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华为:狼性企业文化的构建与提升

作者: 5d-class  上传时间:2015-03-30  浏览:144
华为:狼性企业文化的构建与提升

一、东方狼王

如果说今日的华为是东方狼王,那它在创业之初更象只谨慎的小羊。

深圳华为技术有限公司创建于1988年,当时的注册资金仅仅只有两万元。在开始的头两年,它主要代销香港的一种HAX交换机,靠价格差获利,这是种即安全又可获利的经营方式,使创业阶段的财务有了起色。当初的经营范围,主要是小型程控交换机,火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。

华为进入通信领域在我国不是最早的企业,当时与它一起打天下的其它企业早已销声匿迹,但它以咄咄逼人之势迅速发展成了该领域的强者,凭的就是狼顽强的生存能力。

十几年间,任正非一直在打造他的狼王国,狼性文化作为企业的核心竞争力,在发展中显示了它非凡的力量。1992年,华为销售额1亿多元;1996年,销售额 26亿元;1997年,销售额 41亿元;1998年,销售额 89亿元;1999年,销售额120亿元;2000年,销售额220亿元;2001年,销售额255亿元!仅这一组简单的数字变化,就足以让人震惊。

从出口创汇的情况,可以看出华为不仅在国内,在国外依然健步如飞。从1993年到2000年间,华为的出口创汇额增长近三十多倍。特别是从1998年起,出口创汇发生突破性增长,年年向上攀升。华为出口能力的增强,表明华为正向国际市场大步迈进。

华为每年将销售额的10%作为科研投入。2001年公司投入的科研资金高达30亿元,占当年255亿元销售额的11.7%,该投入在世界的高科技行业仅次于微软。目前华为的22000余员工中,从事产品研发的科研人员就有10000多人。资金和人才的高投入是华为技术竞争力的根本保障,仅在2001年一年,华为就有500多项专利技术,其中智能网还获得了国家科技进步一等奖。同年,华为成为第一个获得CMM四级国际认证的**研究开发机构的中国公司。

华为的研究开发涵盖了交换、接入、传输、移动通信、智能网、支撑网、接入服务器、路由器、以太网交换机、会议电视等主要通信领域,形成了自主的核心技术能力。提供固定网、移动网、数据通信网的业务解决方案,并且在固定网、移动网、数据通信网和宽带领域挤身业界领先水平。华为在**开发过程管理和质量控制方面,也跨入了世界先进行列。

中国电信、中国联通、中国铁通等通信公司技术改造使用的产品,50%以上都是华为提供。目前平均每两个上网的网民中,就有一个使用华为的接入设备。华为从1995年起进入北电、阿尔卡特等国际大公司垄断的通信干线传输网,发展到现在已占有40%的市场份额。以前华为是思科、朗迅等世界级大企业的客户,如今已成为了他们的竞争对手。华为的狼性文化,是它在市场中崛起的核心竞争力。

二、狼的竞争力

企业的核心竞争力是在关系到企业生存与发展的关键环节上比对手更强、更持久的能力,它是由许多因素构成。不少学者列出了重要的21个因素,并把它们分成三个层面,即基础层、载体层和转换层。基础层是企业核心竞争力形成的基础和保障,载体层是企业核心竞争力形成的平台和支撑,转换层是企业核心竞争力的实化和物化。华为基本法是华为企业文化的直接体现,明晰了核心能力的构成因素在企业中如何定位、如何发展等重要问题,是华为实现核心能力构建和提升的纲领性文件,全面地指导企业在各个因素上的工作。华为的核心竞争力是狼性企业文化,它所表现出来的实际核心能力,主要是通过基础层的文化和载体层的制度构建、通过基础层的危机感和转换层的技术与服务提升。

1、狼性企业文化的构建

企业文化体现一个企业的个性,千人千面,不可能有相同的企业文化。企业文化建立的核心竞争力,必然是其他企业不可能完全模仿的独特能力。华为的企业文化被称为狼性企业文化,其中浸透着一股“狼性”,这在企业界是非常少见的。因为强大可以夺天下,仁爱可以夺人心,所以一般企业都在颂扬自己的强大或仁爱,不会想到向实力中等又眼露凶光的狼学习。人对狼是不公平的,总让狼扮演故事中不光彩的角色,人渐渐从心中排斥狼,而狼的优点却被抹杀了。华为能够透过世人的眼光看到狼的闪光个性,已不容易,还把这种个性炉火纯青地运用到企业的经营管理中,更让人佩服。大众性的东西较易学习和模仿,但个性化的东西就不是这么轻松。狼性企业文化是企业文化中非常独特的一个典例,本来模仿企业文化就很困难,要模仿华为的企业文化则更是不可能。所以,华为的狼性核心能力可谓前无古人、后无来者。

托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼研究美国43家优秀公司的成功因素,发现成功的背后总有各自的管理风格,而决定这些管理风格的恰恰是各自的企业文化。企业文化并非直接在竞争中体现出竞争力,它是通过其它的因素表现,作用于企业的经营管理。认识到它的实质功能,就不难理解为什么企业文化可以作为企业的核心竞争力,可以支持优秀的企业成功。华为正是以它的企业文化作为核心能力,开创自己的经营之道,在业界获得巨大成功,它的企业文化因此得到了社会的高度关注。

狼性企业文化

有人把通信制造业的各类企业比作草原上有三种动物:跨国公司就象狮子,跨国公司在中国的合资企业就象豹子,而地道的中国本土企业就象土狼。如果这个比喻贴切的话,那华为就是最杰出的土狼。

华为崇尚狼性文化,华为的老总任正非归纳出了狼的三大特性:一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。这三点是狼在撕杀中成功的特性,转用到企业的竞争中,也会形成不可思议的力量,所以企业要发展就是需要有点狼性。敏锐地察觉对手的动向和市场的变化,可以抓住先机、把握主动。竞争的过程中必然会有挫败,因而想获得将来的胜利,必须要有不怕输的精神、永不言止的信念,在市场竞争中,退怯和等待是没有任何意义的。企业是个集体组织,它的成功是每个人的努力,所以唯有全体奋斗,才有企业辉煌。

在分食猎物的竞争中,无论是狮子还是豹子,都惧怕不要命的狼群,不敢掉以轻心。华为的狼群在市场中正是扮演着有些不要命的角色,使用了各种竞争手段,吓呆了泊来的狮、豹。在短短数年内,这支狼群的数量就从几百繁殖到几万,实现了狼群的壮大。

对华为而言,主业就是销售。销售表现出了狼性最为鲜活的一面,就是以整体力量向外攻击,为实现目标利用各种手段,争夺市场。它对胜利有着疯狂地追求,它对失败有着不懈地忍耐。在竞争中,华为的武器不一定是最好的,但是一定是最有效的,所以它的竞争力根植于它的狼性。

在研发方面,也表现了不屈不挠、奋勇拼搏的狼性。研究人员勤勤恳恳、埋头苦干,不害怕“冷板凳要坐十年”,坚持“从点点滴滴做起”,研究问题不做广,而是要做深。所以华为的技术总能在国内领先,这是科技产品抢占市场的利器。

狼还有强烈的危机意识,任在非曾写过的《华为的冬天》和《北国的春天》,这两篇文章中的危机论,引起了业界极大的震动。

    狼性是企业文化特性的浓缩,华为十分重视企业文化,任正非对此有着精辟的论述:“资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的,华为没有可以依存的自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的,物质文明有利于巩固精神文明,我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化,不仅仅包含知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。”

    虽然狼在竞争中有残酷的一面,但狼的忠心是它不懈努力的根源,所以华为倡导以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化,包含了四个重要方面:

    1、民族文化、政治文化企业化。企业文化是民族文化和政治文化的再现,华为将中国的社会主义文化引入到企业之中,号召学习雷锋和焦裕禄,同时也决不让这些模范人物吃亏。坚持物质文明巩固精神文明,精神文明又促进物质文明,把社会主义奉献精神和个人利益相结合。

    2、双重利益驱动。为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗,是双重利益驱动个人行为,国家利益和个人目标双重激发工作热情。

3、同甘共苦,荣辱与共。在华为人人平等,不搞特权;成功是集体共同分享,失败是集体共同分担。团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂,与狼的集体行动有着异曲同工之妙。

4、“华为基本法”。“华为基本法”的起草工作开始于1996年初,是华为企业文化的具体再现,确定了华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策,对华为的发展起着重要的指导和规范作用。

华为基本法

华为基本法是华为企业文化的精华体现,是华为经验的总结和理念的探索。狼性企业文化是核心竞争力,那华为基本法就是竞争力的基石和主导。华为基本法以书面的形式表现,以制度的方式约束,将核心竞争力具体地体现出来。华为基本法描述了构建华为核心竞争力各因素,对基础层、载体层和转换层的因素都进行了概述,这些因素是打造核心能力的“着力点”,因而每个因素都具有不可缺少的重要作用。将竞争要素罗列出来,可以帮助企业明确战略、规范行为、督促核心能力形成,是企业获得市场竞争力的保证。这些要素被归入华为基本法的两个重要部分,一部分是主要与基础层因素相关的公司宗旨,另一部分是主要与载体层和转换层因素相关的基本经营政策。

华为公司宗旨包含四个方面:核心价值观、基本目标、公司的成长和价值的分配。核心价值观是企业生存的基础,也是企业追求成功的精神动力。美国学者特雷斯••••E•迪尔和阿伦•A•肯尼迪认为,价值观贯穿于人的整个活动过程的始终,也贯穿于管理活动的始终。所以,核心价值观在企业核心竞争力的构建、提升和发挥中全程体现,是企业文化的核心。华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,成为世界一流的设备供应商,成为世界级领先企业;华为最大的财富是认真负责和管理有效的员工;广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果,使产品自立于世界通信列强之林;爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是凝聚力的源泉,责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是企业文化的精髓,实事求是是行为的准则;主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体;坚持以精神文明促进物质文明的方针;以产业报国和科教兴国为己任……这些是华为的核心价值观,是华为生存和发展的精神支柱,决定了华为的基本特性,是华为行为的导向和规范。基本目标部分,对质量、人力资本、核心技术、利润等方面定出了发展的目标,将企业的发展方向更加明确化。公司的成长部分,明确了企业在发展中遇到的主要问题,明晰了成长的思路。价值的分配部分,承认员工劳动成果的价值,采取合适的分配方法,效率优先、兼顾公平、可持续发展的分配原则,保障了员工的利益。这些是构成华为核心竞争力的核心内容,清晰地勾画出核心能力的主线。公司宗旨,是企业最基础、最重要的内容。华为的公司宗旨,结合了企业和社会环境的现实情况,对公司的一系列重要问题进行了阐述,为企业的发展起到了导向和规范的作用。华为的公司宗旨是狼性企业文化的核心,是核心竞争力核心层的核心,它的重要性不言而喻。

公司宗旨与基本经营政策对形成核心竞争力的多个因素进行了描述,这些是企业经营管理的要点,任何一个因素的失误和偏差都会影响企业的整体竞争力。而核心能力的作用就在于,可以使每个构成它的因素自动约束和生长,使企业的整个竞争力得到持续不断地壮大。

企业文化是个全企业的一种意识形态,它通过一定的外显形式表现,如企业形象;同时企业文化还需要一定的制度章程归纳,华为基本法就是华为企业文化的精髓再现,是企业生存发展的精神保证。作为企业制度文化的主要部分,它体现了企业的思想,对员工及组织产生了规范和约束的作用,带有一定的强制性。它是企业文化的中层,又是企业文化内层的最直接表现。华为基本法涉及企业的主要方面,是华为核心竞争力的浓缩,是核心竞争力培养和发展的保障。

人才激励制度

华为的技术能力发展迅猛,华为的销售能力咄咄逼人,这是因为有一批勤奋努力、奋勇直前的华为人,他们的进取精神来自于华为的人才激励制度。

激励机制是人力资源管理中的重要部分。即使是同样能力的人在同样的条件下工作,他们的工作绩效也会有很大的差异,这来自于他们对工作的不同态度,导致了能力的发挥和潜能的挖掘有巨大的差别。华为的人才激励制度,是它企业文化具体体现的一个重要方面,它包括了华为对事业的认识、对人的态度和激发人员的具体方法。

人力资本是构成华为强大核心竞争力的重要要素,通过核心理念对人才进行管理,又通过人才将企业的资源转化为有竞争力的产品,再通过产品体现企业与企业的竞争。华为将人力资源的增值目标作为公司的一项重要战略目标,因为人力资源目标的实现是产品竞争、企业竞争目标实现的前提。华为的核心价值观,首先就是视人才为公司的最大财富。

华为在创业之初就非常重视人才配置,它的直接生产人员不足200人,而研究开发人员则有500人。目前华为有员工22000余人,85%以上的人员是本科毕业,主要来自各专业院校和全国重点院校。从岗位上看,R&D人员占总数的40%以上,营销人员占35%,生产人员占10%,管理人员占12%;从年龄上看,员工的平均年龄仅为27岁,员工间的年龄跨度很小,年龄结构上呈扁平密集分布。从人才结构上可以看出,华为把研究开发与市场营销作为企业的工作重点,因为这两方面的竞争力是企业间竞争的主要内容和最直接体现。

华为的人才激励机制,主要有以下几个方面:

1、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系,不搞终身雇佣制。在1996年通信市场爆发大战前,华为的市场体系有30%的人下了岗,其中有曾经立下汗马功劳而又变为落后者的员工。这一次变革,让华为人认识到:“在市场一线的人,不允许有思想上、技术上的沉淀。必须让最明白的人、最有能力的人来承担最大的责任。”从此,华为形成了干部是没有任期的说法。那些居功自傲、固步自封的人,不得不在企业快速发展的压力下,不断提高个人素质,不断提高工作能力。

2、建立内部劳动市场,允许和鼓励员工更换工作岗位,实现内部竞争与选择,促进人才的有效配置,激活员工,最大限度地发现和开发员工潜能。对于一个空出或即将空出的职位,公司就发布内部招聘信息,并且招开竞聘大会。应聘者要作十五分钟的演讲,接受评委和观众的提问,由高层领导和专家组成评审委员会,根据竞聘报告和现场表现,当场拍板任职人选。给了希望向上发展的员工机会,也为公司发现了人才,整个竞聘过程更是激励了全体员工奋发向上的精神。

3、高工资。华为称为“三高”企业,指的是高效率、高压力和高工资。任正非坚信高工资是第一推动力,因而华为提供的是外企般的待遇。除了高工资,还有奖金与股票分红,内部职工的投资回报率每年都超过70%,有时甚至高达80%。经济利益是最直接最明显的激励方式,高收入是高付出的有效诱因。

4、提供持续的开发培训。华为实行在职培训与脱产培训相结合,自我开发与教育开发相结合的开发方式,让员工素质适应企业的发展,同时充分让员工有机会得到个人能力的提高。每年华为都要派遣大量的管理人员、技术人员到国外考察、学习、交流,优化了重要领域的人员素质,为有进取精神的人才提供了优厚的提高知识和素质的机会,这个机会是当前高素质人才最看重的,有着很强的激励效果。

5、“公平竞争,不唯学历,注重实际才干”。华为看重理论,更看重实际工作能力,大量起用高学历人才,也提拔读函大的高中生。在华为有年仅19岁的高级工程师,也有工作七天就提升为高级工程师的。不论资排辈,只重实际能力,华为大胆地起用年轻人,一位只有25岁的华中理工大学毕业生就当上了带领500多人的中央研究部主任,这在其他企业是难以想象的。中科大毕业的李一南到华为的第二天就被提升为工程师,两个星期后成为主任工程师,半年后任中研部副总经理,一年后升任中研部总经理,次年,23岁的李一南成为公司最年轻的副总裁。华为大胆的用人策略,让员工看到了希望,激发了员工的事业心,使大批年轻人成为公司的中坚力量。

6、客观公正的考评。考评工作有着严格的标准和程序,是对员工全方面的考评,考核的依据依次是:才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺。对于绩效的考评是重点,宜细不宜粗;对于工作态度和工作能力看重长期表现,宜粗不宜细。客观公正的考评,是对人才工作绩效的正确评价,是实行激励方案的保证。根据斯金纳的强化理论,人的行为会受到外界正强化、负强化和消退强化的影响,而对员工采用的强化手段,是要以考评结果为依据。

7、知识资本化、知识职权化。华为的员工持股制度,是按知分配的,把员工的知识劳动应得的一部分回报转化为股权,即转化为资本,股金的分配又使得由股权转化来的资本的收益得到体现,通过股权和股金的分配来实现知识资本化。还有组织权力,也按照知识的价值来分配,组织权力的分配形式是机会和职权,因而知识可以通过职权分配来表现。员工的股份是不可转让的,如果要退出公司,只能以初始出资价出售给公司,这样想离开公司的代价就会变得很高。越是公司重要的人员,持有的股份越多,离开的代价也越大,所以这是企业的一项长期激励方法,体现了知识的价值,保证了企业的稳定。

2、狼性企业文化的提升

在狼性企业文化突显奇效的时候,在华为如日中天的时候,突然任正非先后抛出了《华为的冬天》和《北国之春》两篇充满忧患意识的文章。华为一直是低调的,之前也有类似的论调,但这次是在朗讯帝国没落之际,华为的警告出奇的震撼人心。这两篇文章刚刚出现,便引起了业界的极度关注,在网上广为流传,受到企业界的推崇。对于一个事业正红红火火的企业,有如此的危机感,是难能可贵的,这也正像狼在自然界,时刻都充满着对生存的警惕。这种危机感,是狼性企业文化的延伸。

华为的冬天

群狼之首的任正非,多年以来一直让人捉摸不定,他的低调与冷静颇有几分像狼。他与媒体总是保持距离,然而突然抛出一篇《华为的冬天》,犹如一石激起千层浪,成为业界的焦点。

带着几许沧桑,他把华为人带入了如果冬天来临的惶恐时代。十多年来,他天天思考的都是失败,不是荣誉感、自豪感,而是危机感。没有危机意识,还沉醉在自己已有的胜利之中,当危机真正来临时,束手无策,只有等待出局的红牌。企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长,不是一时的强大,而是持久的发展。华为人对企业的使命,用一句最朴实、最本质的话来说,就是活下去。一个真正的强者,应该是垮了还能再起来,那华为有没有这样的本事,任正非提前敲响警钟。

对此深刻地思索,提出了华为需要注意和改进的多个方面。

1、均衡发展,就是抓短的一块木板。企业要均衡发展,及时补上薄弱的环节。华为一直重视研发和营销,但对理货系统、中央收发系统、出纳系统等很多系统缺乏重视,前面工作做好了,但发不出货,这等于没干。华为研究出了很多产品,但是没有转化成市场上的产品或是买不出去,不但没达到研究的目的,还造成了企业能力的浪费。这些就是水桶中短的木板,限制了企业的整体核心竞争力的提升,只有这些“短木”上升了,企业的竞争力才能上升一个台阶。

2、对事负责制,与对人负责制是有本质区别的,一个是扩张体系,一个是收敛体系。在以流程型和时效型为主导的体系中,执行流程的人应该是对负责的事负责,而不是对管理他的人负责。有规定、有惯例的事,就应减少不必要的繁琐过程,加快办事的效率。机关人员应该少而精,办需要他们处理的事,而不是下一级人员可以做的事。变革要触动一些人的利益,对于明哲保身的人要清除,对于敢承担责任的人要提拔。企业规模大了,需要流程中更多的对事负责,提高办事的效率,才能把企业有限的能力合成有效的竞争力;对人负责的思想,是企业发展的退化,会消耗企业的竞争力。

3、自我批判,是思想、品德、素质、技能创新的优良工具。自我批判是为了优化和建设而批判的,它的目的是为了提升企业的核心竞争力。不只是个人,组织也要进行自我批判,这是优化人员和组织的好方法,不但能经常让自身得到提高,还能保持企业的团结。批判的过程,也是企业逐步改善问题、求得发展的过程。

4、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度。任职资格管理制度,是对各级管理干部的考验,以正向考核为主,对于错误要逆向查找原因。对于干部的评价,要以敬业精心、献身精神、责任心和使命感为标准,避免考核的绝对化和形而上学。推行的激励机制,就是要配合企业核心竞争力战略的开展,配合近期核心竞争力的不断增长。

5、不盲目创新,才能缩小庞大的机关。公司组织体系和流程体系的建立就是为了减掉管理层不必要的人员,提高工作的效率,减少人力成本。创新使一个公司保持活力,但频繁地创新和盲目地创新只能增加企业的不稳定性。变革是需要的,但需要的是能增加企业核心竞争能力的变革,而不是为了变革而变革。

6、规范化管理本身已含监控,它的目的是有效、快速的为业务需要服务。坚持以业务为主导、会计为监督的宏观管理方法与体系,业务为主导就是敢于创造和引导需求获取利润,会计为监督就是保障业务实现提供规范化的财经服务。提倡这种管理模式,就是为推行区域、业务的行政管理与统一财务服务的行政管理相分离做准备。

7、面对变革要有一颗平常心,要有承受变革的心理素质。变革就是利益的重新分配,打破以前的平衡,建立新的平衡,平衡的循环过程是企业核心竞争力提升的必要。所以变革是必然,如何用一颗平常心态面对,是保证变革成功的关键。裁员和岗位变动是必然的,要适应企业的发展,就必须接受它,并干得更好,来适应明天的工作。

8、模板化是所有员工快速管理进步的法宝。规范化管理是发展的趋势,把所有的标准工作做成标准的模板,是规范管理的要领。模板是前人多年摸索出的,而新上任这个工作的人,能很快的掌握工作,省去了摸索的过程,加快了工作的进程。同时,工作的模板是证实了的行之有效的方法,使流程清晰,节省了用工和时间,大大提高了工作的效率。

9、华为的危机,以及萎缩、破产是一定会到来的。对于危机的来临,不是杞人忧天,而是智者远虑。衰退、死亡是发展规律的必然,问题是如何面对、如何延缓。还在春天的华为,已经开始想到冬天的危机,这种强烈的生存意识,提醒华为人要不断地加强自身实力,做好应对危机的准备,这是退一步的思虑,却是巩固竞争力的有效手段。

10、安安静静地应对外界议论。对待媒体,华为采取了低调的态度,无论外界如何评价,都不会影响华为行事的作风和前进的步伐。他们对政府负责任,对企业的有效运行负责任,而不是对媒体负责。媒体说华为资不抵债,要垮了,可是华为没有真的垮;媒体说任总如何有钱,任总也并没有像他们所说的富了起来。所以,外界说好,华为不傲;外界说差,华为不焦,只是认真地思索是否真的差了。华为自已低调,也希望所有的员工面对媒体低调。

北国之春

《北国之春》是《华为的冬天》的姊妹篇,用优美的文笔,再述了企业的忧患意识。

任正非的东瀛之行,给了他新的思索和启示。日本宁静、祥和、清洁、富裕与舒适的画面,与十年前一样,不同的是这十年日本正经受战后最严寒和最漫长的冬天。为什么在低增长的时期,日本人仍然那么平和、乐观和敬业,不由让任总想到了自己的企业。华为已经出现了十年的高速增长,员工和企业都是在良好的发展环境中成长,如果华为也遇到冬天,那么是否也能应付自如呢?毕竟,冬天终将会来临!

华为的超前意识,提早地注意到了这个问题,并且正在寻找对策。任总正着手为华为的冬天准备棉衣。

奋斗是一个民族崛起的动力源泉,也是增进企业竞争力的途径。日本企业面临着雇佣过剩、设备过剩和债务过剩三种过剩,但在困难面前,他们依旧忍耐、乐观、勤奋、奋斗,而且也清醒地认识到企业能不能做好的关键是看有没有核心竞争力。华为还没有遇到日本企业今天的困难,但是能积极地寻求增强企业的应对能力,也许能在困难真正来临时,保存好实力。

任正非认为华为今天的成绩,机遇的成份大于企业本身的素质与本领,能向日本企业一样在困难之中还能好好地存活,才是企业真正的成功。任总清醒地认识到华为还有很多的不足之处,这些地方不改进,华为是难以继续前行的,更不用说增强防御能力。但是,华为意识到了这一点,也正在努力地自我完善。

    华为是低调的,但绝不是悲观的,他们同坚信冬天会来临一样,也坚信冬天总会过去。

华为的危机感,来自由它强烈的生存意识,就有如在草原上时时面对更加凶残动物的狼。它冷静、超前地认识到冬天必将来临,尽早地准备过冬的棉衣,度过生死考验的寒冬,才能迎来又一个春天。在冬天与春天中反反复复度过的企业,才是真正的强者,所以华为不怕冬的寒冷,而以一颗平静的心面对市场的考验。华为的冬天终会来临,冬过之后仍然是春,保存实力的方法,就是培养和增强企业的核心竞争力,使之在任何环境下都能延续发展。

3、任正非的经营之道

企业是由企业家来运作的,所以企业的竞争也就是企业家的竞争。企业家精神是企业核心竞争力的原型,也是企业文化的基调,所以一个企业家的素质、思想对企业有着深刻地影响。华为的总裁,就是被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3位的任正非。

任正非出生于1944年,1978年从部队转业,1987年创办深圳华为技术有限公司。目前华为已经成为中国IT业的前十强,他的个人财产也达到了5亿美元。但他对媒体采取的是冷处理方式,外界对他一直捉摸不定,要了解他的个人魅力,只有从他的经营之道中看出一二。

20世纪80年代,正是中国大地万物革新的时期,任正非也毅然辞去团级干部职务,随着改革的大潮来到了深圳。他先到南油打了两年工,后来用仅有的两万元人民币创立了华为公司。

    任正非要走技术独立的路,创业初期的研究人员与生产人员的比例就高达52,这对于一个小企业来讲,是一笔不小的开支。特别值得一提的是,任正非有一次把所有的资金投入到数字交换机的研究开发上,用全公司的资产搏了一把,事实证明这是一次明智之选,这次行动也成为了华为发展史上的里程碑。

    任正非一直将大量的资金与人力投入到研究开发中,采取“压强原则”,集中力量突破一个点,实现局部的领先。正是对技术的重视,使华为今天的技术达到了先进水平,得到了国内外地承认。

    对于人才,看重的是他的能力,学历和年龄都不是影响选人的标准。在企业内部还实行竞聘的办法,让不少内部员工脱颖而出。还在人才培养上投入了大量资金,使员工每年有7%时间可以得到培训,对于优秀的人才还要送出国培养。还与各院校保持联系,设立各种奖项,确保了人才的供应渠道。

    在营销策略上,任正非要求转变营销理念,以中华民族五千年的文化底蕴为依托,以品牌为利剑,采用文化营销策略,在国际市场上树立中国的世界名牌。

任正非认为物质资源是会枯竭的,唯有文化才能生生不息。华为的狼性企业文化正是任正非提出的,他认为狼的三大特性用在事业上,正是对付强大竞争对手的有利武器。华为还将把朦胧的文化,变成制度性的文化,认为文化的实质是制度性建设,文化的实质是管理。

这个低调、冷静、超前的企业家,有着许多精辟的理念,这些理念都已融入华为的企业文化。从任正非的经营之路中,可以看出他的哲学思想和个人风格,这些都已在华为的历程中留下了点点痕迹。要解读华为的核心竞争力,应先了解它的缔造者——任正非。

4、核心能力的回归——客户满意

企业核心竞争力的一个重要特性,是用户的价值性。能为用户提供长期的关键性利益,是评价企业核心竞争力的根本。只有当客户的价值在这个企业得到了更好的保证,客户才会选择企业的产品和服务,这是对企业的肯定,更是对企业的支持。企业间在竞争什么,就是在比谁拥有了更多的顾客,谁占有了市场并且能在将来长期的占有市场。客户是否满意,是一个重要的表现方面,他的满意才表示他可能选择你,他的绝对满意才表示非你不选。所以,只有一直地关注客户的需要,不断地满足客户的需要,才能让客户的满意无可挑剔。

在华为公司的客户价值链上,有三大要点,即质量好、服务好和综合低成本。

质量好,是华为竞争优势中的一个关键决定因素。华为在九十年代能迅速发展,正是由于它产品的优秀,特别是近几年来不断的研究和努力,开发和应用了各种设计规范和方法,如CMM、可靠性大纲、可测试性设计规范、可制造性设计规范等等,并在IPD流程的统一牵引下,使产品的整体品质和可靠性得到了不断提升。

  服务好,来自于华为的真诚。“你赢我赢——服务的华为,增值的网络”,这是华为对客户的承诺。同时,华为不断推出白金服务、金牌、银牌服务等一系列服务,用户可以选择,还可以根据用户的需求进行服务包定制,满足了客户的各种需要。

综合低成本,为客户提供价廉物美的产品。为了降低客户终生使用产品的费用,华为推出了ISCIPD,进行IT系统变革,降低开发过程中的成本。在一些产品和工程的设计中,华为也尽量地降低用户的综合成本。

  当华为的设备出问题的时候,华为的技术人员往往会以最快的速度赶到现场日夜守护,立马维修。客户深受感动,由衷地说:“就算人家产品有问题,人家给你成天守着,还要怎么样?”对于突发性事件的解决办法和态度,反而增进了与客户的关系。

2000年春节,黑龙江的一个本地网交换机中断,但不知道问题出在哪个厂家的设备上。华为知道后,立即派技术人员在一天内从深圳赶到黑龙江。可是问题不在华为,而出问题的厂商却迟迟没有回应。客户至上的理念深深影响着华为,不计较得失,先将自己的接入网改接到另一路由,恢复了通话,让用户大喜过望。

华为非常重视客户是否满意,每年都会专门组织人员进行调查和分析。2001年的一份客户满意度研究表明,有87%的被访者对华为公司感到“满意”或“非常满意”;有一半的被访者认为华为公司的产品和服务“优于”或“非常优于”其最强的竞争对手;对华为公司感到“不满意”或“非常不满意度”的被访者仅有1%。这次调查还表明,华为的服务中的七个重要方面,顾客的评价从好到差的顺序是售前服务、集中培训、工程安装、问题处理和技术支持、供货与偿服务和备件支持。华为还对七个方面中的问题进行了具体分析,并以此作为下一步工作的调整依据。这种详细、求实的调查,是华为的例行工作。虽然他们已获得了大部分客户的高度满意,但是仍不满足现况,继续追求进一步的改善。

    客户的满意,是对企业工作的评价,是企业追求的目标。谁能为客户提供更多的价值,谁就拥有了市场,谁就在竞争中胜出。华为是把客户的满意作为工作的重点,关注客户的需要,得到了客户的高度认可。客户的满意是华为重视客户的直接结果,更是华为核心竞争力的具体体现。

三、明日的雄狮

没有一只狼愿意永远屈服于狮子的雄威,没有一个企业愿意不惜代价地与强者搏斗。华为的狼性文化是在特定的环境下产生的,显示出了这种文化的极大力量。按照华为这十多年的发展速度,成为一头雄狮子已不会太遥远。

狼性企业文化,汲取了狼的三大特性,体现在企业中是敏锐的意识,不屈不挠、奋不顾身的进攻精神和群体奋斗。将狼的特性融入到企业文化中,形成了颇具特色的狼性文化。狼强烈的生存意识、群体行动、对失败的忍耐、对成功的渴望、看事物的冷静、处世的低调,都体现了华为企业核心竞争力的独特性。这些性质,是面对强大的竞争对手而仍能与之抗争的企业品格,是符合当前形式的有效特质。

华为认为企业文化才是生生不息的源泉,而企业文化需要制度化。华为基本法就是华为企业文化的浓缩再现,它包含了公司的宗旨和基本经营政策,是华为的思想精华,描述了构建华为核心竞争力的各因素。华为基本法为华的发展方向、经营目标、处事态度等重要问题给予了阐述,引导和规范华为今后的发展。这是将企业的核心竞争力提炼出来,用制度的形式表现,使之能更好地发挥作用。

员工是华为的最大财富,华为在技术与销售方面突出的竞争力,就是源于在这两个领域投入了大量的人才。对于人才的激励,华为有着自己的一套,精神与物质相结合的方式,激发员工的工作热情。自由雇佣,让全员都有下岗的危机意识;内部劳动市场,为内部员工的发展提供了机会和空间;高工资,吸引了大量人才,并在高压力下高效率工作;提供开发培训的机会,这是现代人非常重视的,因为今天的培训是明天发展的基础,是笔隐形的财富;注重实际才干,让企业的员工充满希望,相信能力才是硬道理;客观公正的考评,是实施激励政策的基本保证;知识资本化、知识职权,重视知识的作用,激发知识型人才发挥才智。正是对人才的重视和重用,增加了企业的竞争实力,特别是在重要的技术与销售领域显示了突出的竞争优势。

华为有着强烈的危机意识,在任正非的《华为的冬天》和《北国的春》两篇文章中,将这种超前的危机论阐述得淋漓尽致。一个正蓬勃发展的企业,突然宣称自己必将走入寒冬,这并非危言耸听,而是他们看到了一个自然的发展规律,没有什么事物可逃脱衰退和死亡。既然这是个必然的规律,就是该正确地对待它,而不是讳疾忌医。华为认识到走入低谷是企业发展的必然,这不是消极的态度,而是客观的分析,所以他们正积极地准备如何面对这一天的来临。找到企业的弊端,切实地着手改正,这才是华为人面对困难的态度。他们相信冬天必将来临,但他们更相信冬天的后面必是春天。也许这是个反反复复的过程,但也只有经历这个考验的企业才能称为真正的强者。面临冬天,华为正在积极地增强自己的防御能力,其实就是在积极地增强自己的竞争能力。竞争力是最有效的防御力,企业有自己的核心竞争力,就可以获得源源不断的利益;有了自己的核心竞争力,即使在恶劣的环境下,也可以延续的生存和发展,所以,拥有强大核心竞争力的企业是不怕环境变化的考验。

任正非是华为的创始人,他与华为共度了十多个春秋。虽然任正非一直非常低调,回避媒体,让人捉摸不定,但是从华为发展的历程中,仍然可以看到这位奇人的行事作风、处世哲学和个人性格。因为一个企业家的精神是一个企业文化的基调,也是一个企业发展的核心。华为的理念中,就包括了任正非的许多思想精髓。以技术独立、压强原则、危机感等独特的企业思想,就是来自于他多年的摸索。华为的核心竞争力,融入了任正非的大部分思想理念。

在售前、售中和售后都提供优秀的服务,以顾客的需求为导向设计生产出高质量的产品,时刻关心顾客的反馈情况,就是为了追求顾客的满意。顾客的价值得到了提供,自然顾客就会选择产品,就是在市场中投了企业一票,这些投票就是企业生存的关键。核心竞争力在竞争什么,就是在争夺这些来自市场的投票,谁的票最多,谁就是市场中的主角。华为虽然已以得到了顾客高度的好评,但是他们仍然在追求更好,不断地提高客户的价值,同时就是在提升自己的价值,把自己的命运与顾客联在了一起,这是竞争中的生存法则。

华为冷静、低调、执着、忍耐、疯狂、团结,就有如一只草原上的狼,它强烈的生存意识驱使它超前的考虑问题、加倍地努力,这就是为什么国外的狮子拿它无可奈何的原因。狼只是在特定的环境下,发展中的一个重要阶段,为它积蓄了必要的核心竞争力。但谁也无法阻挡这只狼奔跑的速度,有朝一日,它也会成为一头雄狮。而且这只雄狮的身上仍保留着狼的成功特性,所以,华为将成为实力上的雄狮、本性上的狼,比雄狮和狼更有生存能力和竞争能力。

(摘自《中国企业核心竞争力经典:企业文化》)



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