打造企业根本竞争力—战略人力资源管理

企业家、中高层经理人、HR专业人士；EMBA、MBA与管理研修班
董事长、总裁（副总裁）、总经理（副总经理、总监）、部门经理、人力资源管理从业者

1、认识人力资源管理在企业战略目标实现中的价值。
2、基于运营，探寻人力资源管理的有效模式与思路。
3、充分发掘人力资源管理在企业绩效目标达成中的潜能。
4、掌握人力资源战略制定、承载、分解与落实方面的理念、思路与方法。

打造企业根本竞争力
——战略人力资源管理

凡事预则立，不预则废。
不谋全局者，不足以谋一域；
不谋万世者，不足以谋一时。
这是企业中高级管理人员的一门必修课。
这是一门改善企业组织行为、提升企业核心竞争力的课程！
人力资源早已被公认是企业的第一资源，
但绝大多数企业的人力资源竞争优势却往往是最后才被打造，
往往是由于企业难以探寻到人力资源管理的有效模式与思路。

【课程收益】
认识人力资源管理在企业战略目标实现中的价值。
基于运营，探寻人力资源管理的有效模式与思路。
充分发掘人力资源管理在企业绩效目标达成中的潜能。
掌握人力资源战略制定、承载、分解与落实方面的理念、思路与方法。

【课程设置】
12小时，6小时/日，2日
实战、实用、实效
目的明确——以达成企业组织绩效目标为目的，帮助企业健康、稳定、持续发展。
内容全面——从战略、战术、落地三个层面，全方位分解、剖析企业人力资源管理工作，涵盖人力资源管理六大模块与人才选育用留四方面内容。
呈现形式——课堂讲授、互动研讨、案例分析、工具实操、故事分享、视频观看、现场游戏等

【适用对象】
企业家、中高层经理人、HR专业人士；EMBA、MBA与管理研修班
董事长、总裁（副总裁）、总经理（副总经理、总监）、部门经理、人力资源管理从业者

【课程提纲】

导言
开场破冰

第一部分 战略人力资源管理与企业发展
三个游戏
一、战略人力资源管理对组织的影响力。
案例：高考，不再难！
案例：国家人口红利
（一）战略人力资源管理在企业发展中的价值呈现
1、人力资源管理在企业经营价值链中的呈现
2、人力资源管理促成企业迈入正循环。
（二）企业人力资源管理的八大误区
第二部分 战略管理成功公式
二、所有的成功都是策划出来的。
（一）企业需要梦想。
（二）战略管理成功公式
案例：迈普公司的人力资源管理
第三部分 人力资源战略承载
三、组织承载
（一）人力资源管理部门在战略人力资源管理中的角色
1、战略合作伙伴（业务合作伙伴）
2、变革推动者
3、企业管理顾问（人力资源管理专家）
4、员工的激励与服务者
（二）总经理在战略人力资源管理中的7个角色
（三）部门经理在战略人力资源管理中的角色
（四）员工在战略人力资源管理中的角色
四、文化承载
（一）人力资源管理的最高境界是文化管理。
视频：这样的兵，不能用！
（二）为经营服务的企业文化更能赢得员工的认同。
案例：某企业的文化信条日活动
（三）营造部门优秀的工作氛围。
管理工具：部门管理手册
五、制度体系承载——没有规矩不成方圆
互动研讨：微笑局长
案例：某集团企业人力资源管理制度体系（涵盖制度、流程与权限）
六、技术承载
案例：富士康的机器人
案例：e-HR的应用
管理工具：人才测评技术应用（MBTI）
第四部分 人力资源战略制定与分解
七、人力资源战略制定
互动研讨：基于岗位重要性与人员稀缺性的人力资源管理策略
（一）人力资源战略制定的两个最重要原则
（二）人力资源管理战略应与企业所属行业特性相匹配。
（三）人力资源管理战略应与企业发展阶段相匹配。
八、人力资源战略分解
互动研讨：没有被分解的战略，只能称之为“口号”。
（一）人力资源战略的功能分解
管理工具：承载企业绩效目标达成的人力资源管理模型
（二）人力资源战略的时间分解
案例：某集团公司“五年规划”人力资源管理工作的分解
（三）人力资源管理规划
1、确定人力资源需求。
2、影响人力资源供给的因素
3、制定人力资源管理规划。
4、编制人力资源管理工作推进时间表与费用预算。
案例：联想集团人力资源管理规划
案例：某集团企业人力资源预算
第五部分 人力资源战略执行
中外企业战略管理的20/80法则
九、基于企业高效运营的组织职位体系
（一）清晰的组织架构是企业高效运作的基本保障。
故事：三个和尚
（二）组织架构的常见形式与发展趋势
（三）组织架构设计
1、“六定”工作
管理工具：组织架构设计流程
2、组织架构设计的“八大原则”
故事：裤子短得没法穿
案例：销售与客服
（四）岗位设置与人员定编
1、岗位职责管理
研讨：如何才能让《职位说明书》不再“睡觉”？
2、人员编制管理
管理工具：某集团企业定编管理机制
案例：我们不比财务经理熟悉财务工作。
管理工具：人员编制控制表
3、任职资格管理
故事：微笑服务
案例：客户会满意哪位客服的方案？
管理工具：与薪资管理联动的《职位说明书》
管理工具：素质能力模型
管理工具：素质能力辞典
案例：某企业利用素质能力进行高管任命决策
4、职系管理
案例：某企业岗位职系图
管理工具：基于职系管理的岗位列表
5、职权管理
管理工具：人力资源管理工作权限表
管理工具：业务部门工作权限表
十、基于组织稳定与人岗匹配的招聘管理体系
（一）招聘对于企业发展的战略意义
（二）树立正确的招聘理念。
1、招聘是在解决企业生存与发展的根本性问题。
2、招聘本身就是战略动作。
案例：华为的人才招聘
3、用不好人，留不住人，是因为招人时就出了问题。
故事：螃蟹与小鸭子
4、招聘能够暴漏企业经营管理过程中的问题。
案例：为什么候选人的录用意见总是出不来？
5、候选人是在“择业”，而不是在“求职”。
6、“招”与“聘”是两码事。
7、何谓成功招聘？
（三）招人有道
1、第一道——按道行驶，遵守“规矩”。
（1）空缺职位分析
管理工具：人员招聘申请表
核实岗位职责。
核实任职资格。
核实人员编制。
（2）招聘管理制度与机制
案例：某集团企业招聘管理管理制度
互动研讨：多家企业人才招聘流程分析
2、第二道——找“门道”，注重思路。
研讨：非招聘性人力资源供给
3、第三道——完善渠道，大片撒网。
（1）构建招聘渠道
管理工具：招聘金字塔
管理工具：招聘渠道模型
（2）常用招聘渠道览析
案例：某知名企业的招聘渠道
（3）内部招聘渠道
内部招聘渠道的优缺点
构建内部招聘渠道。
案例：“伯乐奖”与“慧眼奖”
案例：某企业管理岗位竞聘上岗
（4）外部招聘渠道
互动研讨：通过用人部门进行招聘的方法
外部招聘渠道的优缺点
重视招聘广告。
重视校园招聘。
案例：某企业的校园招聘
猎头合作
互动研讨：企业为什么要与猎头合作？
（5）用好招聘渠道——招人过程中应注重的“软问题”
（6）未雨绸缪——重视人才储备工作。
（四）选才有方
1、选才的实质
（1）辨识候选人与岗位的匹配度。
故事：斯隆面试
视频：狡猾的应聘者
（2）选才流程与关键环节
2、简历筛选
（1）简历审核的要点
案例：多家知名企业简历筛选的核心标准
管理工具：简历评价工具
互动研讨：应关注高端人才简历中的哪些内容？
（2）职位申请表
互动研讨：有简历了，为什么还请候选人填写《职位申请表》？
3、面试
（1）面试的六大环节
互动研讨：面试应包含哪些主要环节与内容？
（2）设计面试问题提纲。
互动研讨：为什么要结构化面试？
案例：某企业财务经理的结构化问卷
案例：测试候选人价值观的面试问题
（3）面试前准备
（4）面试
管理工具：面试沟通的时间分配
故事：“闪婚”与“闪离”
互动研讨：企业需要的是认同企业并愿意同企业一路走下去的人。
管理工具：面试SBO方法
（5）面试评估
（6）面试官是面试成败的关键。
4、人才测评技术
（1）常用的人才测评技术
案例（实操演练）：MBTI
（2）其他的人才甄选方法
5、招聘效果巩固与提升
案例：介绍新员工的工具
案例：如何跟进新员工？
十一、基于组织与个人成长的培训体系
（一）树立正确的培训理念。
1、舍即是得。
2、人才战略决定培训的投入方向与力度。
3、用积极的思想包裹人。
互动研讨：一个杯子
4、注重员工思维习惯的培训。
故事：家长会
案例：德国《教育宣言》
互动研讨：“大概”先生与“差不多”女士
管理工具：素质冰山模型
5、注重全员素质提升。
6、注重新员工培训。
7、促进企业“知识管理”体系建设。
8、请外部讲师到企业授课。
互动研讨：如何在培训现场辨识人才
管理工具：经验之塔
9、与供应商、客户共同成长。
案例：提升培训投入产出比。
10、培训不是万能的。
案例：没有员工是为了吵架而到企业的。
11、不要歧视理念类培训。
故事：吃馒头
互动研讨：员工道德教育是企业额外但又须承担的社会责任。
（二）构建培训管理体系模型
1、认知培训管理体系
2、培训“2+2+1”模型
（三）培训需求调查与分析
1、培训需求来源
（1）组织发展与企业运营方面的需求
（2）绩效提升方面的需求
（3）素质能力模型方面的需求
管理工具：素质能力地图
（4）学习方式方面的需求
2、培训需求调查方法
案例：多家企业成功案例
3、培训需求分析
（1）组织层面
（2）任务层面
案例：销售人员能力差距分析表
（3）个人层面
4、编制培训需求调查报告
案例：某企业培训需求调查报告
管理工具：企业年度培训需求计划表
（四）培训课程与内容体系
1、分层级、分领域设置培训课程与内容
管理工具：企业培训课程（内容）体系模型（分层级、分领域、分课别）
管理工具：企业培训课程（内容）体系模型（分形式）
案例：管理层人员培训课程阶梯模型
案例：基于素质能力模型的培训课程体系
2、构建员工在岗培训体系（OJT）
（1）管理者要做“教练”。
（2）构建员工在岗培训（OJT）体系。
3、员工自我学习与发展（SD）
4、基于个人职业生涯规划与人才梯队建设的培训管理
互动研讨：如何使员工自动自发学习？
案例：某企业销售类员工职业化认证体系
（五）培训师体系
1、构建企业内部培训师队伍。
（1）内部培训师的三个角色
互动研讨：设立内部培训师对企业的意义
管理工具：三段讲师模型
2、如何与外部培训机构合作
（六）培训效果的四层面评估
管理工具：科氏四级评估模型
1、反应层面
管理工具：课程评估表
2、行为层面
3、反应层面
管理工具：我的行动计划
4、结果层面
管理工具：年度培训效果评估的几项指标
（七）重视年度培训计划的编制。
十二、基于岗位价值与绩效贡献的薪酬体系
故事：智慧的老妇人
互动研讨：“薪”与“酬”是两码事。
（一）薪酬管理的重要原则
管理工具：公平理论 & 3E
案例：这么轻松的工作，怎么就是招不到人？
互动研讨：薪酬内部公平的五个层面
管理工具：薪酬体系构建流程
（二）薪酬体系设计
1、薪酬策略
（1）薪酬水平策略
管理工具：薪酬P值
（2）薪酬结构策略
（3）影响薪酬策略的企业内部要素
2、岗位评估
案例:华为的薪酬管理
管理工具：岗位评估工具览析
3、外部薪酬调查
案例：他们可都是总经理助理
案例：我们的工资水平怎么会高得离了谱！
4、薪资水平
互动研讨：一组外部薪酬数据信息带给我们关于“薪资水平”的反思
（1）薪资水平确定流程
案例：某企业薪资等级表
（2）宽带薪酬模型及其优势
5、薪酬结构
互动研讨：一组外部薪酬数据信息带给我们关于“薪酬结构”的反思
案例：不同的薪酬结构引致员工不同的工作状态与行为倾向。
互动研讨：“高收益、高风险”原则的呈现
6、与多职业通路相匹配的薪资体系
（三）基于绩效考核结果的薪资高效应用
案例：多家企业成功案例
1、员工绩效考核结果在固定工资中的实践应用
2、绩效考核结果决定绩效工资的常规做法
3、员工绩效工资同部门绩效、企业绩效达成度的匹配
（四）员工福利体系设计
案例：某企业的弹性福利计划
（五）薪酬控制与管理
1、薪资水平调整
（1）岗位性调整
（2）考核性调整
（3）效益性调整
管理工具：等比例调整法
（4）物价性调整
管理工具：恩格尔系数
（5）管理性调整
互动研讨：绝不容忍以“提出离职”作为升薪的手段
2、薪酬预算与控制
互动研讨：预算是什么？
案例：某企业薪酬预算方案
案例：薪酬控制的主要途径
3、薪酬沟通
互动研讨：两盆花
十三、基于企业战略目标达成的绩效管理体系
故事：怎样将犯人成功送至澳洲？
互动研讨：十字路口的交通管理
（一）绩效管理是企业成功的推进器。
1、绩效管理是企业战略落地的载体。
案例：某集团企业“五年”规划的落地
案例：劣势市场区域的产品销量提升
案例：客户分级管理
案例：新厂房设计图纸的变更
2、绩效管理是企业运营质量的晴雨表。
3、绩效管理是引导员工工作行为的政策杠杆。
案例：提升新产品销量
案例：企业销量的爆发式增长
案例：老员工乐于“传帮带”。
4、绩效管理是营造企业文化氛围、强化公司价值导向的重要途径。
（1）没有考核的管理是无效的管理。
案例：某企业的工作计划考核
（2）组织绩效产生于组织外部。
互动研讨：“一线部门是挣钱的，二线部门是花钱的”，对吗？
（3）个人绩效达成的目的是促成组织绩效提升。
互动研讨：《龟兔赛跑》新解
（4）绩效管理目的是提升企业核心竞争力。
（二）绩效目标设定
1、运用平衡记分卡（BSC）确定绩效管理目标。
案例：施乐公司的复印机业务
案例：某企业运用平衡计分卡确定绩效管理目标。
管理工具：战略地图
2、绩效管理指标体系
互动研讨：业绩、能力、态度、行为，管理者应考核员工哪些方面的指标？
案例：利用鱼骨图分解企业战略目标。
案例：项目经理的行为考核
3、绩效管理目标的来源
4、绩效考核指标分解
案例：某企业绩效考核指标的领域分解
案例：某企业绩效考核指标的层级分解
5、细化绩效考核目标——SMART应用
管理工具：SMART
案例：保安队长的一个考核项目
6、制定绩效考核规则。
管理工具：业绩合同六要素
7、在激励中让员工接受绩效目标。
（三）绩效跟踪辅导
1、跟踪员工的工作不是不信任员工。
互动研讨：为什么要进行绩效跟踪？
2、绩效跟踪的有效方式
管理工具：企业绩效指标监控表
3、绩效管理的真谛
互动研讨：绩效管理的真谛是什么？
（四）绩效考核
案例：高台跳水与歌唱赛
互动研讨：考核不是扣钱，而是帮助员工挣钱；不是上级在考核，而是机制在考核。
互动研讨：考核时应避免踏入的十大误区
案例：某企业管理者述职机制
（五）绩效考核结果运用
1、绩效考核结果在企业管理提升中的应用
（1）反映发展信息，发现运营问题。
管理工具：某企业KPI（关键业绩指标）管理表
管理工具：关键业绩指标报告
案例：述职会《会议纪要》的深度应用
（2）绩效管理可改进领域
2、绩效考核结果在人力资源决策中的应用
（1）绩效考核结果在人力资源决策中的多方面应用
管理工具：绩效考核结果应用模型
（2）绩效考核结果在薪酬决策中的具体应用
案例：企业成功案例
（3）考核结果的正态分布（强制分档）
故事：迟到的学生为什么被罚站？
案例：GE的“活力曲线”
互动研讨：为什么要淘汰绩效差的员工
管理工具：绩效考核结果应用“九宫格”
（4）注重绩效考核结果应用的软呈现。
案例：某企业优秀员工家属接待日
十四、核心岗位人才管理
（一）马特莱法则在核心岗位人才管理方面的具体应用
工具： 3K人才模型
（二）核心岗位规划
（三）核心人才激励的关键
十五、留住员工——惜才如金
（一）树立正确的留人理念。
1、惊人的“员工离职成本”
2、绝大多数企业人力资源管理现状：重招聘，轻留人。
互动研讨：由“麦凯66”客户档案管理系统引发企业“留人”的思考。
管理工具：盖洛普Q12
管理工具：员工满意度调查
（二）完善留人体系
1、刨出员工流失原因。
2、员工离职规律
3、员工离职前兆
4、企业留人体系管理模型
研讨：何时留人？留什么人？如何留人？留不住人，怎么办？
案例：某集团企业的高管“大离职”
案例：某企业员工轮岗方案
互动研讨：双因素理论关于“留人”的启发
5、塑造企业管理软环境
案例：多家企业案例

结束语
课程总结
故事：武林高手的秘诀
管理无对错，战略定是非。
企业祝福语

EPP李彬
EPP人力资源管理首席顾问、咨询式培训师
MBA
中国人力资源开发研究会会员
WILLIAMM MERCER国际职位评估（IPE）毕业学员
全国高科技教育培训工作委员会人力资源管理师
陕西省礼仪协会会员
国内多所著名大学EMBA、MBA、管理研修班讲师

十五载大型央企、外企、民企人力资源管理实践经验，曾在大唐电信任绩效经理、招聘经理，在步长制药集团任集团工作领导小组执行组长、集团工作计划与预算编制委员会委员、集团培训工作领导小组副组长、集团人力资源部部长等职务，并曾就职于世界五百强之一企业——正大集团（中国区总部）。
与扬智咨询、北京鹏翔、上海淘课网、中华讲师网、今智塔（国际）等多家管理咨询、培训公司结为合作伙伴关系，并在金地企业集团、西格玛建设集团、摩美得制药等多家企业担任外部董事、高级管理顾问等。
基于数载为国内多家大、中、小型各类企业的培训、咨询、管理顾问经历，在系统地掌握现代企业管理理论与运作模式的基础上，专注于企业实操研究，将管理的智慧、科学、艺术与实务巧妙融合。立足企业战略与整体运营，结合客户特点开展培训、咨询与管理顾问业务，有效帮助客户达成、提升企业组织与员工个人绩效，深得客户企业好评。

【 专 注 领 域】
人力资源管理 / 员工职业素养

【 业 务 类 型】
培训（企业内训 / 公开课 / 特训营 / EMBA班、MBA班、管理研修班）
管理咨询
企业管理顾问

【 品 牌 课 程】
Ⅰ《打造企业根本竞争力——战略人力资源管理》
Ⅱ《管理者的人力资源管理必修课——非人力资源经理的人力资源管理（人才的选用育留）》
Ⅲ《绩效管理四步曲——绩效管理体系构建与完善》
Ⅳ《会学习的企业能长大——培训体系构建与年度计划制定》
Ⅴ《招人有道，选才有方——招聘管理体系构建与完善》
Ⅵ《薪中有术——薪酬管理体系构建与完善》
Ⅶ《根深方能叶茂——员工职业素养（员工职业化）》

【 风 格】
实战、实效、实用；结构严谨，逻辑性强；与学员互动性强。
分享管理智慧；传授实用方法；辅导实战工具。

【 观 点】
不能为了管理而管理，不能为了专业而专业，应围绕企业组织绩效提升而开展管理活动、实施管理行为。
授人以“鱼”，更授人以“渔”，帮助客户打造企业管理体系的自身造血功能。
只有企业人才能发展企业，企业人拥有发展企业的核心智慧。

【客 户 来 源】
政府、高等院校、国家级专业协会与IT、制药、化工、工业制造、公路、房地产、金融、文化传媒、连锁零售等行业众多客户企业
中美协、曲江管委会、前程无忧、智联招聘……
浙大等高等院校、中国兵器装备集团、中国电信、杨森制药、北京北机机电工业、重庆建设摩托、齐商银行、四川华庆机械、湖北华中光电、武汉滨湖电子、西安昆仑工业、湖南云箭集团、顶益（康师傅）、湖南天雁机械、金地企业集团、江西长江化工、万有汽车、黑龙江龙江特种装备、步长集团、湖北华中药业、中原特钢股份、陕西高速集团、洛阳北方企业集团、西格玛建设集团、圣普诺生物科技、摩美得制药、中原房地产……