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联想的螺旋型企业文化

作者: 5d-class  上传时间:2015-03-30  浏览:126
联想的螺旋型企业文化
一、中国电子业的巨龙

1984年,在中科院计算机所所长的支持下,柳传志领头创办公司。创业之初,企业只有11名员工和20平米的房子,以及20万元的贷款。联想是中国最早的一批计算机**企业,主要是向北京各大科研机构提供**,由于缺乏资金,企业还以维修机器、讲课、帮人家攻克技术难题、做销售维修代理等多种方式积累资金。1985年,联想为中科院装配并维修了500台电脑,挣到创业来最大的一笔七十万元的资金。创业初期是艰苦的,柳传志把这一过程戏称为“提篮小卖”。

1988年,中科院计算所新技术公司、香港导远公司和中国技术转让公司三家合资在香港成立了联想电脑有限公司(LEGEND),新公司在成立四个月后购入香港Quantum公司准备生产电脑主机板。1990年,联想电脑投入市场。1991年,联想推出中国的第一台486电脑,比欧美的486晚半年推出。1992年,联想集团的深圳出口基地和上海生产基地开工投产,联想电脑开始向华中、华南地区大规模渗透。1993年,联想又推出中国的第一台586电脑,比跨国公司只晚了三个月,从此以后,联想就一直是国内IT业的领先者,他的PC、QDI主板、打印机等在国内占有相当稳固的市场份额。1995年11月2日,联想推出中国的第一台Pentium Pro微机,也是世界上第一批Pentium Pro微机,与INTEL公司的Pentium Pro微处理器在美国面市仅仅相差一天。1992年,联想的“1+1”家用电脑上市,他提出的“家用电脑”概念被全球接受。1996年,联想的台式机市场占有率居中国市场第一,并且推出了“昭阳”笔记本电脑,第二年的市场占有率也跃居为全国第一。1997年,联想电脑的销售量成为亚太第八强。1998年,联想跻身亚太三强,家用电脑成为亚太第一。1999年,联想以27.3%的亚洲市场份额超过IBM与康柏,再次保持亚洲市场第一,全球第十三的佳绩。

1995年,联想数字产品在国际上多次中标,联想开始从以微机为主向系统集发展。1996年,与摩托罗拉等公司合作,开始开发国内互联网设备市场,并代理国际产品。1997年,与D-LINK、CISCO等国际互联网设备商合作开拓国内互联网设备市场。1998年,联想发布第一个产品化**,即联想金融平台ACE,并启动集团ERP工程,全面发展集成市场。同年,联想集成系统有限公司发布了第一个产品化**——联想金融平台ACE,并启动集团ERP工程,全面发展集成市场。1999年,举行“联想集团全面进军网络领域”的发布会,正式推出联想品牌的全线网络产品,联想从代理国外产品成功地走上自创品牌的道路。同年推出“天禧”因特网电脑,联想变互联网产品从被动到主动。2000年,从资本市场融资到20多亿资金,推动企业的转型,Internet生产与服务两大部门成为神州数码与联想电脑两大集团。联想并在2000年积极地实施了战略转型,与思佳形成战略联盟共同开发中国的ERP市场,与电讯盈科有限公司合作为中国内地有线电视经营商提供网络管理服务及**和推进HSP与ASP市场,与北大附中合作成立北大附中远程教育网,协同全国300所重点中学组建了校际联盟。联想的战略转变,由原来的硬件生产商转型为立足于国内、面向国际的互联网服务供应商。


二、联想文化的内容

2000年11月,联想成立了CCSE(联想文化整理工程)小组,并借助国务院发展研究中心、浙江大学等外脑的力量,对联想文化做了一次全面的整合、提升,历时一年。深入地分析了联想企业文化的发展模式,并推出了以创业为核心背景的企业文化。

螺旋发展模型

联想人认为企业管理的本质就是协调各种矛盾,管理的过程就是将企业的恶性问题变为良性问题,将主要矛盾变为次要矛盾。这首先是承认矛盾的存在,看清问题的两面性;然后想办法解决和改善。企业文化实质上是一套解决企业问题的原则,所以更需要分析企业的矛盾所在。“控制”与“自主”,“外在”与“内在”是对立统一、相辅相成的两对矛盾,只要加以不同的利用,可以成为促进核心竞争力增强的企业文化。

美国学者奎因在1988年提出竞争性文化价值模型,把“内在—外在”和“控制—灵活”作为两个维度,将组织文化分为目标、规则、支持、创新4种导向,用于实证分析各种导向的文化对企业竞争力的影响。美国著名咨询专家爱迪思在1989年提出了企业生命周期理论,认为企业在不同的发展阶段要选择恰当的管理风格,进一步发展了竞争性文化价值模型。

联想以竞争性文化价值模型为基础,设计了自己的螺旋发展模型。以“对内—对外”和“控制—自主”为两个维度,这两个维度划分出四个象限,每一个象限代表一种文化导向,因而有了目标导向、规则导向、支持导向和创新导向四种文化导向,每种文化导向对应该时期为主的竞争力。导向虽然不同,但目的都是为了形成具有竞争力的企业文化。每个象限都对应着所倡导的文化,在企业发展的不同阶段和不同的历史条件下,这四种文化导向的强弱有所不同,因而表现为各时期企业竞争力的发展有主次之分。

目标导向——服务文化

创业早期,企业还处在求生存的阶段,但是联想就已经以服务客户为目标导向。把客户放在至上的位置,围绕为客户提供更高的价值经营,获得了很大的成功,企业的服务文化也得到了发展。

联想提出“客户就是皇后”的理念,把服务客户放到了企业经营的重要位置。客户的利益是至上的,一般称“顾客就是上帝”,而联想别出心裁地称客户为皇后,一是因为皇帝太威严,有距离感;二是皇帝也要听皇后的,皇后的位置更不可忽视。

早期的联想还提出了“求实进取”,这是最早进入联想文化的理念,在当时少有企业文化提法的情况下,这是不同寻常的事。同时,联想还提出“做公司就是做人”、“5%的希望变成100%的现实”等积极的观念,为促进企业的发展起到了很大的作用。

    规则导向——严格文化

1996年到1998年,联想的目标转移为“求发展、求规模、求效益”,要加强打造核心竞争力的力度,因而急需要对内部进行规范化管理。

适应发展的需要,杨元庆在1997年提出了“认真、严格、主动、高效”的严格文化,是对管理地进一步规范。在管理会议上宣布后,研究联想的现况,发现联想存在八大问题:员工素质有待提高、没有明确工作目标、用人没规划、对待批评与投诉态度不对、责任心不强、工作效率不高、工作热情不够和缺乏活力。只有根治了这些弊病,企业才可能集中能力打造核心能力,所以严格管理是势在必行。

通过向严格精准的管理风格转变,联想的管理水平提升了,保证了联想继续高速发展。

支持导向——亲情文化

1999年到2000年,企业的规模又扩大了,需要引入与时代同步的新人,新人自然会需要具时代气息的企业文化。联想高级副总裁王晓岩在推进ERP建设的过程中,发现人与人之间、部门与部门之间存在沟通的障碍,缺乏理解和信任导致工作配合困难,杨元庆也看到了问题的严重性。

在2000年5月,联想提出“平等、信任、欣赏、亲情”为主题的亲情文化。在企业之中营造亲情的氛围,从意识上倡导,从实际中改变。细节往往能体现一个企业的态度和风格,联想实行了“无‘总’称谓”。从杨元庆算起,电脑公司有200多位“总”,级别也有三、四层之分。要拉近与员工的距离,就从取消称呼“总”开始。杨元庆首先带头,对员工说:“请叫我元庆。”

规范的管理通过亲情文化协调,增加了企业的向心力、凝聚力,人心齐了,企业能力也就上去了。自倡导亲情文化起,联想进入了支持文化,即诚信共享阶段。

创新导向——创新文化

服务文化、严格文化、亲情文化代表了联想过去和现在的文化主流,而创新文化是面向未来。

推出创新文化有三个理由:一是老业务的危机,过去是靠创新获得了竞争优势,今天更需要创新来保住领先的位置;二是新业务的危机,联想战略转变,在过去产品业务的基础上又发展服务业务,没有做过的业务自然需要创新;三是人的需要,不断进入的新人在思想上有所不同,企业文化要成为他们的共识需要创新。

联想一直在不断地创新,如今将其上升到一个新的高度,是为了适应新时期、新格局的需要。

新文化的核心

通过对企业文化发展模式的分析,联想重新整合了企业文化,在已有文化的基础上,推出了符合时代发展的新文化,这次新文化是联想企业文化的一次提升。

企业文化是企业为达到经营目的而产生,并在企业的经营过程中共同遵循、反映企业意志的价值理念。这些价值理念是长期经营过程中,由众多的理念共同构建而成,通过各种方式显现出来。联想文化是联想经营管理深层次的反映,通过积累总结而成,是联想在各个阶段的文化的精华。新文化汲取了过去文化的精髓,也提出了符合企业发展需要的新理念,共同构建了新的企业文化。新文化主要有以下的核心理念:

核心价值观——服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新

企业精神——求实、进取、创新

企业道德——诚信为本

做事风格——认真、严格、主动、高效

做人风格——平等、信任、欣赏、亲情

企业使命——为客户,提供信息技术工具和服务,使人们的生活工作更加简便高效更加丰富多彩;为社会,服务社会文明进步;为股东,回报股东长远利益;为员工,创造发展空间,提升员工价值,提高工作生活质量。

核心目标——高科技的联想,服务的联想,国际化的联想

新文化的核心理念一部分是从企业的发展过程中总结而来,一部分是从企业发展需要出发而来。总结而来的部分是企业发展历程中的理念闪光点,它的形成过程也正是联想核心竞争力成长的过程,是核心竞争力的构建。发展需要产生的部分是审时度势而提出的,是核心竞争力进一步发展的需要,是核心竞争力的提升。

从理论上看,健康的企业文化框架应该是菱形,联想的企业文化框架也正是一个菱形,说明联想的企业文化发展模式是合理的。企业文化螺旋发展模型是联想文化发展的基本框架,为联想的企业文化总结了历史经验、指明了发展方向。

三、核心竞争力的成长

企业在处理外部环境适应和内部资源整合过程中的各种问题时,一些方法由于卓有成效而受到反复强化和使用,逐渐被大部分成员共享而变成了企业的文化。联想成功的方法受到强化和使用后,逐步形成具有该时期特色的文化,而这种文化在某方面有明显的导向作用,指导企业向该方向发展竞争力。

企业核心竞争力的形成是一个复杂的过程,是在企业各时期发展的竞争力基础上形成的。联想以竞争性文化价值模型为基础,通过“服务文化——严格文化——亲情文化——创新文化”的发展历程,形成今天的联想新文化,而这正是引导联想发展核心竞争力的主线,因而联想企业文化的发展过程也是联想核心能力的发展过程。在联想的发展过程中,不断地形成了新的理念,同时在新的理念下获得了新的发展。

1、管理

联想在管理方面有很多新理念和成功经验,特别是联想最早的服务文化就产生于管理之中,并且又通过管理,在今天提升为企业的主要文化之一。

管理就是决策,是将企业各种资源进行组合达到企业目的的过程。管理模式是企业的管理框架,为管理理顺通路。企业管理是企业的主要行为,是为实现企业目的而服务的。市场是企业生存和发展的环境,要实现企业的目的,增强核心竞争力是唯一的途径。所以,管理的直接目标是增强企业的综合竞争力,为实现企业核心竞争力的成长而服务。

联想在发展中总结出了自己的管理理念,把管理看成三个重要的因素组成,又把管理分为三个层面。在管理理念的基础上,结合发展的需要,经历了三种管理模式。

管理三要素

管理涉及到很多内容,联想将其中的三个重要因子作为管理的三要素,即建班子、定战略、带队伍,以此作为管理的重点。

建班子——领导班子是企业的大脑,涉及到企业生死存亡的重大决策全由此产生,与企业朝夕相关的事务也由它总管理,所以在企业中具有举足轻重的作用。它有如核心竞争力的内核,起着聚集力量的作用。有威信、有激情的领导班子,可以一层层地激励员工,使核心竞争力不断地扩大。

定战略——战略是企业前行的路径,不同时期、不同内容的战略有如一股股地细线,相互拧在一起,就是核心竞争力发展的主线。核心竞争力影响着战略思想,又沿着一个个战略前行,所以战略的发展过程也是核心竞争力的发展过程。企业的发展目标、方向和政策等重大问题都要形成战略,由班子制定,由全企业共同努力实现,共同促进企业发展。

带队伍——全企业的员工围绕着企业的核心层,在领导班子的带领下,沿着指明的路线奋斗。全员共同努力增强企业的综合竞争力,全员又沿着既定的方向推动核心竞争力的发展,是实现企业竞争力的具体力量。带队伍,就是不断地培养适合企业发展的人才,共同把企业做强做大。


屋顶图

联想文化中有一个关于管理理念的重要比喻,就是联想的“屋顶图”,把管理看作一间房子,房子由屋顶、围墙和地基三个部分组成。

屋顶——运作层面的管理,指的是研发、生产、采购、销售、服务等。不同的企业各有千秋、千差万别,企业间的竞争集中在这体现,是企业竞争的前端。

围墙——流程层面的管理,如物流、资金流、信息流等。企业在这个层面的管理,就会有许多相同之处。特别是优秀的企业,他们之间更有许多相同的优势。目前,联想在这方面的建设强于国内同行,因此在流程方面显示出了竞争优势。

地基——基础层面的管理,就是企业的机制和理念。这是联想的核心竞争力所在层,联想正在挖掘这方面的潜力。特别是企业的理念,有很大的发展空间,可以提供核心竞争力发展的基点。并且一旦形成,就是企业的指导力量。

管理模式

在不同的发展阶段,联想根据具体的外部环境的内部情况采用最适合企业核心竞争力增长的管理模式。在发展过程中,联想曾经历过三种模式。

第一种模式——“平底快船”

企业刚成立,11人挤在20平米的传达室工作,资金严重缺乏。为了积累资金,联想人开展各种业务,用知识换取财富。几个月后,他们靠装配和维修电脑赚到了70万元人民币和6万美元,为他们开发产品提供了必要的资金。这个阶段,联想人称之为“提篮小卖”。

联想开发汉卡,在技术上获得了成功,也填补了国内一个重要的空白,为联想的发展打下了基础。在以后的几年中,联想又开发出156项计算技术实用产品,企业自制和二次开发的产品收入占到总营业额80%以上。这只是一个开始,柳传志认为联想还只是“一叶小舟”,经不起市场的大风大浪。

1987年以前,联想为“小舟”设计了“平底快船”的模式。因企业规模太小,人员少,每个人一专多能,只要是企业需要,什么事都在干。资金分多批投放且快速回笼,权力也高度集中,这种模式对创业初期的小企业是十分有效的,发挥平底船的优势快速前行。

第二种模式——“大船结构”

联想从1988年到1993年间采用。企业的规模有所扩大,基本上是一个中型企业,在集中指挥的基础上,还需要分工合作。重新组建了以创办和管理分公司为主要任务的业务部,又以产品划分成小的专业部,研究开发中心按项目课题划分成多个研究室。企业成为一艘大船,由多个船舱组成,每个船舱可以专一的从事一项工作,大船可以灵活地管理船舱,使整体合力增强。

“大船结构”管理模式对形成一支组织严密、竞争力强的队伍起到重要的作用,这种模式的主要特点是“集中指挥,分工协作”,使整体竞争力大于单体的简单加合,具体包括四层含义:一是集中指挥,统一协调。企业以开发、生产、经营三大系统为主体,设置了一个决策系统、一个供货渠道、一个财务部门,统一调用企业资源,统一形成竞争力,便于从大局上管理。内部还实行目标管理和指令式工作方式,近似于半军事化的管理,维护管理的严格性。二是按工作性质划分专业部,比如业务部下有微机、网络、**等专业部,专业部实行“船舱式”管理,采用经济承包合同制,职责明确,按劳分配,流水作业,加快了工作的效率,也提高了具体负责人员的积极性。三是制度化管理。逐步完善财务制度、激励制度、培训制度等企业的各项管理制度,规范化管理,加强对“船舱”的整体管理,形成兼顾效率的企业约束机制。四是集体领导。董事会下设总经理室,有四名成员,两个在香港、两个内地,统一指挥海内外,增强企业的合力作用。

第三种模式——“舰队模式”

联想从1993年起,开始采用。跨国公司进入中国市场后,加剧了国内市场的竞争,产品技术水平变高、更新速度变快,市场策略层出不穷,国际电脑元件市场价格波动等等新问题出现,使联想必须快速跟进形势需要。过去完全集权的管理模式和组织结构,业务部虽然对市场的反应快,但是只负责销售,而研发、生产等权力由集团控制,对市场的变化不能做出应变措施,显出了管理模式的不足。市场一变,企业要过一段时间才能做出反应,这显然不适合市场竞争加快的需要。联想分析现实情况,向集权分权相结合的舰队结构管理体制过渡,过去的业务部门按产品划分成事业部,开发、生产、销售的权力全部下放给事业部,使事业部可以在市场中灵活运作。总部只从大局上宏观管理,把握大方向。这种模式使企业更为灵活,适应竞争形势发展的需要。

基于管理形成的服务文化

与“大船结构”管理模式相应的有“大船文化”,是各个“船舱”增强个体竞争力、“大船”形成总体综合实力的有力保证。具体的管理模式必然产生具体文化的需要,因为文化也是一种管理方式,通过统一思想,使模式的优势得到最大体现。“大船文化”主要有七个方面:一是“讲功劳不讲苦劳”的价值观,不以员工的学历、资历为评价依据,而是看个人能力和为企业做出的具体贡献,讲求实效,主要发挥企业文化的激励功能;二是“研究员站柜台”,开发以服务顾客为目标导向,为符合市场需要而开发和改进,主要发挥企业文化的导向功能;三是强化开发人员的市场观念、用户观念、时间观念、效益观念,对员工综合评价,主要发挥企业文化的维系功能;四是以“创办计算机企业,跻身国际市场”为共同理想,主要发挥企业文化的优化功能;五是提高整体意识,主要发挥企业文化的协调功能和约束功能;六是塑造企业社会形象,把产品质量、公司信誉和售后服务作为三大基础,提出“用户是我们的皇后”、“信誉比金子还宝贵”、“全过程质量控制”的理念,打造企业的整体形象,主要发挥了企业文化的增誉功能;七是发扬拼搏精神,以“5%的希望变成100%的现实”等口号激发员工的工作干劲,主要发挥了企业文化的凝聚功能。

联想的服务有如温暖而无微不至的阳光,给客户最大的满意。“您的需求,我们的行动”是联想阳光服务的宗旨,“专业、诚信、贴心”是联想阳光服务的理念。这些服务的新理念,丰富和发展了服务文化,使服务文化更适合今天市场竞争的发展,增加了企业的竞争力。服务文化在联想得到了延续的展,不只是联想根深蒂固的理念,更是联想永续发展的理念。

2、人力资源管理

联想的核心理念中,有一句非常经典的话——办公司就是办人。企业所有行为其实是人行为的反映,所以正视人的作用,才能把企业办好。联想的企业文化对企业核心竞争力的打造起到了至关重要的作用,而其中的严格文化和亲情文化是在对人的管理中产生的,并且在对人的管理中体现得到最明显。这两种文化在企业的发展中扮演着重要的角色,并且还起到了对核心能力承上启下的作用。今天,它们仍是联想新文化的主要构成内容。

入模子

“入模子”是联想的一个惯用语,是指每个进入联想的员工都必须进入联想的“模子”,成为与联想需要相符的联想人。联想的“入模”教育分为两层,一层是针对一般员工的,一层是针对管理人员和骨干的。

一般员工“入模”,最基本的要求就是要按照联想的行为规范做事,就是要接受联想基本的企业文化。行为规范主要是由财务制度、库房制度、部门接口制度、人事制度等等一系列规章制度组成,以岗位责任制为核心。这些制度是以民主集中制和按劳分配为指导思想,与员工的基本利益相符,可以很快地被员工接受。员工受到压力进入“模子”后,个人的综合素质和能力也就得到了提高。

管理人员和骨干人员“入模”,除了上述的要求外,还有更高层次的要求。第一,要有牺牲精神,在工作中要迎难而上、任劳任怨、胸怀宽广、不谋私利;第二,要有堂堂正气;第三,要坚持集团的统一性;第四,要有全局眼光,知道负责的工作在企业中的位置;第五,要会带队伍;第六,要有求实精神;第七,要有为民族做一番事业的理想。

要“入模”就是要接受企业文化,将企业文化形成全体员工和干部的共识。企业文化主要是在工作中潜移默化感染人,但在工作的前期,加“压”是必要的促进手段。加压有一个非常重要的前提,就是模子够不够坚硬,能够不被压跨,还能保持模子原型。联想已经有了非常好的模子,这是常期加强企业文化建设的结果,为“入模子”提供了很好的条件,因而现在抓的是如何入好模的工作。

联想主要通过三项工作来保证“入模”的质量:一是办好联想管理学院,管理学院系统地进行“入模子”教育;二是加强党组织对员工的思想教育;三是每周六下午两小时的学习讨论会。

培养人才的方法

第一种方法:“缝鞋垫”与“做西服”

联想认为,要培养一个战略型的人才就和培养一个裁缝一样,有着相通的道理。刚学缝纫的时候,不拿上等的毛料去做西服,而应该先学缝鞋垫。只有通过不断地实践和学习,才能培养出手艺,最后做出上等的西服。企业培养人也是一样,要逐步提高,不可一步登天。

联想科技公司(现神州数码科技公司)经理郭为,就是一个典型的例子。郭为在联想集团工作九年,岗位就变动了近十次,每一次都是不同类型的工作,他担任过总裁秘书、公关部经理、办公室主任经理、业务部门经理、企划部总经理等职务,工作中也有过出错,甚至在全体员工大会上作过检查。正是通过多次的磨练,才使他真正成为联想集团的精英。

第二个方法:“赛马中识别好马”、“谁跑得快支持谁”

识别人才的最好方法,是在工作中观察;培养人才的最好方法,也是在工作中锻炼。在工作中培养出来的人才,才是最适合企业需要的人。在动态的过程中,通过实践、认识、再实践、再认识不断地循环,以工作为中心提高能力,提高的能力是最符合实际需要的。通过观察,发现出优秀的人才,给予更多的支持和培养。

从1990的以来,联想就一直大量起用新人,每年几乎都要提拔数十名的年轻人。年轻人先是到副职上工作,处在正职的联想人经验丰富,在工作中有意地培养年轻力量,从“赛马中识别好马”。只要个人有能力,“谁跑得快支持谁”,联想给予更多的机会,让人才有充分的发挥空间。

在与跨国公司的较量中,在一线展开生死搏斗的人员,有90%都是培养的新人,他们为联想创下了赫赫战绩。联想的创始人已不像过去一样管理事务,而把更多的精力放在了对新人的培养上。

第三个方法:训练搭班子、协调作战的能力

团结的领导班子是企业有竞争力的基本条件,这些核心人物是企业核心力量的缔造者。现在已不是孤胆英雄闯世界的年代,讲求的是互相合作。领导团体是最重要的一个团体,是由企业的精英组成,每个人都有独挡一面的能力,但又有强烈的合作精神。班子里面的人不是随声附和的人,而是有不同专业背景、不同性格的人才,每个人从不同的角度看问题,互相交流,最后综合意见定案,这个过程需要懂得在坚持原则下协同。

联想在1994年成立了总裁办公室,办公室内有来自各个职能部门的经理,对总裁需要决策的项目出谋划策。这些人员很可能是企业将来的重要领导者,把他们集中在一起不但能集思广益,还能培养相互工作的融洽性,利于将来他们站到重要领导位置时形成团结的领导班子。

极早地为企业将来发展做准备,找好团结的接班团体,是企业将来继续发展的保证。

薪酬福利

联想的薪酬福利制度经历了四个发展阶段:第一阶段是1984—1988年的低工资、低福利阶段,公司刚成立,条件很艰苦,资金也很困难,只能维持原有的工资水平,基本没有什么福利。第二阶段是1988—1992年的低工资、中福利阶段,公司得到逐步发展,有条件提高员工的待遇,但是当时社会大环境不便于开高的工资,而且个人调节税的起点很低,联想就保持工资变动不大,增加福利,采用了季度性劳保、年度职工置装、食堂补贴和年节发实物性奖励等福利措施。第三阶段是1993—1998年的中工资、低福利阶段,随着整个社会工资的上调,联想在1993年也进行了一次大规模的调整,不再按事业单位的工资标准,工资往上提,但是减少福利部分。联想只是把实物发放和置装费等放入工资,比起同行业,待遇水平偏低。第四阶段是1998年底至今的高工资、中福利阶段,改等级工资制为岗位工资制,以为企业做的贡献为评定基础,进行了大规模的改革。联想的工资水平高于一般国有企业,达到上等水平,开始为职工办理养老保险、住院基金和医疗保险等。

薪酬福利改革是手段的改变,其目的是激励作用。薪酬福利的绝对值直接影响激励效果,但是薪酬福利的相对值最终决定激励作用。根据公平理论,人们会把自己的收入与自己的过去纵向比较,也会与别人的收入横向比较,如果认为所得的相对值是合理的,就认为分配制度公平,会激励他的工作积极性,相反,则会挫伤他的工作积极性。所以,对薪酬体系进行统一是非常必要的。联想按照国家标准和岗位的重要性来评定薪酬,体现分配的公平性激发员工的工作热情,同时也控制了人力成本。

联想统一薪酬的价值标准体系分为三方面:一是贯彻事业部管理体制和扁平化管理思想;二是借鉴先进的经验对人力资源系统规划,为联想的人力资源管理规范化和科学化打基础;三是体现企业文化的“以人为本”思想和“公正、公平、公开”原则,把个人的价值实现与企业的价值实现结合起来。在统一薪酬上还有三个原则:一是形成统一、合理的结构,工资、奖金、福利、股份等要素的比例要合理;二是确定统一的定薪方法,采取CRG的岗位评估方法和总额控制;三是确定统一的调薪原则。

联想已经将员工的薪酬福利体系合理化,对各个部门和相关问题都进行了明确。并且根据行业情况和企业情况进行了调整,使薪酬体系即公平又有激励作用。薪酬福利是员工所获得的所有报酬,其中包括工资、年终奖金、员工持股、社会福利和公司福利,联想对此都有相关政策:

工资——依据CRG国际职位评估方法,确定岗位工资。岗位的职责大小、劳动强度、劳动难度、贡献大小等,都是支付工资的标准。并根据国家的标准对不同地区的工资进行调整。

年终奖金——总部职能部门的年终奖金与全集团的业绩挂钩;子公司的年终奖金与子公司的业绩挂钩;个人的年终奖金与个人的业绩挂钩。发放的目的,就是肯定一年的工作,并给予物质上的奖励,起到激励下年继续努力的作用。

员工持股——遵循全员持股的原则,只要是在公司工作过一段时间的普通员工都可以分配到认股权利,具体分配的数量根据岗位的价值决定。


严格文化

企业要发展壮大,实现管理的规范化是非常必要的。企业就像一台运转的大机器,只有每个零件在控制范围之内正常的运动,企业才能生产出竞争力。而要众多的零件都能按照总体要求运行,唯有管理规范才可实现。

联想为了适应规模扩大发展,产生了加强内部管理规范性的需要,于是提出了严格文化。在人力资源管理的过程之中,联想也感到了严格精准管理的必要,因而将各种人力资源管理制度进行规范。在1990年到1991年间,联想集团就制定了《联想集团管理大纲》、《联想集团干部管理暂行规定》、《联想集团关于职工录用、调配、辞退的暂行规定》、《专业技术职务评聘工作管理条例》、《联想集团职工守则》等,形成了一套规范的人事管理制度。

制度严明,管理才有依据,管理才能严格。严格的管理是企业高速运转的内在需要,保证人、事、物到位,保证竞争能力增强。以严格文化来影响整个企业,特别是人力资源管理方面得到了充分的体现。对事业的严格,是从对人的严格开始。

亲情文化

企业的严格文化提高了企业的管理水平,但是人有感情需要,没有情感的因素,是很难将一个集体紧密地团结起来。团结的集体才有凝聚力和向心力,才能合而为一地打造企业竞争力。因此,企业又提出了亲情文化。

要在企业内营造亲情的氛围,首先需要每个人都敞开心扉,缩短人与人之间的距离。联想提出了“开放自我”的理念,就是“让别人了解你的需求,让别人了解你的困难,让别人知道你需要帮助”。每个人都需要别人的关心和关爱,但是快节奏的生活和工作的压力,使人们学会了隐藏自己的情感,久而久之人们都带着面具生活。在企业之中,这会影响到工作的沟通,别人不理解你,无法与你达到有效的交流信息,工作思路有冲突,却难以解决。相互帮助是工作协作的基础,能在别人需要的时候帮一下,可以增进友谊,在企业形成友好的氛围。

理解是个双向沟通,一方面是让别人知道你的感受,另一方面也需要从别人的角度考虑问题。联想还提出了“换位思考”,就是“主动了解他人的需求,让他人感到能得到理解和帮助”。主动地去理解和帮助别人,会更容易拉近彼此的距离。

亲情是柔和剂,可以减少刚性管理的磨擦,可以促进工作的协调。杨元庆就非常重视亲情的作用,他从自己做起,一改过去脾气暴躁的毛病,尽量与员工和睦相处。杨元庆还把亲情文化总结为“要谦虚”,时刻告诫自己和员工,以平和的心态处世。

有一次公司在香港搞活动,完了以后各自出去转了,杨元庆在总结会上发表了意见,为什么去过香港多次的人不带着第一次去的人转呢。这只是件小事,但是给了联想人很大的启示,人与人之间的感情,就是一点点的小事积累而来,亲情就体现在生活之中。

3、创新是企业的主调

柳传志和杨元庆都不约而同地把联想的成功归为“创新”两字。

具有创新意识的企业才能创新,联想从创业初起就一直有创新意识,并且经历十多年的发展到今天,又重新把创新放到了新高度,成为企业国际化发展的导向文化。创新文化带给企业无限的生机,在不断创新中形成新的竞争力。没有一个竞争力是可以永久存在的,只会逐渐萎缩至无。只有不断地创新让竞争力焕发新的活力,或是寻找新的竞争力替代,才能使企业在市场中保持竞争力而持续存在和发展。作为企业的核心竞争力,则需要有自我创新的能力,才能自己发展,又带动其它竞争力发展。

联想核心竞争力中的创新文化,是从他的发展中不断积累而成的。特别是在今天,创新文化已成为当前发展的主流文化,沿着企业文化螺旋上升的轨迹看,联想是在一个新的高度上发展创新文化。

珍珠

柳传志认为机制是企业管理的“地基”,所有的创新都是以机制创新为基础的,没有这条线,一切创新都是散金碎银。1984年,联想就向中国科学院争取到了决策权、人事权和财务权,在计划经济向市场经济转变的过程中,联想完成了从国有大企业向国有民营企业的过渡。1994年,联想又创造性地成立了员工持股会,将35%的分红权分给员工。2000年,将分配的分红权转成股权,企业成了员工自己的企业。在机制上的创新,使联想实现了质的飞跃,这次股权变动被联想人称为“值得树碑立传的35%”。机制的创新,企业与员工的角**得到了转变,企业和员工的积极性都增强了,更有向上发展的动力。

有了机制创新的基础,柳传志又把创新比作珍珠,管理理念是串珍珠的金线,通过一颗颗珍珠的积累,就串成了一条精美的项链。联想人如此重视创新,把它比作珍贵的珍珠,联想的发展过程,就是在不断地寻找珍珠。

联想的第一颗珍珠是1996年以前的疏通物流系统,通过降价迅速地减少库存。电脑是贬值非常快的商品,放得越久就越没有价值。联想率先在国内推出第一台万元以下的电脑,迅速畅销市场,销售量攀升至全国第一的宝座,成为市场中一支强劲的竞争力量,改变了国外公司统领市场的局面。

联想的第二颗珍珠是走“贸工技”的发展道路。价格战有一定的限度,超过它就会变成全行业皆输的恶战,高科技企业的发展方向应该是生产出高利润的高科技产品,但是开发产品又需要资金。在资金不多的情况下,联想先搞“贸”,即规模经销,通过规模经销积累了内部管理、市场营销、财务管理等经验。在有一定的基础后,联想又搞“工”,即规模制造,培养了企业的生产能力。有了一定的实力后,联想才搞“技”,即开发科技含量高的产品。高科技产品才是高利润产品,通过高利润又积累了开发的资金,企业走上了良性循环的发展道路,实现了竞争力的逐步增长。

联想的第三颗珍珠是“弹性生产供应模式”。这个模式就是把安全库存与按订单生产相结合,产品从以前的“企业推动”变成的“市场拉动”。模式的灵感来源于CPU、内存和高速缓存三者的关系,用户订单就是CPU,订单一来就要求快速度反应;按订单生产就像内存,生产的速度较慢,两者之间存在矛盾,需要高速缓存区来缓解。于是联想把用户经常大规模需要的产品先大量生产出来,大约有80%的订单都是这些产品,把这些产品放入安全库存,作为高速缓存区,客户订单来的时候可以马上供给。而另外不在这些产品之类的20%,可以集中力量生产,生产的时间也缩短了。这样即保证了大部分产品能快速提供,又保证了小部分产品能满足个性化的需要,增加了企业的供应竞争力。

创新文化

创业初期是创新导向的文化,而发展到今天,是更高层次的创新文化。面对新世纪的竞争,联想提出的创新文化是在过去基础上的一次提升。

要求员工要“富有创新精神”,要求企业要有“求实、进取、创新”的精神,创新理念是企业文化的发展方向。

在创新文化的指引下,联想人在市场上创新、技术上创新、组织上创新、服务上创新……只要是存在的,就可以创新。创新带给企业的是超越性变化,每次创新都为企业核心竞争力的发展找到了新的突破点,是核心竞争力持续发展的无穷动力和源泉。

在联想实施国际化战略的新时期,创新依然是企业的主调,而且是越唱越响。因为竞争将越来越注重企业自有的实力,这个实力是来源于内部创造,而非外部模仿,即使模仿也是创新式的模仿,不然跟在别人后面,永远没有“出头”机会。市场的选票很宝贵,它只会投向最好的,第二、第三都没有存在的意义。所以,创新文化是联想向更远大目标发展的保障。

从联想的发展过程中,我们找到了联想文化形成的轨迹,通过这个轨迹,我们看到了一个巨型企业核心能力构建和提升的途径。联想的企业文化螺旋上升发展模式,是联想核心能力发展的依托。

四、服务、严格、亲情、创新

联想是中国电子业的巨龙,是中国人的世界品牌。

联想从一个微不足道的小企业发展到今天,只用了十多年的时间。也许这是个创造奇迹的年代,但绝不是一个碰运气的年代。联想的飞速前进,离不开每一步的成功印迹。

联想的发展过程是核心竞争力的形成过程,是企业文化的发展过程。联想集团企业文化形成过程是符合竞争性文化价值模型的典范,可以看出联想的企业文化如何形成,又如何打造联想的竞争力。在经营管理中,不断产生对文化新的需要,促进了特定时期主流文化的形成,这种文化又反过来引导企业发展。通过不同时期主流文化的沉积,最终形成了科学系统的联想文化,并且联想文化已融合到企业的经营管理中,从而增强了企业的综合竞争力,进一步地将联想的核心能力提升到国际的高度。

联想企业文化是螺旋上升发展的,它经历了“创新导向——目标导向——规则导向——支持导向——高层次创新导向”的过程,与竞争性文化价值模型基本相符,并且目前的企业文化框架仍是合理的。企业文化的具体形成是在联想的发展过程中完成的,联想文化经历了“服务文化——严格文化——亲情文化——创新文化”,这个过程就是上述过程的具体化。

管理模式要与企业的规模相匹配,联想在不同的发展阶段采用了不同的模式。当企业很小时,采用“平底快船”模式,一人多能,权利集中;企业有了一定发展时,改用“大船结构”模式,实行集中下的分工合作;企业发展成为大型企业后,又改用“舰队模式”。每个阶段采用最适合企业发展的模式,打开了竞争力发展的束缚,为竞争力的发展提供了平台。联想还有自己的管理理念,例如“管理三要素”、“屋顶图”等,都是管理模式变革的支持理念。在联想采用“大船结构”时,形成了较完整的“大船文化”,这个文化就是服务文化的基础,把服务顾客作为企业的导向目标,以提高核心竞争力的价值性为目的,发展了企业文化。

企业规模的扩大,需要调整内部管理支持。在管理的调整中,人力资源管理的调整较集中的体现了企业文化的演变。因为要提高管理的效率,在人力资源管理方面制定了相应的制度和政策。为了使企业文化真正地成为全体员工的共识,联想让普通员工和企业骨干都“入模子”;在培养人才上,联想又有与众不同的方法;在薪酬福利方面,制定了完善的可依照的制度,在管理上,实现了严格和精准。严格文化应运而生,极大地提高了管理的效果。但是过于刚性的文化很难让有感情的员工接受,联想又提出了亲情文化,让相互在理解和帮助中增进友谊,在小事中体现亲情,为企业的协调合作营造了很好的氛围。刚性与柔性的文化结合,实现了人力资源的增值,也实现了核心竞争力的发展。

创新是联想成功的重要因素,联想人把创新看成宝贵的珍珠。在机制创新的基础上,联想在多个领域创新,使整个企业时刻保持竞争的新鲜活力。创新为联想打下了江山,是联想根深蒂固的文化。在新时期,创新又赋予了新的内涵,是更高层次的创新,是创新文化的新发展。

联想的企业文化与企业的发展同步进行,根据竞争性文化价值模型,联想文化已沿着健康的轨迹形成了科学的体系,并成为联想称雄国内市场的核心竞争力。在面向全球经济一体化的新时期,联想再次提升他的核心竞争力,做好了搏击国际市场的能量准备。

联想的跨国经营是从1988年在香港设立分部起步,但是到1991年就拥有了北京联想和香港联想两大主体,并在美国的洛杉矾、费城,加拿大的多伦多,德国的柏林、德斯多夫,澳大利亚的悉尼,新加坡以及中国国内设立了24个分公司,国际化战略初步告捷。联想国际化战略的成功得利于联想核心竞争力的延展性,他的核心能力主要体现在四个方面的战略选择:一是“取长补短,优势互补”选择正确的合作伙伴,联想有技术优势,但是国际营销却很弱,为了进军海外市场,与香港导远公司、中国技术转让公司合资成立了计算机销售公司——香港联想电脑公司。二是“两头在外,中间在内”的价值链地理布局,为了缩短开发周期和紧跟国际潮流,联想将产品研制开发和产品市场销售这两个最上与最下环节放在作为世界转口中心的香港;大陆的劳动力成本低、房地产价格也低,将生产环节放在大陆,大大地降低了生产成本。三是“田忌赛马,以上对下”的产品定位,联想避开国际市场上的I B M、COMPAQ、AST等大型企业,而与台湾、香港的厂商竞争,将产品定位于档次较低的国际通用产品,不但游刃有余,还为产品的销售打开了渠道。四是“放长线,钓大鱼”的高质低价销售策略,为了树立品牌,联想牺牲短期利益,用较低的价格推出高质的产品,创下了企业的美誉。在四个方面的英明决策,打造了联想的国际竞争力,从此走上了国际舞台。

联想将企业文化提升到国际的战略高度,正逐步在国际市场发展。

联想在各个时期的发展,促进了相应文化的形成,促进了核心竞争力的形成。在新的历史条件下,整合而成新的文化。这种新的文化已经站在了国际化的高度,以发展国际竞争力为主要目的。发展过程中形成的文化都是联想新文化不可动摇的基础,新文化的核心价值观——服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新,正是服务、严格、亲情、创新文化的再现。没有一个核心能力是凭空而来,它都是精心培育的硕果;没有一个企业文化是无中生有,它都有生长的根。



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