一匹黑马,在14年中将300多万元变成了近30亿元,这个增长速度足以让人另眼相看。能在众多的家电企业中脱颖而出,正是因为他们领会了“和”字在商业中的真谛,用这把温柔的利器打造了企业的核心竞争力,闯出了一条成功的坦途。

一、困求生  和求强

在发展初期,荣事达的基础相当薄弱,企业也面临着重重困难。

荣事达的前身是合肥新新机具厂,那是一个生产电动机、锁具等产品的集体性质小厂,全厂有300多个职工,资产300多万元。在改革的浪潮中,小厂也开始苦苦地寻找新的发展道路。1980年下半年,厂里的领导和一批技术骨干,四处搜集资料、学习经验,终于在四个月的苦战下装成了20台能够运转的洗衣机,起名叫“百花”。有了自己的洗衣机,在第二年,小厂便改为合肥洗衣机总厂,但是生产的洗衣机产品一直不好销,全厂陷入了困境。直到1986年,厂长陈荣珍走马上任,重新给总厂带来了困境中求生存的希望。

上任当年,认真地分析了情况,陈荣珍果断地做出决定:“生死攸关,就在掌握高新技术。”为了能掌握高新技术,不惜以高达900%负债率的代价贷了2700多万元,用于引进了日本三洋双桶洗衣机技术及生产线。厂里生产洗衣机的能力和水平提高了,一年生产出了9.2万台好质量的洗衣机,但是牌子不出名,光库存就不得不积压了3万台,总厂仍然没有走出困境。

为了能让企业摆脱困难,陈荣珍不得不做出了让步,然而这一让步,却走出了荣事达弃牌、借牌、创牌的道路。并且通过一次联营、三次合资的方式,荣事达呈“几何级的增长速度”闯出了自己的天地。从1995年起荣事达的洗衣机产销量雄居全国第一,并且连续四年获得桂冠。

现在的荣事达集团有限责任公司是中国最大的洗衣机生产基地、中国最大的综合家电制造企业之一。原有300多万元增长成了30亿,原有300多个员工扩增到近万人。还拥有11个子公司,其中中美合资公司7个,中日合资公司1个,成为国家大型一档企业。

    集团生产的洗衣机主要有荣事达、三峡和三洋三个牌子,产品从低档到高档配备齐全,获得了产销量四年全国第一的佳绩。1998年,又推出了融合世界最新技术的荣事达全能冰箱,以技术优势赢得了一致好评。推出的电热水器、微波炉也因科技含量高,深受消费者信赖。2001年,荣事达洗衣机、电冰箱均首批获得“中国免检产品”称号,荣事达洗衣机还首批荣获“中国名牌产品”称号。荣事达产品质量过硬,通过了ISO9001ISO9002国际质量体系认证、ISO14001国际环境体系认证,产品远销到全球130多个国家和地区。

    技术是家电产品的生命,荣事达投入了近千名专业人员搞研究开发,专门设立了六个研究所。在企业里面建立科研所,成了业界的焦点,引起了国务院的重视,这在我国还是头一回的新鲜事。在技术上的大力投入,使荣事达成为波轮洗衣机唯一的“国家级企业技术中心”,并且荣事达的CAD应用技术在全国也处于领先位置。

1997年,荣事达发布了我国第一部企业自律宣言,即《荣事达企业竞争自律宣言》,次年,又推出了《市场竞争道德谱》。体现了荣事达的“和”商理念,这就是荣事达成功的企业核心竞争力,是他一路直上公开的秘密。今天的荣事达是国家大型一档企业、全国高新技术百强企业、中国500家最佳经济效益企业、中国最大100家外商投资企业、国家质量效益先进企业,还是世界最大的洗衣机生产基地。 企业的成绩,证明了“和”商理念在市场竞争中的巨大作用。

荣事达集团正积极地向规模化、现代化、国际化发展,并为企业制定了明确的目标,要在“十五”末达到年产各类洗衣机300万台、节能环保冰箱150万台、电机500万台、热水器100万台、微波炉200万台、大中型模具200付、配套产品1000万套的规模,销售收入要达100亿元,利税要达10亿元。并且要成为国家特大型企业,做国内领先的家电产品综合制造集团及国际性现代化家电企业。

二、“和”商理念

有人提出:“企业文化就是‘老板文化’。”虽然有点过于武断,但企业家的思想是企业文化的原型是不争的事实,因而企业文化在很大程度上反映了企业家的价值观和领导风格。企业文化必然体现时代的特色、地域的特色、行业的特色、企业的特色和企业家的特色,所以它只从能企业的实践中来,独一无二。一般而言,企业文化最初的核心理念是由企业的核心人物个别提出,再通过集体推敲润色定案。企业家自然就是这些核心人物中的核心人物,他的思想不可避免地给企业文化加上了深深的烙印。

企业家是企业的领导者和管理者,他全程全方位地控制企业的运作,因而企业的竞争实质上是企业家的较量。企业家精神就是竞争的主领思想,它决定了企业的纲领和谋略,大局上把握、全程中监控,是企业核心竞争力的核心思想。以企业文化为核心竞争力的企业,更是突显了企业家个人思想对企业的重要作用。

1、外“和”

    中国自古就看重商业道德,有“财自道生,利缘义取”商业文化,经商要利义并重。陈荣珍传承徽商之道,提炼出了“和”商理念,在市场竞争中,他提出了“自律”与“他律”双原则,就是商业行为应以“和为贵”,奉行利益共享的“双赢”原则,诉求对商业行为实施自我道德约束。

在外部的商业竞争中,陈荣珍坚持“互相尊重、相互平等;互惠互利、共同发展;诚信至上,文明经营;以义生利、以德兴企”。

1988年的抢购风中,生产厂家都“火”了起来,市场上抢着进货,陈荣珍的厂也不例外。但是无论是谁来了,都想方设法地给货,不让来的商家空手而归。在别处要陪着笑脸,在这却得到了和气地接待,互相就成了生意上的朋友。1989年的下半年,经济突然大紧缩,生产厂家“火”不起来了,产品大量积压,但是陈荣珍的厂却照常运转,正是抢购风中交下的朋友帮了大忙。这件事体现了“互相尊重、相互平等;互惠互利、共同发展”商业精神,也陈荣珍更加深刻地体会到“和”字的可贵,加快了荣事达用“和”打造核心竞争力的进程。

1995年夏,贵阳经销商因水灾损失20多万元。在别人危难的时候帮一把,陈荣珍当即决定:损失严重的,无偿退货;部分受损的,负责更换零件。为此荣事达损失了19万元,但却在商业界树立了良好的企业形象,受到商家的尊敬和信任。“诚信至上,文明经营;以义生利、以德兴企”,荣事达的商业理念再次在企业的发展中得到了映证。

2、内“和”

    “和”商理念在外表现为“双赢”,在内也是“双赢”局面,只是互利的双方是管理者与被管理者。虽然企业有上万名员工,但是陈荣珍对每一个人总是笑容可掬,企业上下一团和气,营造了家的氛围,难怪全员一条心,甘心在荣事达效力。

    曾经有一个企业的骨干人员向陈荣珍提出要去深圳,因为他的亲戚在那办了一个厂,特别需要管理人员,实在不好推脱,并且那边开出的报酬比荣事达高得多。陈荣珍深知这位骨干在企业的份量,对企业的发展起到过很大的作用。放他走实在舍不得,但是帮亲戚是应该的,况且报酬又高,最终还是答应了他的要求。临走前,陈荣珍诚恳地说:“荣事达也很需要你,你去帮三个月再回来好不好?”过了三个月后,这个骨干真的放弃了高薪,回到了荣事达。荣事达大家庭的温暖,陈荣珍与员工深厚的感情,形成了一根情感的纽带,将员工与企业紧紧地系在了一起。

把企业看成家,把同事看成亲人,员工们为了企业的发展忘我的工作。荣事达在外跑销售工作的人员上千,每年都有三百多天的时间在外,回家的时间很少,但是有着企业的关心和照顾,他们安安心心地在市场第一线工作。有一次,一个驻河南分公司的业务员回合肥办事,预先订了当晚返豫的票,可是他的女儿在傍晚遇上了车祸。销售经理立即给他续假,让他能照顾女儿。但是当销售经理来到医院时,却看不到业务员,这才知道业务员已经在回工作战线的路上了,走前他只简单地说:“公司会帮我照顾好的,我放心。”员工能对企业如此信任,能为企业如此“卖命”,出自于企业对员工真心实意的关怀。

3、《荣事达企业竞争自律宣言》与《市场竞争道德谱》

    市场竞争是残酷的,不少厂家不择手段地进行恶性竞争。有人说:“文明,只有在富裕之后才能出现。现在大家是在稀泥窝里炼拳,别想干净。”这种消极、悲观的论调影响了不少企业,市场亦加混乱。但是陈荣珍不这样认为,革命时期共产党再穷也不拿群众一针一线,还不是照样打下了江山。现在搞市场,更是要讲求共赢。这是战略管理的重要思想,在供应商、竞争者、潜在竞争者、顾客和企业的五力模型中,追求的是共赢局面。企业发展的更高层目标,是有利于社会的发展。

    陈荣珍深恶痛绝不道德厂家的短利行为,他将自己的“和”商理念提炼后,于1997年在中国企业界推出了第一部《荣事达企业竞争自律宣言》,又在1998年推出了《市场竞争道德谱》。“和”商理念至此更加完整,而且也更有利于将该理念贯彻落实到企业的经营活动中,使企业的核心竞争力得到了进一步的提升。

《荣事达企业竞争自律宣言》与《市场竞争道德谱》是“和”商理念的具体体现,主要有以下的理念:

1、“和商”理念的核心思想:倡导相互尊重、互相平等,互惠互利、共同发展、诚信至上、文明经营,以义生利、以德兴企的道德规范和企业自律准则,并用它来调整企业对内对外的各种关系。

2、一切从消费者的利益出发,严于律己,宽以待人,在企业内部严格实行零缺陷管理,追求产品零缺陷和服务零缺陷。

    3、全心全意地为顾客和用户服务,做到顾客满意、用户满意。

    4、把“和商”理念转化为全体员工的共同意识,以实现“办一流企业,创一流品牌,树一流形象”的企业目标。

5、对竞争对手,强调共存“双赢”,共同发展。

6、对供应商,以诚相待,愿与供应商结成质量效益命运共同体,共同努力为社会提供优质产品。

7、对分销商,热情相待,真心相处,相互协作,共同维护消费者权益。

8、对国外合作伙伴,坚持相互尊重、平等互利、风险共担、利益共享。

荣事达看到我国家电市场竞争过于激烈,从“和”商理念的角度出发,向全社会发布《荣事达企业竞争自律宣言》和《市场竞争道德谱》。在企业内加强“和”商理念,又将该理念从企业引向社会,希望能形成一个共赢的和局。

通过《荣事达企业竞争自律宣言》和《市场竞争道德谱》,荣事达将其在十多年经营中悟出的道理提炼出来,期望形成外和、内和的共赢局面。“和”商理念是荣事达的企业文化的核心内容,是建立在企业群体文化共识、理想认同和行为规范上的企业经营理念,它的独特性将企业与竞争对手在消费者心目中区别开来,形成企业有效的竞争力。“和商”得到了整个社会的认同,有利于为企业的健康发展提供一个融洽的环境。

三、“和”商理念的渗透

企业核心竞争力是在企业长期经营过程中孕育的,不同的企业有着不同的核心竞争力,在北京大学举办的“华凌·中国经济论坛”讨论中,各抒己见,研究国际贸易的王俊宜教授认为经营理念、科学决策是企业最核心的竞争能力。 当然,不同的企业的核心竞争力体现在不同的地方,但是对荣事达,“和”商理念确实是企业最核心的竞争能力。并且,荣事达已将这个理念成功地运用到企业的经营管理中,渗透到了企业的各个环节,确实地加强企业在各方面的能力,促进企业竞争力的形成和发展。作为核心能力,不只可以在某方面一时具有优势,还可以被企业利用到其它新的领域和新的时期之中,因为它具有延展性。所以,荣事达的理念已深深地运用到企业的管理之中和企业的经营之中,促进了企业实力的打造、品牌的发展,引领企业向更广阔的空间挺进

1、零缺陷管理

清华大学经济管理学院、中国科技大学商学院工商管理硕士班名师组成专家组,对荣事达进行深入地研究,将荣事达以“和商”理念、“零缺陷管理”为核心的荣事达经营管理模式收录入我国这两大名校的MBA案例库,成为经济理论界研究中国企业经营模式的典型代表。

核心能力的形成和发展本身就是一个创新的过程,如果只是通过学习而来就不可能具有竞争力,所以核心能力是特定企业在特定条件下所具有的。荣事达在管理上创新,是核心能力创新发展的延续。在管理之中,荣事达首先融入的是“和”商理念,对消费者、对社会讲道德,因而产品的生产和流通都应该是符合这个思想的,即追求对消费者和社会提供完美的产品和服务,最大程度地增进消费者的价值。企业完美的经营管理是提供完美的产品和服务的保障,所以产生了对管理零缺陷的追求,这就是对管理的创新,也是核心能力延续发展的创新。

“零缺陷管理”理念的发展

    “零缺陷管理”借鉴了“无缺点运动”的思想,但是荣事达的这一理念是在其基础上的提炼和升华,是自己十多年的经营经验总结,它的发展分了三个阶段。

第一阶段是1986年到1991年是“零缺陷生产”的酝酿阶段。荣事达意识到质量满足消费者的需要,产品才有竞争力,于是树立了“一切为了满足用户的需要”、“质量是企业的生命”、“用户是上帝”的管理理念,提出了“唯一等品出厂”和保证“出厂产品100%合格”的质量目标。同时,将质量管理独立为专业化职能,成立质量检验科和测试中心,编制企业质量管理手册,构建了质量管理体系。这一阶段明确了质量管理意识和目标,构筑了质量管理体系的框架,初步完成质量管理的基础性工作。

    第二阶段是1991年到1995年是“零缺陷生产”的实施阶段。针对员工对这一管理思想存有疑虑,通过对美国、日本、瑞典的“零缺陷生产”研究,荣事达正式提出了“零缺陷生产”管理系统。员工的态度从被动变成主动,每个员工都参与质量管理,更加侧重事前防范。企业还在现有的规章制度、管理程序中加入了“零缺陷生产”思想,使这一理念得到了实质性的发展。

第三阶段是“零缺陷管理”的正式提出。在“零缺陷生产”的实施过程中,荣事达逐步地将这一理念向供应、销售、服务、财务、决策、**等企业管理领域延伸,把质量管理引入到更多的层面和环节,产生了一场新的管理革命。荣事达正式提出了“零缺陷管理”,它的基本内涵和原则是以宗旨和目标为基础,通过对经营各环节各层面全过程全方位的管理,保证各环节各层面各要素的缺陷趋向于“零”。

“零缺陷管理”是管理界的一场革命,从全方位零缺陷的思想,要求企业做得更精更好,追求完美。这是出于对消费者、对社会的责任,更是出于对企业竞争力全面打造的要求,只有全方位地把工作做好,才能在此基础上形成自己的核心竞争力。

零缺陷管理的具体实施

荣事达的零缺陷管理是一个崭新的体系,是一个学习先进管理方法的过程,更是一个基于企业核心竞争力构建的自主创造过程。在零缺陷管理的具体实施中,荣事达将这种理念延伸到企业管理的各个角落,从最初的决策,到供应环节、生产环节、服务环节,再到**,都完整地体现了零缺陷的理念。通过全过程和全方位的理念引导,荣事达的核心竞争力得到巩固和加强,使企业有能力创品牌、有实力结联盟,是企业形成核心能力的基础,也是核心能力的重要组成。

    决策是企业的灵魂,决策关系到企业的生死存亡。陈荣珍的零缺陷是要将决策的失误降到最低的可能,不能让错误的决策在企业经营过程中蔓延。荣事达总结和采取了一套“零缺陷决策”方法及相应的管理形式,并把它视为整个“零缺陷管理”体系中的重要层次,荣事达主要从三个方面实现这个理念。首先是决策组织架构——荣事达集团下属的企业单位多,集团将下属单位按经营权责性质分为三个类型:集团总部作为投资管理中心、合资企业均为利润中心、全资企业和其他独立核算单位则是成本中心。其次是决策制定的规范和程序——制定决策前,收集整理信息和资料;有多个决策方案,以备有变化时替代;决策由决策群体共同决定;所有的决策资料均要建立档案,还要建立项目库和各种信息资料库等等规定。有了规范和程序,保证了决策过程的科学性,减少了决策失误的概率。最后是决策实施过程的控制——能否按着决策思想操作,直接影响决策成败、方案效果。效果实施过程严格按照三个环节进行,先定出各绩效指标,全程进行监督检查,对于出现的问题要及时反馈并校正。从大局上、从细微处,都有政策可找、有规定可寻,确保了决策的科学性和实用性,降低了决策的失误可能性,并避免错误的决策对企业造成连续的影响。集团神经系统正常,才能保证行为的正确,决策层是企业打造核心竞争力的重要领导层,因而决策上的零缺陷是企业核心能力正常发展和发挥作用的重要保证。荣事达每次重大决策的正确,都带领集团上升了一个新的台阶,正是因为决策系统的零缺陷要求,才使集团一帆风顺。

零缺陷供应是零缺陷生产实现的前提和保证,体现了零缺陷管理超前防范的基本思想。为了增强企业的竞争力,企业有增大产量、更新产品和提升品质的强烈需要,因而对供应管理提出更高的要求。荣事达零缺陷供应的基本要求有:供应环节不得向生产环节传递有缺陷的原料和零部件;零缺陷供应涵盖了原辅材料和外协零部件供应的质量、品种、规格、数量、以及价格、供应时间、节奏、周期、贮存和仓库管理的一系列方面的要求;本企业与协作配套企业形成“利益共同体”,保障供应的稳定和可靠性;供应部门和财务部门共同监督核算,对物耗及成本进行有效控制。对供应环节提出基本工作要求,在管理制度上进行有效的监督和控制,这是确保企业产品有竞争力的最基础环节。

零缺陷生产是零缺陷管理的基础,也是零缺陷管理的核心。1995年,荣事达按照ISO9001标准和零缺陷生产思想相结合,制定了质量手册,35个程序文件、87个管理文件和298个质量记录。进一步完善了零缺陷管理的内容,通过制度的约束力将零缺陷生产落到实处。零缺陷生产的主要内容有以下几方面:产品的设计要立足于高起点、新要求、精益求精;所有工序必须一次成功;上道工序对下道工序提供的产品必须是合格品;有生产过程中设置必要的质量控制点,对产品的质量状态进行监控;无限追求产品质量,抓住使差距越来越小的问题,利用PDCPAMS不断循环;通过质量教育和培训,使每个人都主动做到精、细、严、零缺陷,追求完美。1996年,荣事达通过了ISO9001质量体系认证,并获得全国质量效益先进企业称号。在生产过程中严格把关,使企业的产品质量迅速上升到一个新台阶,提高了产品的竞争力。

零缺陷服务是零缺陷管理中的重要组成部分,是生产管理的后续部分,其作用是增加用户越来越重视的产品外层价值。市场竞争越来越成熟,许多企业打出服务牌,作为产品价值的延伸。荣事达建立了一套完善的服务体系,主要从三个过程来控制服务零缺陷。售前服务——从销售网络的设置、销售组织的功能、销售人员的岗前培训、销售现场管理等方面控制,保证售前工作无差错。售中服务——经销商是零缺陷管理中唯一不能完全由企业控制的,只能通过影响。荣事达一直将经销商看作是企业的支持者和合作者,有着共同的利益,应该互帮互助,“和”商理念柔化了荣事达与经销商的关系。虽然荣事达和经销商有着不同的管理理念和运营模式,但是在“和”商理念的影响下,减少了磨擦,增加感情,形成共赢。售后服务——直接面对数以万计的消费者,是最麻烦的工作阶段,也是企业能否再发展决定环节。十多年来,在各省市消协的质量投诉栏里,荣事达集团售后服务的投诉率始终为零。消费者百分之百满意和投诉率为零,正是荣事达零缺陷的管理目标。零缺陷服务是零缺陷管理的有机组成部分,虽然工作烦琐,但是直面经销商和最终用户,工作的意义非常重大。在差异化竞争中,各企业都相继把目光放在了服务领域,因而服务方面的竞争也越来越激烈。荣事达将“和”商理念渗入到零缺陷管理中,转变了与服务对象的关系,确定了更高尚的服务目标,使荣事达的服务具有自己的特色。用特色的服务增加用户产品外延的价值,使企业的竞争力在市场中更显突出。

零缺陷**的目的是不断实现资本的增值扩张和财务管理正常。荣事达集团资本的快速扩张,经历了三次重要的资本扩张过程。第一次是“抓住机遇,负债经营”,以资产负债率高达900%为代价,换取一次企业发展的机遇;第二次是“盘活存量,转股引资”,让出一部分股权和合资的方式,为企业引入资金;第三次是“以存量资产作价入股,引资扩张”,与美国美泰克公司合资合作,使集团公司净资产一下猛增为21亿。三次重要的资本动作,集团也得到了三次质的飞跃,为培植核心竞争力提供了资金支持。在财务管理中引入零缺陷的管理思想,确保了资本运营的安全性和规范性。荣事达的财务管理由传统的“管钱管物”转型为“理财型”,在企业的多个环节参与决策和监督。加强财务的管理制度,推行微机数据模式管理,使财务管理向科学化和现代化发展,保证财务工作的无缺陷。我国企业在资本经营方面才起步不久,荣事达在财务方面的探索经验是值得其它企业借鉴的,企业由生产经营型向资本经营型转变,财务管理是一个重要的新课题。

    荣事达的“零缺陷管理”最初是借鉴国外的“无缺点运动”,雏形是“零缺陷生产”,在企业的经营过程中,不断地将这个理念引入到供应、服务、决策、**领域,共同整合成了“零缺陷管理”。通过主观努力,消除人总是要犯错误的惯性思想。第一次就要成功的理念,使企业更为谨慎、认真,使企业的各项工作成功率大大提高,从整体上增强了竞争能力。市场经济下的企业越来越成熟,靠对手的失误、靠单个优势,都是不可能让企业真正地发展。现在大企业间的竞争,逐渐体现在每个环节、细微之处实力对比的积累上,只有各方面都做得够好,才有可能以核心的竞争力带动企业发展。“和”商理念倡导企业对顾客、合作者及整个社会负责,带着这种思想,追求工作的完美。荣事达的零缺陷管理,虽然对企业来讲有些苛刻,但正是这种执着的追求,才让企业培植了有扎实基础的核心竞争力。

2、弃牌、借牌、创牌

今天人们对“荣事达”已是耳熟能详,但是它的创牌经历是非常艰苦的,从第一台洗衣机出厂至今,走过了弃牌、借牌、创牌三部曲,成为今天国内的知名品牌,这个过程需要巨大的勇气和胸襟。竞争要讲战略,在不同的时期应选择不同的战术。

荣事达的前身合肥洗衣机厂生产过“佳净牌”洗衣机,但是质量差根本无人问津,后改用“百花牌”。但是质量仍然不稳定,品种又不新,产品只有积压。陈荣珍刚上任就认识到家电产品的竞争力就是产品的高新技术,便以高达900%的负债率贷款2700多万元用于引进生产技术和生产线。当年就生产了9.2万台好质量的洗衣机,但是万万没有想到,因为牌子不响,形成了巨大的产品积压。因为“百花”品牌给人的印象仍是落后生产设备生产出的产品,代表的是低质品,在市场上早就没有竞争力。这个品牌不但不能为企业带来价值,还成了束缚企业发展的羁绊。企业面临三种选择:一是等“百花牌”被消费者认可;二是创新牌;三是借牌生产。第一种选择,企业等不起;第二种选择,企业已负债累累,没有资金用于创牌;只有第三条路,才能解决企业面临的困难,迅速积累资金还贷。陈荣珍等领导果断地做出决定——弃牌,就是丢掉这个包袱,让企业轻装上阵。弃牌之后,企业并没有立即创立自己的牌子,因为一个好品牌的创立不是一朝一夕的事情,那需要有雄厚的实力,有时间的积累,有全方位的支持,对于一个刚起步不久的小厂来说,这太难了。没有实力,又在“和”商理念追求合作共赢的影响下,选择了借牌,共同发展。寻找一个现有的品牌,借助它的竞争力把产品推向市场,是企业当时最佳的选择。

当时的上海“水仙”洗衣机在市场非常畅销,年产百万台,还获得了全国银奖。1986年下半年,上海“水仙”洗衣机厂派人来合肥考查,陈荣珍抓住机遇,决心借“水仙”的牌子。这个决定需要很大的决心,因为上海引进的是早两年日本“夏普”的设备和生产技术,而合肥引进的是日本近期“三洋”的,从技术和外观上都强过上海,只是比上海晚了几年创牌。企业的竞争力是由品牌体现的,它是区别企业的标识,在没有自己的品牌之前,无论产品再好,都不可能迅速地得到市场承认。在现实的面前,不得不做出了这个痛苦的选择,但是借牌不是目的,借牌是为了创牌的手段。荣事达人埋头苦练内功,增加投入、改进技术,提高质量、扩大生产,同时在全国建立销售网点。合肥生产的大波轮、新水流洗衣机,产品比上海的还要略胜一筹,再加上优秀的售后服务,更受用户的欢迎。精明的顾客注意到了产品的差距,进货时点名要合肥的“水仙”。在市场上得到了承认,而且六年间不断地积累资金,一面还债一面累积资本,终于在1993年决定打出了自己的品牌——“荣事达”。

创牌要冒很大的风险,弄不好会失去原有的市场,可能从此一蹶不振。关键时刻,陈荣珍鼓励员工说:“如果我们老是藏在别人的翅膀下,那就永远也学不会飞。我们要上下一心,背水一战。这一仗,一定要打胜,不允许失败。”不创牌不行,要想在市场中立足发展,就必须有自己的品牌,企业的竞争力就是通过品牌显示的。没有品牌的企业,不可能在市场中长久的生存,企业有再强的实力也不可能有竞争力,因为它没有给顾客留下什么长久易记的印象,它的成绩终将被市场淡忘。荣事达要打的是一场有准备的战,荣事达人比任何时候都小心。1993年元旦,荣事达洗衣机正式创牌,陈荣珍慎重地宣布:“只要运输不出问题,我保证运往全国各地的产品开箱合格率达到100%。”“荣事达”洗衣机第一批发往郑州、石家庄、沈阳、南京、武汉、上海等全国大中城市。很快,全国各大商场纷纷急电要货。历经六年的卧薪尝胆,终于成功地创下了自己的牌子,从此成为中国家电业的一颗明星。

1996年,荣事达又进行了第二次借牌,这次是借国际品牌,为的是“借船出国,闯荡世界”,是一次机智的战略决策。有了第一次借牌成功的经验,荣事达与美泰克合作中有立场有战略,坚持外方资本不控股,中方品牌不转让,但在国际市场上可暂借外方品牌。这次借牌仍是手段,上次是为了摆脱困境、打开国内市场,这次是为了闯入国际市场,起点不一样,却有异曲同工之妙。

3、联盟共赢

家电行业是我国较成熟的行业之一,在世界上也是名列前茅,但是急速的增长,也带来了产能过剩的弊病。国内相继开始一轮轮价格战、广告战、概念战……,却忽略了合作与竞争同等重要,只有竞争没有合作,企业就会失去发展的翅膀。因而要获得进一步的发展,战略性结构调整和资源重新整合是一条出路。

企业核心竞争力的形成有内部开发和外部获取两种形式,一般企业只重视前者。但是由于竞争的日益激烈,单靠内部开发是远远不可能走到行业的前列,因为越来越多的企业利用规模效应在市场中占据优势。企业联盟是迅速扩大规模的方式,可以在资金、品牌、技术等多个方面实现快增长。虽然联盟是快速增长核心能力的有效方式,但是许多企业在合作中只看到本企业的利益,不考虑合作者的利益,最终导致合作失败。荣事达是最会合作的家电企业,因为“和”就是荣事达最核心的理念,这是保证联盟成功的基础。

跨国公司的联盟已经司空见惯,形式也多种多样,如品牌联盟、技术研发联盟、市场销售联盟、协作配套联盟等等。但是中国家电业的联盟大多雷声大雨点小,直到荣事达与国美、苏宁、海信等结成战略联盟的实现,以及此前荣事达与中央电视台、宝洁、联合利华、柯达的系列合作,才让人领略到联盟的威力。

1993年,荣事达在资本利润率高达20%的情况下将企业49%股权出让给港方,获得资金1.1亿元,又拿这笔资金与日本三洋公司合资引进了1.18亿元。这次资本运营优化了资本结构,实现了二变四、四变八的扩张。荣事达又与美国四大家电厂商之一的美泰克公司合作,荣事达以5个企业的资产存量作价入股引进外资8200万美元,双方平权控股创办了6个合资企业,总体规模和实力又上了新台阶。1998年开始,荣事达进行资产重组,跨地域、跨行业组建了4家公司。合作使荣事达的资金迅速增长、企业规模扩大,为企业创造核心竞争力提供了有利的条件。

    荣事达认为中国的家电企业仅在国内结盟,发展的空间非常小的,应该走出国门,与国际跨国公司结盟,进行国际化。荣事达选择与国际著名的大型家电跨国公司结盟合作,与美国著名跨国公司美泰克,与位居世界500强前列的日本三洋公司,都结成了战略联盟。荣事达与美国美泰克实施全球联合采购计划,虽然后来荣事达中美合资板块进行调整,但这是一次平稳且蕴藏着新机遇的变动。中日合资荣事达三洋电器股份有限公司仍是荣事达效益非常好的板块。与国际联盟,扩展企业的发展空间,可以利用外来的资金,学习外来的技术和经验,为与国际竞争接轨作好准备。

荣事达在销售洗衣机时赠送宝洁公司的碧浪洗衣粉,还在卖场宣传碧浪洗衣粉,碧浪则在自己的包装上推荐荣事达洗衣机。荣事达还与宝洁共同出资做洗衣粉和洗衣机的联合影视广告。两者的产品具有相关性,互相宣传,不但效果好,还充分利用了广告资源节省了双方的广告费用。荣事达与柯达进行“新鲜一度,精彩e刻”的联合促销,消费者购买荣事达的“彩e”和“都市丽人”冰箱,即可获得“荣事达—柯达”精美礼品套餐——柯达相机+柯达200度胶卷+柯达·荣事达相册;在柯达的冲洗店张贴两家品牌联合促销海报,并向顾客赠送荣事达·柯达台历。荣事达和柯达还联合在全国开展大规模广告演示和现场推广活动。 在销售上,进行合作,共同利用了市场资源,互相借势,不但扩大宣传范围、增强宣传效果,还减少了宣传费用。

荣事达刚刚和国美签了8000万元的订单之后,又以2亿元的大单与苏宁联合,并签订了中国厂商之间第一个“战略联盟合约”。这是与下一环节企业联盟,打通竞争渠道,利于荣事达参与销售终端的竞争。

    荣事达与海信的合作“几乎所有的家电企业都为之一震”,实现了家电业强强联手的梦想,双方将在技术研发、生产基地共用、信息资源共享、新领域拓展和高层战略推进方面展开全面合作,以增强各自的核心竞争能力。他们的战略合作计划将分三步:第一步,双方凭借各自的技术和产业优势,组建技术联合研究院;第二步,双方将共享信息资源和生产制造能力,充分发挥各自的领先优势和结合对方核心能力拓展产品线;第三步,推进深层次合作,双方实现传统家电和在新领域(IT、通讯等方面)的联合发展。此次战略合作是平行企业间的合作,是中国家电业第一次从资源整合、战略拓展角度进行的深层次强强联合,双方技术的领先优势和产品生产的专长得到结合,增进了两者产品的竞争能力和品牌效应。

企业战略联盟在市场中越来越显示了强大的联合竞争力,全球都在探索联盟的多种形式、联盟的层次和联盟的实施等一系列问题。合作利用互补优势,共享资源,实现了1+12的商业法则,因而掀起了联盟的热潮。全球经济一体化,市场变大了,竞争变激烈了,单个企业的力量毕竟有限,再加之“自用则小”,在发展上受到很大的限制。联盟是补足企业劣势或弱势最快的方法,并且也相当经济。荣事达的“和”商理念提倡共赢,企业联盟正是这一理念最好的体现,在企业文化的渗透下,广泛开展企业合作。联盟为企业的再发展开辟了捷径,也是荣事达持续发展的法宝,它是“和”商理念在企业发展战略中的升华。

四、一团和气

荣事达是企业界的典范,从领导者到企业,都是一团和气,他们是传承徽商之道的杰出代表。“和”商理念就是陈荣珍对徽商精神的提炼,更多地融入了时代气息和企业个性。在企业的发展进程中,多次经历风险,“和”商理念在危急时刻成为企业的挡板,化险为夷;多次纵身飞跃,“和”商理念在关键时刻当作企业的平台,鼎立支持。作为企业的核心竞争力,它是企业竞争的法宝、是企业发展的基石。

荣事达一直坚持“互相尊重、相互平等;互惠互利、共同发展;诚信至上,文明经营;以义生利、以德兴企”,这在市场竞争不断升级的情形下提出,引起了业界的怀疑,也引起了人们的反思。家电的行业属于我国较早实现市场化的行业,它发展迅速的现时,也带来了急速增长不可避免的弊端,竞争的激烈,也必然引起部分竞争的不规范。强大的竞争压力,使许多企业在竞争中无暇顾及他人的利益,只顾个人的生存和发展。荣事达是在这种局面下提出的“和”商理念,不但面对众多的诽议,更是一次对竞争理念的挑战。事实证明,这套理念是成功的,而且比任何一种竞争手段更深得人心。战略管理追求的新境界,就是要变互相撕杀为共同发展,“和”商理念讲的也是“和”的局面,是更高层次的竞争手段。

“和”商理念讲外“和”也讲内“和”,外“和”是与合作者、竞争者共同发展,为消费者提供最大的产品价值,为社会做贡献;内“和”是企业内部互相尊重、互相关心,犹如一家人,为企业共同的目标而奋斗。在外的竞争中,显示了企业博大的胸襟,与人为善,赢得了消费者的依赖,赢得了合作者的支持,赢得了对手的尊敬,使企业个性鲜明,独具一格。在内的发展中,形成凝聚人心的企业文化,全体拧成一股绳,使企业核心竞争力的培育和发展创造了坚实的基础。

“和”商理念是要对社会的每一员负责,零缺陷管理就是实现这一目标的有力保证。零缺陷管理的雏形是零缺陷生产,把一理念扩展到企业更广的经营管理领域,是荣事达独道的经营思想。零缺陷供应,不让有缺陷的原料和零件流到生产环节,有效地将缺陷消灭在萌芽状态;零缺陷生产,是零缺陷管理的核心,保证了产品的质量,是对消费者负责,是企业竞争的基础和保障;零缺陷服务,是让用户和经销商百分之百的满意,增加了产品的外延价值,是将消费者剩余让给顾客;零缺陷决策,是零缺陷管理的重要层次,决策直接关系到企业的生死存亡,正确无误的决策才能让企业正常运转,才能让企业向新的台阶挺进;零缺陷**,实现企业的快速扩张,保证企业资金的正常流转,资金是企业竞争力的重要后盾。只有方方面面的工作都做到零缺陷,才能保证企业正确无误的发展。在市场大潮下,没有机会让企业犯错,任何一个失误,都可能引起连锁反应,导致企业的灭亡。这不是危言耸听,世贸大厦的倒塌、美国公司财务欺诈,本都是单个事件,但是在全球一体化、经济一体化的今天,一个事件的后面总会牵涉到多个层面。企业也是如此,只有每一个环节都做到准确无误,才能保证企业参与竞争而无后顾之忧。

荣事达合作共赢的思想,在它的发展历程中体现得淋漓尽致。从弃牌到借牌、再到创牌的品牌路,广泛的战略联盟,都为企业找到了发展的捷径,迅速增长了企业的竞争力。为了企业的发展,与合作者相互借力,共同获利,让大家都赢是“和”商理念的思想精髓。单个企业的能力毕竟有限,在广阔的市场求发展,合作才是最好的竞争方法,可以迅速地增加企业的竞争力。竞争中比的是谁的实力强、谁的发展快,合作就是增强实力、增快发展速度的企业良法。




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