国企中层管理干部系统管理提升课程规划（8天）

国企中层管理干部系统管理提升课程规划（8天）

主讲：著名实战管理培训专家刘成熙

一、课程前言

国企中层管理干部处于“战略承接”与“执行落地”的关键枢纽位置。当前国企改革深化与高质量发展要求并行，中层干部普遍面临三重挑战：向上承接战略时缺乏解码能力，公司战略到部门工作之间缺少清晰的因果链条；横向协同中部门墙厚重，跨部门沟通依赖人情而非机制；向下管理中“救火”多于“育人”，问题解决停留在现象层面，组织能力沉淀不足。

刘成熙老师曾为150多家全球及中国500强企业提供培训，服务过1800多家中大型企业，累计完成超4000天管理培训。本课程基于刘成熙老师多年服务央企及地方国企的实战经验，针对国企中层“战略传导断层、组织能力松散、人才梯队薄弱”的典型痛点，设计8天系统训练。课程以可带回岗位使用的工具与方法为核心产出，全程采用“讲授+演练+工作坊”模式，确保训战结合。

二、授课风格

刘成熙老师历任企业CEO、总经理等高管职务，其授课呈现以下特征：

维度 具体表现

实战导向 案例来源于亲自操盘的企业管理实践及咨询项目，每模块均配套可操作工具模板

逻辑严密 法学出身带来的结构化思维优势，战略解码、问题分析等环节层层递进，因果链条清晰

即学即用 课堂产出直接对应岗位交付物：OGSM矩阵、部属培育计划、问题解决行动方案

互动演练 小组讨论、案例研讨、角色扮演交替进行，避免单向灌输，适配国企干部学习习惯

幽默务实 表达深入浅出，善于用通俗语言拆解复杂管理概念，课堂氛围轻松但不失深度

三、课程规划目录

天数 模块 核心能力指向 形式

第1天 全局思维与战略领导力 跳出职能视角，建立经营思维 讲授+案例

第2天 战略解码与目标管理（上） 战略澄清与差距分析 讲授+演练

第3天 战略解码与目标管理（下） OGSM分解与关键战役设计 工作坊

第4天 组织能力诊断与建设 从战略到组织能力的映射 讲授+研讨

第5天 高绩效团队建设与激励 团队诊断与非物质激励设计 讲授+模拟

第6天 跨部门沟通与协同 破除部门墙的机制与方法 讲授+角色扮演

第7天 部属培育与教练辅导 OJT方法与非人力资源经理育人职责 讲授+演练

第8天 问题分析与解决 群策群力六步法+行动学习 工作坊+汇报

四、课程大纲（四级标题）

第1天：全局思维与战略领导力

1.0 从职能管理者到经营领导者

1.1 国企中层常见的“职能竖井”陷阱

1.1.1 只对部门负责、不对经营结果负责的表现与代价

1.1.2 全局思维的三层含义：时间维度、空间维度、利益相关者维度

1.2 战略领导力的核心构成

1.2.1 洞察力：识别行业趋势与政策信号

1.2.2 决断力：有限信息下的取舍能力

1.2.3 推动力：将意图转化为组织行动

2.0 经营视角下的国企管理逻辑

2.1 国企的特殊性：政治责任、经济责任、社会责任的平衡

2.2 从“完成任务”到“创造价值”的思维转变

2.2.1 任务导向与价值导向的行为差异对照

2.2.2 如何用经营语言重新定义部门工作

2.3 全局思维工具：利益相关者地图

2.3.1 识别关键干系人及其诉求

2.3.2 权力-利益矩阵分析与策略选择

3.0 战略领导力演练

3.1 案例研讨：某国企部门负责人的一次跨系统决策

3.2 自我诊断：我的全局思维短板在哪里

第2天：战略解码与目标管理（上）——从战略到差距

1.0 战略解码的内涵与逻辑

1.1 企业对战略应有的认知

1.1.1 知觉：对企业本身所处环境之变化趋势的认识

1.1.2 规划：企业面对环境变化的基本因应构想

1.1.3 实践：实现战略之高度行动力（资源）

1.1.4 回馈：关键差距与修正

1.2 战略解码的纵向逻辑链

1.2.1 战略意图→市场洞察→战略焦点→描述战略→衡量战略→管理战略

1.2.2 中层在战略解码中的角色：翻译者与承接者

2.0 差距分析：战略解码的起点

2.1 业绩差距与机会差距的区分

2.1.1 业绩差距：执行不到位还是目标不合理

2.1.2 机会差距：被忽略的增长空间

2.2 关键差距的筛选标准

2.2.1 影响度、紧迫度、可控度三维评估

2.2.2 演练：识别本部门的核心差距

3.0 战略澄清与战略地图

3.1 从公司战略到部门承接的翻译方法

3.2 平衡计分卡四构面的内在因果逻辑

3.2.1 财务层面、客户层面、内部流程层面、学习成长层面

3.2.2 国企场景下的适配调整

3.3 战略地图绘制演练（部门级）

第3天：战略解码与目标管理（下）——OGSM分解与执行

1.0 OGSM关联矩阵：从目标到行动

1.1 OGSM的四个要素及其关系

1.1.1 目的（Objective）：定性方向

1.1.2 目标（Goal）：定量衡量

1.1.3 策略（Strategy）：达成路径

1.1.4 衡量（Measure）：过程与结果指标

1.2 纵向关联与横向关联

1.2.1 纵向：上下对齐，确保组织内每一个部门、每一个人的工作都直接指向公司的最高战略

1.2.2 横向：因果逻辑——目的（O）与目标（G）的关系、目标（G）与策略（S）的关系、策略（S）与衡量（M）的关系

1.3 与其他工具的区别辨析

1.3.1 与KPI（ROIC价值树）的区别

1.3.2 与BSC（平衡计分卡）的区别

1.3.3 与OKR（目标与关键成果法）的区别

2.0 目标分解的实操方法

2.1 枚举分析法的三种路径

2.1.1 全量分解法（TPM）

2.1.2 参数分解法（CPM）

2.1.3 流程分解法（BPM）

2.2 演练：将一项部门年度目标分解到岗位

2.3 领先指标与落后指标的搭配设计

3.0 关键战役设计与执行节奏

3.1 什么是关键战役：有限资源、必须赢、决定性成果

3.2 关键战役设计的五步法

3.2.1 战场选择——明确“为何而战”

3.2.2 战役设计——定义“胜利成果”

3.2.3 组建CFT与分配资源

3.2.4 制定“作战路径”与沟通

3.2.5 执行、学习与迭代

3.3 经营节奏设计

3.3.1 滚动预测、战役复盘、异常纠偏

3.3.2 年度/季度/月度节奏安排

4.0 工作坊产出

4.1 各部门OGSM关联矩阵初稿

4.2 下一季度关键战役清单

第4天：组织能力诊断与建设

1.0 组织能力的内涵与框架

1.1 组织能力≠个人能力之和

1.1.1 组织能力的三个支柱：员工能力、员工思维、员工治理

1.1.2 国企组织能力的特殊要素：制度刚性、编制约束、文化传承

1.2 从战略到组织能力的映射

1.2.1 战略关键任务→关键岗位→关键能力

1.2.2 能力差距的识别方法

2.0 组织能力诊断工具

2.1 核心能力盘点矩阵

2.1.1 重要性 vs 现有水平的四象限分析

2.1.2 国企中层适用的简化盘点流程

2.2 组织障碍识别

2.2.1 无边界管理的四个障碍：不愿求助、找不到专家、不愿提供帮助、不能合作

2.2.2 诊断本部门的协作障碍

3.0 组织能力提升行动设计

3.1 补短板的三种策略：外部获取、内部培养、流程替代

3.2 国企约束条件下的务实选择

3.3 产出：部门关键能力提升行动计划（90天）

第5天：高绩效团队建设与激励

1.0 团队与群体的区别

1.1 高绩效团队的五个特征

1.1.1 共同目标、互补技能、相互信任、共担责任、有效沟通

1.2 团队发展的四个阶段

1.2.1 形成期、震荡期、规范期、高效期的管理重点

1.2.2 诊断：我的团队处于哪个阶段

2.0 团队信任与冲突管理

2.1 信任的建立机制

2.1.1 国企情境下的信任来源：专业能力、公正处事、担当意识

2.2 任务冲突与关系冲突的区分

2.2.1 如何激发建设性冲突、抑制破坏性冲突

2.3 团队沟通的复盘机制

2.3.1 周复盘、月复盘的操作要点

3.0 国企语境下的激励设计

3.1 激励的底层逻辑：需求识别与公平感知

3.2 非物质激励的六种手段

3.2.1 认可激励、成长激励、自主激励、意义激励、关系激励、参与激励

3.3 针对“躺平”与“内卷”的差异化策略

3.3.1 识别不同类型下属的激励切入点

3.4 演练：为一名核心下属设计个性化激励方案

第6天：跨部门沟通与协同

1.0 部门主管沟通能力的重要性

1.1 组织运作要义

1.1.1 沟通能力强的人更善于管理

1.1.2 成功企业经理人的三大能力：沟通、协调、信任

1.2 对沟通能力的正确观念与心态

2.0 跨部门沟通的障碍与根源

2.1 跨部门沟通的问题根源

2.1.1 对于结果的预期不同

2.1.2 被动等待讯息

2.1.3 相互排挤的工作要求

2.1.4 上情无法下达，下情无法上达

2.1.5 部门权限之间交叉地带的事该不该管

2.2 国企跨部门协作的特殊障碍

2.2.1 层级意识与“各管一段”的惯性

2.2.2 考核体系导致的利益分化

3.0 跨部门沟通的关键技巧

3.1 尊重与欣赏

3.1.1 尊重人、欣赏人是沟通的诀窍

3.1.2 正确评价自己和别人

3.2 换位思考

3.2.1 双赢思维

3.2.2 换位思考是主管的主要能力之一

3.3 知己知彼

3.3.1 了解与你跨部门沟通部门的运转最为重要

3.3.2 企业内调换岗位的重要性

3.4 有效的跨部门沟通五大重点

3.4.1 强化全局视野

3.4.2 选择适当的沟通方式

3.4.3 运用对方的思考逻辑

3.4.4 尊重他人的主导权

3.4.5 争取高层的支持

4.0 协同机制建设与冲突管理

4.1 从“靠人情”到“靠机制”的转变

4.1.1 接口标准化：明确交付物与时间节点

4.1.2 定期协调机制：联席会议、联合复盘

4.2 冲突调解的对话框架

4.2.1 事实→感受→需求→请求的四步对话法

4.3 角色扮演：一次真实的跨部门冲突对话演练

第7天：部属培育与教练辅导

1.0 管理者的角色认知与培育职责

1.1 管理者的定位及任务

1.1.1 管理的四大构面及工作

1.1.2 重新定义管理者与部属的关系

1.2 现代主管在部属培育中的五大角色

1.2.1 领导者、教练与培育者、变革催生与带领者、绩效伙伴

2.0 部属培育的基本原则

2.1 培育部属的时机与特性

2.1.1 事前原则、重要性原则、错误原则、系统化原则

2.2 成年人学习的原理

2.2.1 成人学习的动机、心态与有效方法

2.2.2 成人学习的思维分析

2.3 部属学习需求的掌握

2.3.1 组织成长的需求分析

2.3.2 工作职务的需求分析

2.3.3 个人成长的需求分析

3.0 OJT（在职培训）的方法体系

3.1 OJT的五大步骤

3.1.1 说明：向学习者说明学习事项、重要性、操作要点与步骤

3.1.2 示范：由指导者亲身操作

3.1.3 操作：让学习者自己操作一次，观察动作是否正确

3.1.4 边做边说：确保学习者的想法与动作一致

3.1.5 定期检查：正确者予以鼓励，错误加以纠正

3.2 部属培育的基本步骤

3.2.1 明示培育目标→掌握培育要点→制定训练计划→训练实施→成果评估

4.0 教练式辅导的核心技能

4.1 从“给答案”到“提问题”的转变

4.2 教练倾听与发问技能

4.2.1 观察聆听习惯，提升聆听能力

4.2.2 开放式问题与封闭式问题的运用场景

4.3 反馈的技巧

4.3.1 表扬与纠偏的时机、场合、措辞

4.4 演练：一次完整的教练对话（15分钟）

第8天：问题分析与解决——群策群力工作坊

1.0 面对问题的心理建设

1.1 问题使主管的存在变得有价值

1.1.1 处理问题的基本原则、动作与要领

1.2 失败的问题解决归因

1.2.1 未明确定义问题就妄下解决方案

1.2.2 未分析现状就凭经验下解决方案

1.2.3 缺乏总体思考

1.2.4 未明确订立改善目标与解决对策

1.2.5 对决策执行成果未做追踪确认

1.3 最佳的应对模式：跨功能协作

2.0 问题意识与问题界定

2.1 何谓问题

2.1.1 现象并不是问题

2.1.2 假设并不是结论

2.1.3 让假设成为结论的唯一要素——证据

2.2 问题的五种类型

2.2.1 发现型、目标型、发展型、重要性、急迫性

2.3 运用5W2H描述问题

2.3.1 模糊陈述→差距陈述→差距与原因陈述

3.0 原因分析与真因确认

3.1 问题冰山与原因的追根究底

3.2 问题分析的应用工具

3.2.1 特性要因图法（鱼骨图）

3.2.2 关连图法

3.2.3 系统图法

3.2.4 问题树法

3.3 真因确认的工具与方法

3.3.1 排除法、柏拉图法、相关统计方法、检查表

4.0 方案决策与行动计划

4.1 决策的工具运用

4.1.1 水平思考与垂直思考的差异

4.1.2 决策矩阵法、十等级法、加权指数法

4.2 决策的具体化

4.2.1 拟定完整项目计划的方法

4.2.2 项目计划进度与预算控管

4.2.3 确认必要任务、职责及时限

4.3 群策群力六步法串联

4.3.1 问题界定→原因分析→选择方案→行动计划→执行计划→评估推广

4.4 工作坊产出

4.4.1 每组输出一份完整的问题解决行动方案

4.4.2 小组汇报与讲师点评

五、国企授课服务企业见证（部分）

刘成熙老师长期服务央国企及事业单位，累计管理培训超4000天，服务150多家全球及中国500强企业。以下为国企及央企相关代表性客户：

行业领域 代表性国企/央企客户

石油石化 中国海洋石油股份公司、中海油能源发展股份有限公司、中沙（天津）石化有限公司、中海油国际贸易有限公司、中海油潮州能源有限公司、中海辉固地学服务（深圳）有限公司

能源与电力 中国广核集团有限公司、中广核工程公司、中广核能源开发有限责任公司、中广核核电运营有限公司、中广核铀业发展有限公司、中国电建集团华东勘测设计研究院有限公司、中国能源建设集团广东火电工程有限公司

航天军工 中国航天集团、上海航天技术研究院、合肥江航飞机装备股份公司、陕西长岭电子科技有限责任公司

建筑与工程 中国建筑第四工程局、中建新疆建工（集团）有限公司华南分公司、中建钢构阳光惠州有限公司、广州中交四航局、中交四航局二公司、中交第四航务工程局有限公司、中交四航局第四工程有限公司、中交南沙投资、中交城投（顺德置业、诚展置业、诚通纸业、中交保利）

轨道交通与装备 南车集团、株洲南车时代股份有限公司、中车集团

粮油食品 中粮集团、中粮集团黄海粮油工业（山东）有限公司、中粮东海粮油工业（张家港）有限公司

纺织与贸易 中国纺织集团、中纺集团

交通运营 广东省公路建设有限公司、浙江沪杭甬高速公路股份有限公司、深圳清龙高速公路有限公司

水务环保 深圳市水务（集团）有限公司、瀚蓝环境股份有限公司、广州环保投资集团

国有资产经营 广东省广业资产经营有限公司、深圳市特力集团股份有限公司

附：课程实施建议

1. 训前调研：开课前2周完成中层干部能力短板问卷与战略认知测评，据此微调第2—4天的案例与演练素材。

2. 课题带入：要求每位学员在第1天携带一份“本部门当前最棘手的管理难题”，第8天工作坊将以该难题为素材进行实战演练，确保学习成果直接指向工作产出。

3. 分组安排：建议按跨部门混编分组（每组6—8人），第6天跨部门沟通与第8天问题解决工作坊中，跨职能视角本身就是学习资源。

4. 成果沉淀：8天课程结束时，每位学员应形成四份可归档的成果物：部门OGSM关联矩阵（第3天）、关键能力提升计划（第4天）、部属培育计划（第7天）、问题解决行动方案（第8天）。