你的位置: 首页 > 培训资讯首页 > 文章详情

产业升级下的室内照明渠道模式剖析及建议

作者: 盛斌子  上传时间:2016-03-07  浏览:20

产业升级下的室内照明渠道模式剖析及建议

由于宏观经济环境的变化与LED技术革命带来的历史机遇,使得照明行业在未来的几年,将产生根本性的变革,一批以新产品、新渠道、新模式为载体的照明企业,将借势而为,成为行业内的一群黑马,甚至象今天的雷士、欧普一样,通过战略与营销上的努力,成为照明行业的标杆企业或者龙头企业。成为大家学习与追赶的对象。而在新产品、新渠道、新模式的变革下,传统的室内照明企业的一些大品牌并不具有绝对的优势主导未来5-10年的行业竞争。从这个意义而言,未来竞争的不确定性,竞争机会上的相对公平性,为那些有志于打破传统照明行业坚冰,有志成为一线品牌的企业,给予了足够的成长空间与机会。

以下,笔者从产品与技术变革的大趋势的背景下,探讨未来室内照明渠道的演化,在此二者的基础上,通过剖析现阶段几类室内照明企业的典型渠道模式,从而为企业在新形势、新技术背景下的渠道变革提出参考建议。

一、产品与技术大趋势

1. LED是产业发展的方向:2012年,我国半导体照明产业规模预计将达5000亿元,其中室内照明的规划约在2000亿-2300亿间。较2011年增长约43%,半导体照明企业总数近5500-6000家。LED技术,以其无可替代无可比拟的技术优势在未来的5-10年将完全取代现有的节能技术。当我们还在惯性思考LED的技术局限时,其每年的技术革新与成本下降正以异乎寻常的速度让我们感到惊讶。就象当年节能灯取代白炽灯一样,LED取代现在的节能灯已成定势。(以上数据来源为《中国照明网》及相关报导,数据真实性有待进一步核实,大体而言,LED的积极态势及与乐观的前景是毋庸置疑的)

启示:

虽然LED全面取代现有节能灯尚须时日,但也给一些有技术优势的公司创造了领先对手的先机,从竞争的角度来说,在LED领域拥有“完整的产品线”、“技术力量”、“技术合作伙伴”、“多种应用环境的解决方案”的企业,必将在LED室内照明此领域独领风骚。

目前,室内照明领域能够接受LED的消费群体,主要是一些高端项目,如星级酒店、别墅区、高档会所等,这些群体可以是室内照明LED应用的先行者,同时,在设计师领域,对LED的推广更是最好的方式之一。营销人员与各级区域代理应当利用这个机会,大力推广LED产品

2. 灯具智能化、集成化技术运用          

随着灯和灯具一体化的开发和应用,以电子镇流器为代表的照明灯具电子化技术迅速发展,各种集成化装置和计算机控制系统对灯具和照明系统的应用取得了显著的进步,灯具及照明系统在调光、遥控、控制光色等方面均有了很大的改善。

现代灯具的调光手段比以前更先进,方便和灵活,除了在灯具中设置调光装置和开关装置外,还用带集成化的红外接收器或遥控的调光装置对投光光源进行调光,或者使用计算机进行编程调光。这种调光方式适用于现在的吊顶改造,且现有的调光系统可对十个以下的不同场所同时实行无级调光和延时照明。

使用场景选择器和光源及低压照明系统一道工作,用通常的连线把灵活多变的照明设计和多点控制结合起来。这种场景调光器和远距离场景控制器可多路安装,随意组合,适用于会议室、博物馆等场所,方便、灵活、控制效果显著。

利用计算机遥控台和室内电脑照明控制系统,可随自然照明程度、昼夜时间和用户的要求,自动改变室内装饰照明灯具光源的状态,将整个照明系统的参数设置、改变和监控通过屏幕实现。这种控制方法适用于宾馆、商场等民用设施。      

备注:以上部分信息来源于《中国照明网》、《灯饰视界》、《中国灯饰报》官网及百度文库

启示:

这些光环境及技术的要求,代表了未来几年的发展态势。未来的有竞争优势的企业,是在“一流的光环境灯实验室、一流的研发团队、专业的照明设计及专业的个性化定制”等方面领先的企业。

LED的技术变革与升级,完全契合了智能化、集成化的要求。  

3. 纯照明功能向照明与装饰并重发展 

启示:

现代灯具正处于从“亮起来”到“靓起来”的转型中,更强调装饰性和美学效果。现代灯具的设计与制作运用现代科学技术,将古典造型与时代感相结合,体现了现代照明技术的成果。欧式装修风格一般选配水晶系列灯具,突出其豪华气派。

复合式照明灯具发展的特点是:为了保证照明条件和视觉的舒适感,灯具大都配有各种系列成套的配件选择,以便用户根据需要自行调整。既强调个性,又强调与背景环境的协调。总之,反映现代灯具产品水平的重要标志之一就是看其能否在协调整个环境的同时突出自己的特点和装饰效果。

备注:以上部分信息来源于《中国照明网》、《灯饰视界》、《中国灯饰报》官网及百度文库

产品与技术大趋势下的渠道变革

1. 由单店经营模式向连锁经营模式转型

大店连锁经营早期只是一种区域现象,如今已经得到大范围的发展。重庆灯玛特灯饰、安徽阿超灯饰等都是连锁经营的典型代表。这种“合纵连横”的经营思路已经成为大店发展的长远之计。

目前,照明行业的连锁经营已经在全国各大城市遍地开花。各地商家将会继续进行“合纵连横”、瓜分市场,连锁在今后预计会得到更快、更好地发展。

启示:

一般而言,连锁店经营很多都是当地的花灯大户,其面对的消费群不仅有高端工程项目,也有别墅、高档会所,照明行业的后起之秀“企一照明”便是以锁定这类照明连锁渠道(花灯大户)短期内异军突起的典型。因此,开发区域连锁,是企业进入流通渠道上量的必然选择。

2、 由产品交易平台向情景体验式平台转型

启示:

随着城市化进程速度的加快,城市白领阶层的生活越来越追求高质量、高品味。由此,简单的交易平台已不能满足消费者需求,而家居情景体验式的平台将越来越受欢迎。

随着设计师以及消费者装修理念的变化,时尚、环保、智能化的照明产品越来越受青睐。而照明产品在展示时,需要更好地配合家居情景展现其风格。由此,体验式卖场将成为大店发展的主流。消费者对情景体验式展厅也会越来越认同。

未来的照明行业的渠道发展方向,必然是连锁与精品店共存的格局。精品店的存在,意味着照明产品的展示,不再是简单的陈列,而是照明或灯饰产品,模拟各种家居或商业氛围要求的情景体验。让消费者在购买前就恰如其分的感知到产品带给其利益点。

3、 随着网上购物的日渐盛行。部分有市场前瞻性的企业将试水电子商务,推行网上服务渠道。据相关数据显示,2011年全球网络贸易额达到20000亿美元,约占全球贸易总额的42%。美国《财富》杂志统计的全球前500家公司有80%已在网上开展营销业务。

启示

线上销售,已经不是可有可无的问题,而是如何有效开展的问题,照明企业的网上销售通

路,不仅包括淘宝、京东等网站的网络直销,更加应当试水网络策划,包括但不限于销售

排名、关键字搜索、新闻链接、网上事件营销、微博营销、门户或专业网站论坛跟贴等。

4、 由单一的照明产品代理型向泛家居行业嫁接转型

目前泛家居业与灯饰(照明)业都面临着产品功能、价格、质量日益趋同的问题,家具企业已开始与灯饰企业实现资源整合,这无疑会增强灯饰大店商家市场竞争的砝码。山东亮美嘉是将灯饰大店与泛家居行业整合的成功典型。在他们的店内,经营灯饰、布艺、家具、饰品等多种家居用品,完成了与泛家居行业的嫁接。当前不少灯饰店内,都已经将灯饰(照明)产品与家具、饰品组合起来销售,达到配套整合的效果。

从泛家居角度考虑,灯饰与家具、布艺、饰品等属于联系紧密的产业,随着人们经济生活水平的提高和生活观念的转变,照明的光效与装饰性越来越来受到人们的重视,而灯光的装饰性与效果如何,只有在与泛家居产品的搭配中才能够淋漓尽致地体现出来。这无疑需要灯饰商家向泛家居领域嫁接。

启示

泛家居的整合,也是照明行业的一次机会,特别是与品牌家具、陶瓷、卫浴等品类的异业整合。

一是可以利用异业整合进行产品的展示、推广与销售;二是利用这些品牌的强大的渠道实力(经销商实力与隐性渠道实力),实现工程领域的销售。从某种程度而言,陶瓷、卫浴的销售模式几乎与照明的渠道模式相同。

另外,泛家居连锁店,比如居然之家、红星美凯龙等,正以前所未有的规模在扩张,消费者在这种渠道往往是一站式采购。这正是照明(包括灯饰)行业的机会点。特别强调的是,这种连锁渠道也有大客户部与团购部,直接操作项目,或者隐性渠道,也是他们重点打造的竞争力。

备注:以上部分信息来源于《中国照明网》、《灯饰视界》、《中国灯饰报》官网及百度文库

4. 传统经销商“向上走&往下走”,

启示

“往上走”意味着整体渠道结构从“代理制”向“直营 代理制”转化,进一步向“分公司 代理制转化,进一步向厂商之间“厂商一体化(股份制、战略联盟)”转化。经销商往下走,意味着“多开店、开大店”,意味着渠道下沉和密集分销,意味着渠道的“立体化”,意味着把控终端,服务一线,成为渠道变革的主要趋势。

“往上走”,还有另外一层意思,即品牌高端化,定位在高端人群。“往下走”意味着品牌大众化,定位在主流消费人群,定位在新增长的乡镇市场与城市大众化的市场。为什么品牌的发展要针对“高端消费人群”与“大众消费人群”?权威的研究数据表明,目前中国市场,建材领域不受宏观调控及低迷的影响,呈现积极增长态势的两大主流消费人群一为高端市场一为大众化市场。特别是以以乡镇市场为主体的农村市场将呈现出前所未有的销、售两旺势头。

5. 工程发标方将由暗箱操作逐渐向委托第三方招标转型:随着国家反腐倡廉的力度加大以及市场信息透明度的加大,各地大店将成为工程发标方的主要对象之一。各大店与设计师将由暗中交易变成公开合作。

启示

对于大店商家来说,工程项目是他们在当地市场的一块大蛋糕,尤其是随着城市亮化工程的逐步推进,二、三级市场更会迎来巨大的市场机遇。大店作为最有资格的交易平台,必将最大限度地与设计师、工程公司甚至政府机构展开不同程度的合作,其合作方式也必将由过去的暗箱操作转为公开透明化。

从这个角度而言,营销更能“纯粹”些,而不是由潜规则来主导。因此,工程领域的竞争,会更多的表现为产品技术、产品的性价比、产品的服务的竞争。

开发大店客户,尤其是花灯大户,以及与异业的整合(植入陶瓷或泛建材的营销),是商业照明企业未来市场开发的重要工作之一。

备注:以上部分信息来源于《中国照明网》、《灯饰视界》、《中国灯饰报》官网及百度文库

室内照明典型渠道模式剖析与建议

目前室内照明企业的渠道模式纷繁复杂、盘根错节,但通过细心的梳理,我们仍然能找到一些“原型”,其他的企业不管怎么变化,大多能从这些原型上找到共通点。同时,通过对这些“原型-典型案例”的分析,我们就能知道,在技术不断变革与创新的今天,在照明营销通路不断变化的今天,室内照明企业的渠道如何有效变革,才能应对不断变化的市场环境,从而找到自己的立足点。

笔者的分析的渠道原型包括:雷士模式、欧普模式、西顿模式、企一模式、古镇模式,其他室内照明品牌,或者完全学上述模式或者与上述模式有共通之处。当然,室内照明企业中,也有很多销售额大影响力也不错的企业,如阳光、华强、通士达、雪莱特、佛照等,但这些企业或以低价或以技术取胜,营销层面可圈点的地方不多,因此,限于篇幅不再展开。

以下,笔者就上述五种类型的企业的渠道模式进行逐一点评。

一、 雷士模式(运营中心 密集性分销 隐性渠道模式):与雷士相近戓模仿雷士的企业包括:三雄极光、西顿、品上、嘉美、吉豪等

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. 特点与优点:

运营中心实力强大,区域市场运营能力突出

网点质量高,单店产出大

产品线丰富,性价比高

工程投标政策灵活

工程领域影响力大

消费者口碑明显

资本实力充裕

2. 缺点

公司可控性差,若某一客户做不好,给市场带来大面积的影响。

以流通、分销业务为主,无法为高端客户提供更多增值服务,客户忠诚度不高。

管理体系混乱,人治色彩较浓厚

应收帐款较多,财务风险较大

渠道稳定性差,特别是2011年新政出台后,对渠道的冲击较大

工程领域渠道冲突严重

高端设计师流失严重

3. 点评:

1) 雷士照明虽然与多数的运营中心不存在股权纽带(法律上是两个独立的经营实体、独立的经营法人),但雷士能够通过办事处(或业务人员)参与对驻地市场的管理、指导、与监控,或者施以经济处罚、撤销运营中心等方式,对其进行干预和控制。(加之雷士的品牌优势,以及运营中心运营雷士的时间较长,库存量大及下游客户资源受雷士掌控等因素)

2) 近两年,雷士更是在部分地区尝试走股份公司模式及股份分销模式,这一模式虽然在家电领域较为普遍,但是照明行业仍是第一次。可是说,雷式在渠道创新上又一次走在行业的前列。近几年,雷士掌门人吴长江通过稀释股份吸纳了不少资金,值得注意的是,通过不断的吸引外来资本,吴长江已经让自己由单一大股东逐渐变成小股东,从这个角度而言,吴长江在雷士股权结构上意味着被边缘化,意味着话语权微不足道。但是,事实真是如此吗?我们作为一个外来旁观者的凡夫俗子都能想到的东西,吴长江作为一介能人,他的思维能落后后于我们吗。我想当然不是,吴长江高明的地方,在于个人股权虽然缩小了,但雷士品牌做大了、其个人财富增值了。此为其一。其二,吴长江高明之处,在于其个人通过对运营中心一系列的控股行为,掌控了雷士的流通渠道——运营中心或二级代理。不管雷士如何做大做强,雷士的产品流通的咽喉——渠道资源,必然掌控在运营中心手里——也就意味着掌握在吴长江手里。

3) 经过融资后的雷士资金充裕,更是利用这一优势,加强对渠道系统与工程项目上的投入,如免费铺样、增加赊销额度、工程特殊支持等。这些手段都给行业的二线品牌造成了极大的压力。可以说,如果二线的商业照明品牌不能与雷士在市场与产品之间差异化,一味学习雷士产品与渠道模式,必然进入市场与产品同时萎缩的局面。

4) 雷士照明旗下的运营中心,不仅开拓市场,还承担了渠道管理的角色,分担了渠道的开发与运营成本。同时,雷士照明的渠道模式还能够为公司提供相当数额的无息资金:对下游经销商,雷士采取预收货款为主的政策;对上游供应商则采取延期支付的方式。虽然无法判断无息资金的规模,但这无疑能为雷士照明提供流动资金。

5) 值得注意的是,想要复制雷士模式的厂家没有几个成功的,同样的,在家居照明领域,想要复制欧普成功模式的厂家,到现在也是惨淡经营(比如欧特朗、华艺、OKES等),这是为什么呢?同样的问题,雷士照明的渠道优势是否会在模仿中逐步丧失?毕竟设立专卖店、设立运营中心不具有模仿壁垒。其实,模仿可以,超越很难,且得不偿失。雷士照明具有先发优势和规模优势,能够在一定程度上给模仿者设置障碍,提高模仿者的成本,而模仿者要协调好新辟渠道和原有渠道的利益关系,本身就是一个非常困难的过程;而且,雷士照明的渠道优势,实质是专卖店、运营中心、隐形渠道、返利政策的有机统一,而简单模仿难以实现渠道的协调。另外一条很重要的原因是,雷士的先发优势具有低成本扩张的优势,因为行业的优质资源(渠道资源、隐性渠道资源)是有限的,后发的厂家如果想达到同样效果,意味着更大的推广成本。

 

二、 欧普模式(专业市场密集型分销模式):与欧普相近戓模仿欧普的企业包括欧特朗、亮A、OKES、欧帝尔、百利通、TCL、钜豪、华艺等。这些企业销售额大约在1亿左右,一直以来,以学习欧普为榜样,可几年过去,没有一个品牌达到2个亿的销售规模,事实证明,单纯的从销售“招术”上想复制欧普,从而追赶欧普,几乎不可能。世易时移,攻守之势异也。以下,我们通过分析欧普模式,为以欧普为样板的一批家居照明企业提供必要的启示。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. 优点:

v 专业市场网点数量多,网点质量好

v 产品渠道延伸至五金、乡镇、超市、日化等渠道

v 渠道风险小

v 渠道掌控力强

v 二三级市场竞争优势明显

v 消费者口碑好

2. 缺点:

v 单店产出率不高

v 产品结构与一级市场的消费需求不一致

v 专业市场渠道冲突严重

v 工程领域无大的突破

v 五金渠道、乡镇市场渠道还未实现有效覆盖

v 专卖店模式虽然利于品牌建设,但对于某些单品,并不利于其有效流通,如商照品类、电工、光源等

3. 点评

1) 如果说雷士成功的渠道模式是引入运营中心模式,那么欧普的渠道成功的优势是密集型分销的渠道模式,在一个恰当的时间与恰当的地点,做出恰当的事情。这些事情包括率先成立办事处,率先通过集中作业密集开发网点,率先进行全面终端升级、率先开发商超、五金渠道、率先巨额的央视广告投入等。虽然这些手段现在看来都无新意,但不可否认,在照明行业这些手段都有先发的优势。所谓“善战者,求之于势”,在吸顶灯爆发式增长的十年前,对于定型产品,欧普的这些先发动作完全符合了产品与市场的爆发式增长的需求。尤其是对渠道、终端、品牌、人员的高额投入,更是为竞争对手制造了进入壁垒。在定型照明产品竞争利润稀薄的今天,终端的价格与上游材料采购价格,欧普都会对行业的造成举足轻重的影响,所以二线品牌想复制欧普的成功,运营成本是很高的。

2) 但是,欧普也有其经营的“软肋”,作为家居照明行业的领头羊,欧普也曾尝试进入商业照明领域,掌控隐性渠道,在工程上有自己的建树。但事实是,其诸多的努力最后都无功而返或者见效不大。最主要的原因是,欧普的定型产品模式、推广模式、渠道模式、工程项目政策等,都无法有效的匹配项目的游戏规则。最后,把商业照明的产品,做成流通去卖,走密集型分销的道路,成为其不得以而为之的主要手段。

3) 欧普的另一块“心病”是,在照明灯饰行业,欧普一级市场与主要的二级市场的单店赢利能力较弱,主要的原因是欧普在室内照明产品开发上,装饰性产品一直是他的弱项,而消费者购买的主要习惯是,先采购主灯,然后配套厨卫灯、天花灯、筒射灯、节能灯等。由于欧普失去主灯的的竞争优势,自然终端零售上,其销售单笔采购金额不高,在一二级市场运营成本居高不下的今天,自然而然给客户造成了经营上的压力。因此,欧普以品牌优势绑架渠道,成为这类市场的现状。

4) 值得注意的是,欧普在2010年以后,也开始逐渐引入了花灯,但花灯领域主要是个性化产品来主导,很难形成“规模化统一的”需求,欧普如何在体制上去适应个性化装饰灯的游戏规则,我们拭目以待。

5) 在LED(半导体照明)即将取代传统照明的大趋势下,欧普作为传统光源产品的即得利益者,如何去适应LED带来的变革,也是欧普面临的一大问题。甚至,LED浪潮的袭来,可以使以欧普为代表的传统家居照明企业从此衰落并非不可能。

6) 欧普模式很明显是借鉴了美的等一批家电企业渠道模式后的创新,所以无论是家电模式或者欧普模式,都有优缺点,二线家居照明品牌要想在未来的几年掌握竞争的主动权,在渠道创新上的出路是:

借鉴家电行业的模式,以某个系列单品(光源、或者性价比高的顶灯)为突破口,为每个品类寻找最佳的渠道流通模式

以某个品类作为突破口,整合流量型产品以性价比的优势走低端路线。或者在竞争对手薄弱的区域(比如乡镇、五金渠道)进行突破。或者完全避开家居定型产品的竞争,开发个性化的产品品类,走差异化的路线。

渠道模式进行创新,采取一地一策的渠道模式:分公司直营模式、运营中心模式(专人、专业、专心、专项投入)、股分制模式(厂、商、经理人)、小区域代理模式、单品代理模式、五金代理、直营模式可以遍地开花

 

三、 西顿渠道模式解读:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. 西顿模式特点:

工程领域,特别是高端工程领域有一定的的竞争力

世界级的产品竞争优势:

德国灯光实验室

一流的研发团队

中央实验室

个性化定制

2. 缺点:

渠道分散,管理难度加大

现有代理商对分销客户特别是花灯大户的服务能力不够

空白市场较多,很多市场缺乏竞争力

零售及分销能力较差

代理商素质参差不一,无法满足公司新的定位

高端设计师资源欠缺

区域市场营销资源投入不足:广告、推广、物料、人员

市场机会点与团队及渠道运营能力间的矛盾

3. 点评

西顿模式严格意义上讲是学习雷士不成功后,几经反复摇摆不定、痛定思痛之后的英明选择,既然雷士不可复制,那就走自己的路吧。西顿与雷士的不同,在于其最终选择了商业照明领域的高端消费市场,避开与雷士的直接竞争,通过差异化的道路(市场差异化、渠道差异化、产品差异化、传播差异化),打造了属于自己的竞争力。

四、 企一模式解读(LED为主导的区域花灯大户直供模式)

 

 

 

 

 

如果从销售规模来讲,企一简直不值一提,但是之所以拿其说事,是因为在竞争激烈的照明市场,企一能异军突起,不得不作为一个典型案例分析。

纯粹从渠道模式来说,企一模式毫无新意,与其说企一在渠道模式上的成功,还不如说企一是产品研发上的成功,市场定位的成功。企一的模式的阶段性成功,主要原因有:

1. 一是具有竞争力的LED产品研发;

2. 二是锁定客户群体精准,企一在市场开拓的时候,其客户群主要为金达水晶灯的目标客户群,这类客户主要面对高端消费者群与企一目标的最终用户完全一致;

3. 三是终端形象,企一的终端设计在行业成为一大亮点。避开了照明终端设计的一般套路,而是象珠宝、手饰行业借鉴学习。让企一的终端形象看起来象展示一件“难得的精品”一样

4. 四是市场开拓初期的政策支持,包括免费铺样、赊销额度、免费展示、高额的零售毛利设计等

5. 还有,企一的成功,在于市场定位的成功,在中高端及高端的消费市场,他们对产品品质、工艺、技术含量与设计的要求,是不可忽视的。价格战不是营销的唯一手段。在泛家居行业(建材、家居、装饰品),如果要避开价格战的漩涡,走品牌差异化、锁定高端市场是最佳的出路。虽然,走此路要求企业的营销资源的配置与定位高度匹配。

6. 所以,企一的成功,给我们最好的启示是:任何时候,照明领域都有成功的机会,如果要想成功,在竞争激励的照明领域撕开口子,就必须通过竞争差异化打造属于自己的核心竞争力(产品差异化、渠道差异化、市场差异化、传播差异化)。

 

五、 古镇模式(松散型渠道合作模式)

古镇的模式概括起来,可称之为松散型的渠道合作模式,其主要特点是:

1. 无区域市场保护

2. 营销机制灵活,市场反应速度快

3. 价格竞争优势明显

4. OEM或出口导向明显

5. 营销手段与品牌推广手段单一

6. 企业实力一般

7. 往往以单一品类或少数几个品类取胜

点评:

古镇的照明企业多以“小”取胜,特别是在装饰性产品领域,具有无可比拟的竞争优势,成为名符其实的灯都。但是,在定型产品领域,古镇少有单一品牌超过2亿的企业(国内市场)想想看,国内照明灯饰市场,经过十余年的发展,就表面的格局而言,一线品牌如欧普、雷士、飞利浦等已经远远把古镇的同僚甩在后面,他们年营业额均在30-45亿之间。居于第二阵营的是为数诸多的1-2亿的小型照明企业,他们的日子可以用举步维艰来形容。一方面,他们用了很多方法去提升销售业绩,但始终不得要领或见效不大。另一方面,稍一松懈,销售业绩却快速下滑。 近两年,无论是一线品牌还是二线品牌,大都呈现零增长或负增长的态势。我们不得不说,传统照明已经走到了一个十字路口。而LED企业,特别是工程照明领域,正以势不可挡的态势,大肆蚕食传统照明市场。

也许随着LED技术的不段发展,未来1-3年在家居领域又将迎来汹涌之势。 

不过,令人忧虑的是,一些有竞争力的LED企业,大多不在中山古镇,面对LED,古镇只剩下一些低端的、低质的、低价的、散兵游勇式的小作坊企业。那么,未来的古镇,将只有在灯饰这个领域保留一席之地吗?古镇引领了中国照明灯饰发展的第一波,未来呢?未来古镇的增长点在哪里?看看近年行业展会“门庭冷落车马稀”的现状,不由得让人心生困惑与忧虑。 

 

 

 

双面雷士——中国式江湖营销的密码

原载:《销售与市场》《大照明》、《中国灯饰报》、〈中国营销传播网〉〈博锐管理在线〉

作者:盛斌子

一般而言,家居建材行业的事件不象家电或房地产等行业那样引人注目,容易成为社会舆论街谈巷议的焦点。但这一次,吴长江“被辞去”雷士总经理一职,引发的“雷士事件”却不止于行业,而是走进了民众的视野,成为财经界关注的重点话题之一。“雷士事件”——包含着有利于新闻传播的一切要素:资本挟持企业,投资人与创始人权力斗争、对赌协议、渠道与供应商“逼宫”、重庆调查、关联交易…

限于社会舆论兴趣所在,媒体关注与讨论的方向,大体围绕“资本与创始人之间的“恩怨纠葛”进行展开。但是,当我们抽丝剥茧试图去分析“雷士事件”时,我们会发现不少的困惑:

同样的资本挟持创业者(或创始人),同样的资本逼走创始人,“雷士事件”有何不同呢?

关于资本挟持企业,屡有“前车之鉴”的情况下(新浪的王志东、阿里巴巴的马云、苹果的乔布斯),吴长江难道不知“后事之师”?

吴长江是否一直被资本玩转还是另有图谋或反制之道?

为何整个产业链上的供应商、工厂、渠道商联合起来“逼宫”,吴长江哪来这么大的号召力?是人格魅力?江湖义气?还是利益捆绑?

其实,雷士——这个中国原汁原味、土生土长,这个吴长江一手强力打造带有鲜明个人风格的照明企业,自有一套“江湖套路”来试图反制资本的贪婪。

原来,雷士不只一面,雷士与吴长江的十年飞速发展,不仅是中国式十年发展的缩影,更隐含着中国文化、中国式营销的全部密码——江湖义气、绿林匪气、中国式权谋与现代商业规则的交织与碰撞。

一、 两个雷士?

当我们简要的梳理雷士的成长,雷士与资本、风投之间的关系时,坊间公认的比较靠谱的事实是:

2000年以后,随着房地产的市场化,整个建材(包括照明)行业进入了高速发展的黄金十年。吴长江以敏锐的眼光、快速的反应能力抓住了照明行业千载难逢的机会。短短几年,雷士在照明行业异军突起,吴长江也成为照明行业屈指可数的风云人物。无奈天有不测风云,人有旦夕祸福,2005年在雷士形势一片大好的情况下,企业的三个创始人却传出内讧,当吴长江被另外两个股东踢走已成定局之时,却意外翻盘,雷士体系的供应商与全国运营中心齐心协力赶走了另外两个股东。承诺条件是,吴长江要短期融资1.6个亿给另外两个股东作为退出赔偿。吴长江前所未有的感受到资金的压力,面临绝境的雷士由联想柳传志的引荐,认识了此后一直幕后主导雷士融资,素有雷士金融保姆之称的亚盛公司毛区健丽,毛区氏救命于危难之际,成功的帮吴长江化险为夷,渡过了企业第一次大的危机。

2005年以来,雷士更是挟资本的威力,在市场上一路高歌猛进、势如破竹。毛区健丽更是借势引进了软银赛富、高盛。当然她处心积虑的导演与策划,也让自己成为资本突围的大赢家。

2010年5月雷士在资本的操控下香港成功上市。

20117月施耐德开始与雷士照明达成合作协议,施耐德以12.75亿港元收购雷士照明 9.2%的股权,成为仅次于赛富(持股18.48%)、吴长江(持股18.41%)的第三大股东。

吴长江受益于资本威力的同时,也被迫接受股份逐渐被稀释的结局。吴氏由最初的第一大股东,逐渐成为小股东,作为上市公司的雷士,吴长江不再有绝对的话语权。

上市公司的雷士,不再是吴长江来主导话语权的雷士。作为一介强人,吴在资本运营上确实是弱者,但吴氏绝非等闲之辈,也许,N年与资本打交道的过程中,吴长江受益于资本魔力的同时,一定也感受到了资本的贪婪与威胁。

于是,借助“上市公司雷士”的资本力量,“游离”于上市公司的“地下雷士王国”渐渐开始布局——渠道雷士、供应链雷士、重庆雷士、中山古镇的花灯雷士,这些实体公司不再是上市公司雷士控股,而是由吴长江控股或主导,至少,与吴长江本人有着千丝万缕的联系与瓜葛。吴长江在他的“地下王国”里,打上了鲜明的吴氏个人烙印,这种烙印具有无法替代难以复制的特点。

在吴长江的“地下王国”里,吴氏一言九鼎。维系这种关系的,除了现代商业规则外,还有中国式的谋略,江湖义气、绿林匪气。

在“上市公司雷士王国”里,资本拥有绝对的话语权,以资本入驻的股东操纵雷士亦是游刃有余。不管资本是如何的狡诈、贪婪与唯利是图,毕竟,那是一个现代商业公认的游戏规则。

于是,吴长江号令群雄的“地下雷士王国”与“上市公司雷士王国”的冲突与矛盾在所难免,随着合作的深入,矛盾一触即发……后面所有的新闻事件,无非是对这个矛盾最好的诠释与演绎。

 

二、 乱世江湖迷踪拳——吴长江的营销套路

如果说,吴长江对“资本的力量”又爱又怕的话(创业初期是爱大于怕,上市后是怕大于爱),那么,他一手构建的“地下王国”——体系外的雷士,除了反制上市公司雷士之外,更是雷士在中国照明市场异军突起、号令群雄的成功密码。

密码的核心,或者说吴式在营销的乱世江湖里所向披靡的绝招,便是吴式独有的“迷踪拳”——中国式营销招法。中国式营销成功招法一言以蔽之,可以概括为“观念指导下的产品与渠道突围”。

先说观念突围——

人的观念是哪里来的?心理学专家大体认为是先天遗传与后天环境的塑造。吴氏性格中的敏锐的商业直觉、敢为天下先的精神、豪赌的性格在一次次商业决策时,发挥的淋漓尽致。

2000年以后,中国迎来了照明行业发展的十年黄金时间,这十余年,多少企业异军突起,多少企业平步青云,多少企业举步维艰,多少企业名存实亡……看看登记与倒闭的大大小小照明灯饰企业就知道了。乱哄哄,你方唱罢我登场,兴起与败落,常如昙花一现。而吴长江总能驾驶雷士这条船在照明的江湖里劈波斩浪化险为夷。

如今,站在2012年的时间节点回首,发现吴氏的每次做法,都是那么的精准且有先见之明。

如今,在中国本土照明企业中,能与雷士照明并驾齐驱的,唯有欧普照明。其他的二三线品牌大多都难以望雷士项背。虽说欧普就业绩而言能直追雷士(2011年尚有30%左右差距),但就营销层面的原创程度而言,则与雷士不可同日而语。欧普的成功,源于“埋头苦干”——战略上的压对宝,以及基于此的亦步亦趋学习与复制。至于原创性的东西,则是乏善可陈。而雷士的成功,源于“抬头巧干”——吴长江本人的敏锐的洞察力与敢为天下先的精神。可以说,吴长江是最早在他的脑海里敏锐的察觉到照明行业玄机的人。

基于此,吴氏提前谋划好了雷士的成长路线图(经营战略)。在成长路线图的指引下,雷士营销更是屡出奇招:不管是上下游产业链的整合、照明行业专卖店体制、运营中心体制,还是隐性渠道开发、大项目制,都是行业的原创。都是各个照明品牌竞争学习与模仿的对象。特别是照明行业比较成功的二线品牌OKES照明,则是学习雷士模式成功的典范。

再说产品突围——

产品永远是营销的基石,这是吴长江的口头禅。雷士照明成立伊始,厂房是租的,人员是新招的,帐上的现金流很不充裕。在此环境下,吴长江发布了激情澎湃且具先见之明的演讲。他高调宣布:“雷士要做行业第一、要做世界级的品牌”。接下来,吴长江揣着两万元到终端市场做调查。回来之后,吴长江用明确而坚定的语气向大家宣布,雷士今后全力以高端商业照明起家,然后延伸至家居照明、户外照明与电工等品类。当时,整个雷士团队只有他一票赞成。回首此事,我们不得不佩服吴长江的产品策略上的定位。在吴长江的眼界里,主流市场的产品谁都能做。如果雷士一开始走这条路,只是挣快钱而己。哪谈得上创世界级的品牌。如果市场与产品定位在高端,虽然起步很难,但竞争相对不那么激烈,产品利润高,品牌容易脱颖而出。

说服了众人之后,吴长江转而主功极具技术含量的高端商业照明。商业照明的核心是技术,吴长江再次显示了他高人一招、快人一步的能力,吴氏将在批专家请到公司,并同时与复旦大学光能合作所、哈工大光学研究所等国内顶尖研究机构合作。有了一大批专家的加盟,有了两大机构的技术支持,雷士之后的工程招标中,更是一路攻城略地。

最后,是渠道突围——

在渠道设计与布局上,吴长江主导下的雷士,则是匠心独运,淋漓尽致的体现了他集现代商业规则、中国式的谋略、江湖义气、绿林匪气于一身的智慧。是吴长江职业生涯最精彩最传神最广为人道的神来之笔。

雷士渠道模式的成功,在于专卖店、运营中心、隐性渠道三位一体的渠道设计(备注:隐性渠道一般指没有门店进行销售,而又影响甚至决定消费者购买,并从中抽取利润的渠道。隐性渠道多存在于建材行业。在家电行业比较少见或不成气候。就建材行业来讲,一般包括设计师、家装公司、电工、物业公司等)。

雷士的渠道成长路线图大体可以描绘为如下几个步骤:

第一步,通过人海战术大面积开发经销商

第二步,渠道体系全面升级,全部门店升级为专卖店。2011年始,雷士由于产品线的整合与丰富,更是对门店的升级提出了苛刻的要求:多开店、开大店——省级运营中心店面要求升级到2000平方,一级经销商不少于500平方,普通二级分销则要求不少于300平方。门店的升级,最直接的好处有三:提升品牌形象、满足消费者一站式购齐的要求,占有经销商的资金与精力使之无暇经营其他品牌。

第三步,成立运营中心,由运营中心承担产品分销、物流、资金流、市场管理的职责。同时,给予运营中心各项扶植政策。运营中心主要负责人则由雷士特派,直接传达公司指令,并帮扶运营中心管理市场。

第四步,成立突击队,全国与地方两翼齐飞,全力开拓隐性渠道,掌握产品流通的关键节点。

第五步,与运营中心结成利益共同体,或者以吴长江本人的名义控股,或者通过产品、返利政策、赊销进行利益捆绑。

单从上述字面上理解,雷士的渠道模式并无新鲜之处,但中国古人说的好:“善战者,求之于势,不择于人”。吴长江的很多成功之处,并非前无古人,但他抓住了时机,在行业内有先发的优势。毕竟行业内的优质客户资源是有限的。雷士抓住了,竞争对手便失去了机会。

以下让我们深入解读2011-2012年雷士的渠道结构图(如下图所示),从而领悟其渠道设计上的精髓:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. 特点与优点:

运营中心实力强大,区域市场运营能力突出

网点质量高,单店产出大

产品线丰富,性价比高

工程投标政策灵活、工程领域影响力大

资本实力充裕

隐性渠道资源丰富

5. 缺点

人治色彩较浓厚

应收帐款较多,财务风险较大

工程领域渠道冲突严重

高端设计师流失严重

6. 点评:

1) 雷士对运营中心的掌控,在于错综复杂的利益与制衡。一言以蔽这,全在于吴长江的“软硬兼施、恩威并用”。雷士能够通过办事处(或业务人员)参与对驻地市场的管理、指导、与监控,或者施以经济处罚、撤销运营中心等方式,对其进行干预和控制。当然,在商言商,运营中心之所以与雷士捆绑在一起,更多是吴长江对运营中心的情感与利益输送:极具诱惑的政策支持 雷士的品牌优势 强大的分销网点支持下的市场销售利润。

2) 近两年,雷士更是在许多地区尝试走股份公司模式及股份分销模式(上图红色方框内所示),这一模式虽然在家电领域较为普遍,但是照明行业仍是第一次。可是说,雷式在渠道创新上又一次走在行业的前列。吴长江以个人控股渠道,已经成为接下来的重点计划。

3) 吴长江高明之处,在于其个人通过对运营中心及一级分销商一系列的控股行为,掌控了雷士的流通渠道。不管雷士如何做大做强,哪怕吴长江在股权结构上被边缘化,雷士产品流通的咽喉——渠道资源,仍然掌控在运营中心手里——也就意味着掌握在吴长江手里。

4) 经过融资后的雷士资金充裕,更是利用这一优势,加强对渠道系统与工程项目上的投入,如免费铺样、增加赊销额度、工程特殊支持等。这些手段都给行业的二线品牌造成了极大的压力。可以说,如果二线的商业照明品牌不能与雷士在市场与产品之间差异化,一味学习雷士产品与渠道模式,必然进入市场与产品同时萎缩的局面。

5) 值得注意的是,想要复制雷士模式的厂家没有几个成功的,这是为什么呢?毕竟设立专卖店、设立运营中心不具有模仿壁垒。其实,模仿可以,超越很难,且得不偿失。雷士照明具有先发优势和规模优势,能够在一定程度上给模仿者设置障碍,提高模仿者的成本,而且,雷士照明的渠道优势,实质是专卖店、运营中心、隐形渠道、返利政策的有机统一,而简单模仿难以实现渠道的协调。另外一条很重要的原因是,雷士的先发优势具有低成本扩张的优势,因为行业的优质资源(渠道资源、隐性渠道资源)是有限的,后发的厂家如果想达到同样效果,意味着更大的推广成本。

 

三、 吴长江的厂商关系:中国式谋略、江湖义气与现代商业规则

常有业内不乏真知灼见者,一语道破玄机评价吴长江。谓之曰:要么大赢要么大输。此话如今看来或许一语成谶(但真不希望这样)。却也不乏有其合理的成分。吴长江的性格,是公认的赌徒性格。吴长江在经营上的两次大的危机,常有意想不到的惊天逆转。其中都不乏供应商和经销商全力抬举与支持。

吴长江的第一次危机,是2005年三个原始股东分家——正当吴长江走人已成定局之时,事情发生了戏剧性变化,全国各地200个多个供应商与经销商,还有公司的中高层干部齐聚惠州雷士总部,三个股东坐在主席台的位置,最终大家举手表决,结果全票通过要求吴长江留下,另两个股东无奈之下表示退出。当此时,供应商与经销商伯资金支持起了巨大的作用。

吴长江的人生的第二次大的危机,便是本次“被辞职门”事件,雷士工厂、供应商、经销商集体“逼宫”要求挽留吴长江。幕后是否有吴长江的导演,不得而知。但吴长江的人格魅力与号召力,再次得到了印证。

吴长江主导的厂商关系,再次体现了中国特色——亦商亦友、有福同享、有难同当:

特色之一,特殊的支持政策。比如每家运营中心千万甚至几千万铺底货与近千万元的授信支持。比如针对运营中心的工程大项目支持,在操作工程时,很多大项目都由吴长江本人亲自拍板决定。中国的工程项目,特别是一些大的项目,其“游戏规则”往往“不足为外人道”,要搞定这种项目,经常要求不按常理出牌。这自然需要游离于年度协议之外的特殊支持,而这种支持又必然与现代商业规则有相背离的地方。但这又是土生土长、原汁原味的中国特色。这些所谓的政策支持,往往带有鲜明的吴式个人风格与魅力。

特色之二,控股运营中心或一级分销。事实证明,无论是家电行业的格力,还是照明行业的雷士,厂家控股一级渠道,以一级渠道来管理下线分销的做法在中国是完全成功的。目前格力模式在家电行业已经成为学习与追捧的对象。雷士的模式是否有借鉴格力,不得而知,但雷士类似做法。确实成功了。

一般而言,在中国市场厂商之间的关系主要分三种,在消费品流通领域,经过中国企业的多年试错,证明第三种关系——厂商一体化是相对成功的,这也是为什么格力模式在家电行业广为推崇,而雷士的运营中心模式,也在整个照明行业竞相模仿。

厂商之间的第一种关系叫“业务对接”,简单的讲,就是逢人发货,见人给货。厂商之间的关系是松散的,随机性的。厂家对市场即无保护也无支持(除了产品);商家即无忠诚也无主推意愿。双方之间完全是纯粹的一锤子买卖关系。在中山古镇,大多数杂牌厂家与大多数经营杂牌商家是这种关系的典型代表。 

  厂商之间第二种关系是管理对接,即厂商之间不光是产品之间的简单交易,厂家在管理上,给予市场相应的支持,比如区域代理、广告投入、终端投入、物料支持、推广支持、价格保护、导购培训、软件支持等。把这种对接发挥到极致的便是行业的某些一线品牌。第一种关系不可取,第二种关系是目前照明行业品牌企业正在做的。但是,这种关系始终面临瓶颈——要么店大欺厂,要么厂大欺店。二者并不象想象中如胶似漆的“鱼水关系”(某厂家老板经常挂在嘴边的口头语),因为,任何一方做大,必然另一方的利润空间与生存空间受的压制。 

厂商之间的第三种关系,也是更高层次的关系。即厂商一体化,他的核心关键字是“战略一体化”、“上下游整合”、“利益共同体”,在具体的表现形式中,股份公司、联营公司是一种表现形式。这种模式在家电行业的最佳代表是格力公司,目前发扬光大的是美的空调事业部。在这种模式中,比较好的解决了厂商之间潜在矛盾的问题,双方之间完全是利益共同体。使市场中各种竞争要素实现了最佳的组合与发挥了最佳的战斗力。我想,作为中国特色的原创渠道模式,不管在法理上是否有不完善或为人诟病的地方,他都是本土营销的典范。

 

特色之三,运营心的操盘手由雷士委派。运营中心内部的管理团队与组织架构由雷士决定,薪酬由两方共同承担。如下表《运营中心与办事处职能界定》所示,运营中心体现的更多的是执行层面的职能,办事处体现的更多是的计划、检查运营中心的内容:

X年办事处职能(计划、检查、考评)

X年运营中心职能(执行、反馈)

n 销售目标的达成

n 销售政策及标准制定

n 市场活动策划、组织、监控、评估

n 各类营销费用的控制。

n 渠道规划、设计与监控、评估

n 协助运营中心进行业务团队的招聘、培训、考评

n 销售目标的达成

n 各类营销政策及标准的执行

n 区域市场仓储、物流

n 分销渠道拓展、管理及维护

n 区域市场关系维护

n 售后服务与客情关系的维护。

 

如此盘根错节、错综复杂的厂商关系,作为资本方特别是第三大股东的施耐德当然感觉“莫名其妙、难以理解”,经过现代资本主义百年商业洗礼的法国施耐德公司,满脑袋都是白纸黑字的商业条款,讲究的是契约与透明。哪里见过这么复杂的“厂商关系”?但是,这就是中国商业环境。中国的营销,不完全象市场,更象江湖。

但是,毕竟商业上的交往本质上还是“利字当头”,雷士“逼宫事件”中的经销商群体,多数都是运营中心,而广大的二级分销商,则大多数持隔岸观火、见机行事的态度。对于这个层面的经销商而言,利益诉求远大于情感诉求。所以,在商言商,说经销商都是些机会主义者或唯利是图者并不过分。

所以,理性的市场环境,最终还得通过现代商业规则行事(否则市场经济中的各个利益主体,都有一种不安定感)。西方的那套游戏规则,经过百年资本主义的市场经济沉淀,更利于企业的长治久安。从长远来看,这是毋庸置疑的。

 

四、 结束语

截止笔者今天成稿为止,尚未明确获知吴长江能否重返雷士照明。雷士风波,注定是一场没有赢家的零和游戏。作为照明行业的一代风云人物与标志性人物,吴长江的离去给了我们许多遗憾——照明行业从此少了许多精彩的营销故事,少了学习与模仿的对象,少了一个振臂一呼应者云集的风云人物。

但,也许这是一种幸运。也许照明行业乃至中国的企业界,强人以一己之力主宰企业命运的时代或许已经结束。一个老是出强人的行业是幸运的,因为有他为我们指引前进的方向。但老是呼唤强人的行业,也是注定悲哀的——强人的身边永远是一群侏儒。智者说,你之所以看到强人,是因为你跪着仰望。

当下的照明行业,正经历着一场全面而深刻的变革——

因为LED时代来临了,LED技术革命将在不久的将来彻底改变行业的竞争格局。

如果说2008年对于照明行业是一场虚惊的话,那么2012年及未来1-3年的照明行业,应该会上演一场不动声色的洗牌大战,在看似波澜不惊的商业表象下,其实是暗流涌动与刀光剑影,随着一大批照明品牌逐渐的兴起与败落,未来的3-5年,将是剩者为王的时代,照明行业又将迎来新一轮的变革与发展的高潮。

而雷士,这个曾经引领中国照明行业十年发展的明星企业,并不具备先发优势持续主导未来的竞争格局。江山代有人才出,各领风骚“十余年”,这是照明行业最真实的写照。

雷士,如何在市场转型与产业升级中完成自我的升华,如何挟资本的威力脱胎换骨,再次引领中国照明行业的发未尝不可能。

让我们共同祝愿,雷士,一路走好!

 

盛斌子介绍:  

    ——家居建材营销咨询顾问,培训师,资源整合平台

——十余年销售与市场职业经理人生涯,中国百位品牌营销与策划代表人物     

    ——在著名家电、建材、快销品企业从事过分公司总经理、营销总监、市场总监、渠道总监(代)   

    ——营销专著《渠道激励—营销制胜的核心利器》、《出奇制胜—泛家居(建材、家电)营销非常术》、《顶尖企业营销•传播实战工具》         



路过

鸡蛋

鲜花

握手

雷人
分类:

讲师文苑

关键字: 营销 连锁经营 陈列 策划

免责声明 免责声明