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全面绩效管理

作者: 嵇国光  上传时间:2015-03-31  浏览:131


全面绩效管理


久盛咨询集团嵇国光


    绩效管理,在2005年曾被列为世界管理大会十大管理课题之一,可见其重要度、难度和被关注度。

    任何管理的本质是人的管理,不管您承认不承认,人力资源管理始终是企业管理的核心。而人力资源管理的核心是什么?薪酬和绩效管理。见图1。

图1 薪酬和绩效管理是人力资源管理核心

1 绩效是企业管理的基本诉求和价值体现

(1)领导的基本使命是什么?

    建立并通过目标,凝聚人心,打造团队,整合资源,不断创造卓越绩效!

    任何企业,没有绩效的员工和干部都必须予以坚决淘汰,因为他们没有为企业创造价值。否则企业必被淘汰。绩效是企业生存和发展的基本条件和前提。创造绩效是任何一个企业经营管理的核心价值和目的所在。

    员工的价值是什么?    关键是能否为公司创造绩效!

    干部的价值是什么?    关键是能否带领团队为公司创造卓越绩效!

    现代管理之父彼得·德鲁克说:“组织的一切活动目的就是为了该组织的绩效”。

    任正飞有一句名言:在华为改变命运的只有两个:一是奋斗,二是贡献。公司在人力资源方面不是以人为本,而是以奋斗者为本。以人为本在国外实际上无此一说,企业不是慈善机构,也不是政府机构,企业是一个逐利组织。它必须要盈利,才能生存和发展。而盈利必须要有竞争力,竞争力来自于哪里?员工的努力和能力。因此实际上企业的人力资源管理是能本管理和奋斗者管理。在华为要成为奋斗者必须与公司签署《奋斗者协议》,声明主动放弃带薪年休假和法定假期,放弃加班费,自愿买断工龄等,以保证自身成绩考核达标和获得相关分红、配股。

    惟有绩效才能提升盈利能力!

(2)没有考核就等于没有管理

o 做多做少一个样,谁愿多干?

o 做好做坏一个样,谁愿做好?

o 执行不执行一个样,谁愿执行?

o 公司目标是否实现,谁会关注?

人都非常有智慧,趋利避害是人的本性,5千年前没有变过,5千年后也不会变。没有绩效考核,做多做少一个样,做好做坏一个样,执行不执行一个样。如果这样,做多的会向做少的看齐,做好的会向做坏的靠拢,执行的会向不执行的学习。因此,再好的制度也会失效,再好的员工也会“堕落”。它遵循墨菲定律:任何事情能向坏的方向发展,它就一定向坏的方向发展!

2  何谓绩效管理

    绩效管理是:“以目标为导向,管理层与员工在动态目标、任务和要求及努力方向上达成共识,并形成利益与责任的共同体,共同推动组织与个人努力创造高业绩,实现目标的一个正式管理系统。”
绩效管理“五要素”:

Ø 目标导向;

    世界管理大师、现代管理之父德鲁克最为推崇的管理就是目标管理,他一生致力于推行目标管理。他认为:并不是工作决定目标,而是目标决定了应该做的工作。管理就是一个建立目标、实现目标的过程,有效管理的第一步就是确立目标并制定计划。没有目标、计划的管理,必然是混乱、低效、糊涂的管理。离开目标的管理往往是低效、失效的管理,甚至是有害的管理。领导员工给方法不如给目标。   

    所有成功的企业都是有正确的发展目标并坚持不懈的企业,所有成功的人士也都是有正确的人生目标并坚持不懈的人士。管理的提升应从目标管理开始,人生的成长也是如此。绩效管理也不例外。

    普通企业没有目标,优秀企业追求目标,卓越企业超越目标。

Ø 计划推进

    为了保证目标实现,必须将目标进行细化。细化为可以操作、实现的计划,包括业务计划和管理计划。只有通过计划推进,才能保证目标实现。

Ø 问题管理

    为确保目标实现、有效推进计划,关键是解决目标实现、计划推进过程中存在的问题。如果这些问题不能予以解决,意味着目标无法达成,计划半途而废。因此,问题管理是创造卓越绩效不可逾越的管理和核心。面对问题,我们是踢足球还是打篮球?踢足球就是把问题踢出去,听到人家门框里就算赢。打篮球,自己要运球、传球,投入自己的篮球框内才算赢。有问题,找自己!先解决自己的问题,在支持他人解决问题。

Ø 绩效说话

    每个员工的价值就在于创造绩效,领导的价值就在于不断带领员工创造卓越绩效。对于企业来说,任何时候不是您说的有多好听,写的有多漂亮,关键是您有绩效了吗?您必须用绩效证明您的存在价值。绩效必须使用事实、数据说话。

Ø 利益共享

要让员工有积极性、责任心、创造力,追求卓越绩效,关键是否建立了利益分享机制。机制决定人的行为,机制才是人行动的“心动力”。机制包括价值观机制、惩恶扬善机制、用人机制和利益分享机制。目前而言所有机制中最为普遍、有效、快捷的仍然是利益分享机制。

3、绩效管理五大基本功能

发展:战略实施落地管理:目标责任到岗控制:预警监测平台组织:资源形成合力员工:奖惩机制清晰

4、推行绩效管理五个前提条件

1) 部门和岗位职责权限和关系界定清楚、顺畅;

2) 薪酬结构(如职务工资+技能工资+绩效工资+福利)完善;

3) 愿意支付一定考核成本;

4) 愿意推行目标和计划管理;

5) 公司领导决心大、坚定不移且能积极改变自己。

5 推行三大管理

    推行绩效管理不能孤立进行,它应体现下述三大特点:

5.1 “三维一体”管理

    目标、计划管理、预算管理和绩效管理形成有机的整合管理。目标、计划明确了公司经营管理方向、重点和期望,其中重要的是提升盈利能力,纲举才能目张。提升盈利能力关键是开源节流,开源是解决市场和发展问题,节流是解决成本和管理问题。对企业内部来说,关键是成本控制。成本控制必须是事前控制,不是事后控制,其主要制度便是预算管理。推行全面预算管理目的是三:控制资金风险,防止资金链断裂;控制成本,不是用了再算,而是算了再用;控制资金使用方向,确保资金使用效益,有效分配资源。绩效管理则是通过与薪酬体系结合构建持久有效的利益机制,保证目标、计划实现、预算有效执行的基本制度。员工的价值体现在能否为公司创造绩效,领导的价值在于能否带领团队为公司创造卓越绩效。“三位一体”管理实施,意味着企业基本管理模式和框架的形成;

5.2 问题管理

    任何企业都存在问题,世界上再优秀的企业也不能例外。没有问题才是最大问题。无非所面临的问题层次不同而已。而且任何一个企业都是在不断面对问题、发现问题、分析问题和解决问题的过程中改善绩效、提升盈利能力和竞争力的。

    人的一生充满着问题,是在问题丛中出生的、成长的、成熟的、衰老的,最终走进骨灰盒的。谁都不能例外。人出生的时候,紧握着小拳,蹬着小腿,哇哇直哭。小生命非常勇敢,尽管初来乍到人间,感受到人间众多问题,但是毅然决然地准备迎接挑战。人死后,撒手西归,双手是松开的,双脚是伸直的,对他来说意味着一切问题已经随风飘逝。

领导的使命之一就是如何实现绩效改善、提升企业竞争力和盈利能力,但是绩效改善、竞争力和盈利能力的提升,不仅仅是指标达成,关键是问题解决。因为指标达成与指标设立高低和运行环境有关,指标设立低自然容易达成。在制定指标方面,老板总是倾向于把指标定的高高的,部门经理总是希望指标定的可以轻而易举就能完成,这就形成博弈。一旦形成博弈,输的大多情况都是老板。这种指标博弈的结果,即便指标达成,实际盈利能力和竞争力并未意味着提升,只有问题的解决才是实实在在的绩效改善,盈利能力的提升。

管理干部的价值在哪里?不是报告问题,而是解决问题.解决问题越大越多,其价值就越高。因此我们推行绩效管理,必须推行问题管理。管理干部应成为问题终结者,不能成为问题的制造者,更不能成为问题的推波助澜者甚或兴风作浪者。

5.3 动态管理

    管理的对象、场所、目的、内容、时间是在不断变化的,一个有效的管理,能够及时围绕目标,根据实际情况和环境变化,进行策划、计划,提出对策,调整策略,控制进程,保证重点,改善过程。动态管理不是随性管理、随意管理,更不是踩着西瓜皮滑到哪里算哪里的管理。动态管理应该始终围绕目标展开,坚持管理的基本规律,根据不同情况推进各项工作,随人而变,随情而变,随遇而变,随事而变。绩效管理旨在提升能力,改善绩效,动态绩效管理是核心所在。

    通过三大管理,在企业要真正做到“领导管人,流程管事”,如果做不到这点,就会出现管理层次严重颠倒、错位的混乱现象,出现“领导往下走,员工往上看、问题往上跑、人才往外流”的怪象。领导越来越关心基层的问题,并经常亲自出面解决基层问题,因为基层许多问题只有您领导能搞定,于是基层会有更多的问题让您领导搞定,等着您领导来决策搞定。由此您领导深陷执行力、责任心、主动性、事务性问题困扰,结果您领导越来越忙,压力越来越大,问题却越来越多。基层呢,因为由您领导来搞定,搞定的责任是您领导的,把问题抡给您领导解决,越来越依靠领导,越来越善于管理领导甚至指挥领导。基层总是通过问题来指挥领导,困住领导,难住领导。等待领导决策拍板,一边牢骚满腹,磨着烊工;另一边不断往上看,埋怨领导,甚至指责您领导没有帮他解决问题。因为戴明说过:80%以上现场、基层的问题,是制度、领导造成的。好像很有道理。领导往下走,深陷事务堆中,就会缺乏远见。没有远见的企业,只顾低头拉车的领导,也就没有企业的未来。大家看不到企业未来,也就缺乏信心,没有信心就没有士气,员工尤其是人才就会频繁流动,企业陷入走马灯似的经营管理动荡之中,企业还有希望吗?希望还能在田野上吗?

6、全面绩效管理六大模块操作方法和要点

全面绩效管理六大模块见图2.

图2 全面绩效管理六大模板及操作要点

模块一:年度经营目标、计划和绩效管理

年度绩效管理则是绩效管理一个重要组成部分。推行绩效管理,首先应推行年度目标、计划和绩效管理。年度目标计划和绩效管理主要解决企业三个战略性的关键问题。一是企业战略实施的问题。年度目标计划和绩效管理是企业战略实施的桥梁和基本制度。二是建立企业年度经营管理大纲,指导每月工作,纲举才能目张,使其成为企业日常经营管理主线;三是建立企业利益分享机制。

模块二:月度经营目标、计划管理

    公司月度管理工作方方面面,但从众多纷繁的工作中,其核心还是目标、计划和绩效管理。因为离开目标、计划和绩效,任何管理都会失效,甚至有害。

推行月度管理目的是什么?是为了实现目标、计划,创造卓越绩效,但其关键的前提是要形成企业日常管理模式,并以此提高企业协同力、凝聚力、执行力和改进力!只有这样才能更好、更快、更有效地实现公司目标、计划,创造卓越绩效。通过推行月度目标、计划和绩效管理,需要解决三个问题:

1、年度目标、计划实施和保证问题;

2、日常运营管控模式。日常管控模式简单地可以概括为“五个有”:

n 有计划;

n 有检查;

n 有总结;

n 有考评;

n 有改善。

“五个有”好像许多企业都有,有不等于有效!

3、解决企业日常员工激励问题。激励有个时效性,激励越及时越有效。

模块三:项目目标、计划和绩效管理

    有些工作不能采用年度或月度进行考核,因为这些工作周期不确定,可能两年,也可能2个月。这些工作我们称之为项目。每个企业都有项目。房地产、建筑工程类企业是以项目为主的公司。所谓项目是指:“一个组织为实现自己既定的目标,在一定的时间、人员和资源约束条件下,所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。”

    因此推行绩效管理,既要推行基于岗位的绩效管理,也要推行基于项目的绩效管理。否则它就有适用对象的局限性问题。业务管理和绩效管理的模式在根源上就被它们的管理对象决定了,有什么样形式的业务就应有什么模式的管理。

    目前大多企业推行的是以岗位为基础的绩效管理模式,许多项目式业务特点的企业也采用着这种模式。基于项目的绩效管理模式很难被有效引入的主要原因,如:部门对项目部的配合问题、项目部的管理权落实问题、公司对项目部的掌控问题、项目完成质量问题、公司效益问题、人员流动下的绩效管理问题、企业推行项目管理问题等等。

如果想解决运行中的上述系列问题,仅仅从项目管理本身人手是不够的,还必须对企业的整体绩效管理模式进行配套改革,全面引入适合项目式业务特点企业的绩效管理模式——“基于项目的绩效管理模式”。

模块四:员工动态转化体系

前面三个模块主要集中于和利益挂钩,推行绩效管理关键是激活员工活力、积极性和创造力,因此绩效管理成果必须与员工培养和使用挂钩。有效应用绩效管理成果,建立员工动态转化体系。

我们知道有机体的衰老都是因为新陈代谢的变缓,细胞缺乏活力,企业也是一个不断与外界环境进行交换的有机体,新陈代谢快慢直接影响了组织的活力和生命力,“问渠哪得清如许,为有源头活水来”,激发企业活力就要不断的有新鲜的思想、人才和力量的加入,要加强企业自身的“煅炼”,就是要不断变革,要有危机意识,增强压力,建立优胜劣汰的组织运作系统,变压力为动力,其实现的重要途径之一就是“员工动态转化体系”。

建立员工动态转化体系,希望使所有员工感受到来自公司的一种善意的真正的压力和动力,并与公司建立利益责任共同体。动力来自于“利益”驱动,压力来自于“危机”迫近,通过员工动态转化为每个员工提供发展改善机会。

绩效管理旨在提升员工和公司绩效,打造一支高绩效的团队;旨在培育优秀的企业文化,倡导正确的价值观;旨在确保激励和约束机制有效;确保公司战略目标落地开花并结出硕果。那么如何实现绩效管理的目的呢?就是通过有效的员工动态转化,建立优胜劣汰的用人机制,使员工从人材变成“人财”。

模块五:关键岗位人才培养和继任体系

企业发展最终必须依靠人才支持。通过员工动态转化体系,自然行引入此项目。在关键岗位上如何确保企业发展对人才的需要,如何确保一旦关键岗位人才发生变动,都能后继有人,平稳过渡?

模块六:战略绩效指标库

    该项目我们目前仅做了两家,这是绩效精细化管理。通过建立基于战略的绩效指标系统地图、每个部门、岗位指标库,实现绩效精细化管理。


7、基于战略的目标、计划和绩效管理一体化基本操作思路

全面绩效管理基本操作思路见图3.

     图3 基于战略的目标、计划和绩效管理一体化基本操作思路


8、推行绩效管理是“非常6+1”系统工程

p 非常“6”是什么?

① 非常艰巨

② 非常重要

③ 非常必要

④ 非常变革

⑤ 非常敏感

⑥ 非常担心

p 加“1”是什么?

    非常执行力!

管理的本质就是人的管理,基于人性的把握和尊重是管理的本源。在“人性恶”的假设之下,人生来是“不合作”的。从人性的角度讲,合作不能是一种强迫性行为,只有能给自己带来好处时,人们才愿意合作。人力资源管理不是去改变人性,而是如何更有效地顺应人性. 一个生活中的现象说明同样的道理:男性小便时总是喜欢四处“扫射”,这是一种人性的流露,因为“扫射”更有快感。但是,这给厕所卫生管理带来极大不便。随着时代的进步,厕所管理也开始由“人事管理”转向“人力资源管理”,于是,很多厕所的墙上就出现了“靠近文明、贴近方便”或“上前一小步,文明一大步”, “来也匆匆,去也冲冲”等人性化的温馨提示。然而,这些提示语仍然收效甚微。其中的原因何在?

从人性的角度来讲,靠宣传来制止某种行为的有效性很低,尤其在隐蔽的生理习性方面,成功率几乎为零。一句口号怎能扭转人性?一次培训怎能扭转人性?只有能给自己带来好处,人们才愿意合作——人们不会因为一句温馨提示而放弃“扫射”的快感。其实,最有效的解决方案是:在小便器中心画一只苍蝇。男性一定会瞄准苍蝇“射击”,因为“击落”苍蝇的快感胜于漫无目的的“扫射”。这就是人性,只有认识到这一层,才算是真正参透了人性管理。

我们不妨将这一原理称之为“苍蝇效应”。“苍蝇效应”的本质在于:在“人性恶”的管理假设下,员工的“不合作”是一种基本状态。对待“不合作”的员工,仅靠严刑峻法是不够的,受到企业惩罚的员工一定会想方设法报复企业——你给员工什么,员工就会给你什么。

人即不是一个简单的经济人,也不是一个纯粹的社会人,根据马斯洛需求理论,人性是随着需要而转变的。所以人有着一颗复杂的,多面的、随需而变的心。因此要调动员工积极性,实施有效的管理,满足其需求是最佳的途径。复杂人说证明了对员工的管理是最困难的管理。既然管理的使命是创造价值。那么我们管理的对象---员工,我们关注的问题是什么样的员工才能创造价值?答案是:能力。人本管理实际上是以能人为主导的管理,即能本管理。“胜任”是对员工最大的激励,或者说,人力资源管理的目的就在于让员工感到胜任——只有从事自己能够胜任的工作,员工才有成就感。

    有人说:管理很简单,核心就是人性两个字。用分配解决人性的自私,用考核解决人性的懒惰,用晋升解决人性的虚荣,用激励解决人性的恐惧,抓住人性,您就是管理大师。因此我们制定一项政策和制度,如果不是从员工的基本利益出发,不尊重员工的人性、人格、人权,那么员工的三性—积极性、主动性和创造性会发挥到何种程度?反之如果尊重员工的人性、人格和人权,员工的积极性、主动性和创造性又会怎样?企业的三效—效率、效果和效益最终会是怎样?这是一个非常简单的因果关系。

华为的管理策略:

让基层员工有追求上进的“饥饿感”;

中层员工每年裁员5%,创造“危机感”;

让高层员工要有“使命感”。

绩效管理再认识—“五个”不仅仅

(1)绩效管理仅仅是奖金分配的手段吗?

n 关键是提高员工能力和改善绩效!

(2)绩效管理仅仅是人力资源部门的责任吗?

n 所有管理者的责任,尤其是最高管理者!

(3)绩效管理仅仅是追求短期利益吗?

n 引导员工追求企业和本人协调一致可持续发展的长期利益!

(4)绩效管理仅仅是为了提高组织和员工绩效吗?

n 帮助员工形成正确价值观和意识,促进企业文化建设!

(5)绩效管理仅仅是针对过去吗?

n 关注现在,更关注未来!关注结果,更关注行为和过程!

                      2015年3月23日



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