现场5S及目视化管理应用技能

制造型企业生产经理、生产主管、QC推进局成员、班组长等企业生产的相关负责人

 全面认识5S的内涵及基本原理，明确5S是最基础的管理项目，树立生产运作管理的系统集成观

 掌握5S活动推进的系统方法、实施技巧与关键点控制

 掌握实施5S管理的各类工具

 掌握全面可视化管理推进方法

 通过实施5S，提高员工素质，激发工作积极性，造就一流企业

第一讲、5S活动推行要领（理解要点、实例说明）
1、5S的概念5S推行要领
2、 整理（SEIRI）：要与不要、坚决留弃
3、 整顿（SEITON）：科学布局、取拿便捷
4、 清扫（SEISO）：扫除垃圾、美化环境
5、 清洁（SEIKETSU）：长抓不懈、坚持到底
6、 素养（SHITSUKE）：自觉遵守、养成习惯
7、 活动的作用
8、 5S运作环
9、 5S活动的发展

第二讲、5S体系导入与实施的“中国式5部曲”
1．启蒙阶段：
☆ 教育培训（作业员、管理者、5S督导员）
☆ 宣传、氛围创建
☆ 对比检查发现差距
☆ 认识重要性建立紧迫感
2．导入阶段：
☆ 成立5S活动推进组织
☆ 制定5S规范、必守项目
☆ 宣导仪式
☆ 初次整理、整顿、大扫除
☆ 建立样板工程（局部5S活动）
3．全面实践阶段：
☆ 制定5S推进计划
☆ 全公司整体5S活动展开
☆ 各职场5S活动细则展开（案例分享）
☆ 各职场5S重点专项立案、推进（案例分享、6S仓库创建）
4．持续改善阶段：
☆ 现场监查、诊断☆ 审核、纠正、改善（领导者责任制）
☆ 评比、竞赛
☆ 自主改善与发表会
5．全面提升阶段：
☆ 改善活动深化
☆ 5S管理的实现
5S活动推进，持续提升企业经营管理水平
☆ 5S活动的一级水平：5S活动的意义是作为解决问题的手段
☆ 5S活动的二级水平：5S活动是工作场所环境和作业管理有力管理手段之一
☆ 5S活动的三级水平：5S活动作为企业持久经营的重要手段

第二部分：5 S现场规划与实施、可视化管理、活性化手段、活动心得

第三讲、5S现场规划与实施
1．现场区域规划与实施：流程经济原则
☆ 流程路线经济原则
☆ 生产线经济路线原则
☆ 作业流程经济原则
2．现场浪费－改善－效率
☆ 停滞
☆ 搬运
3．现场局部细节规划与实施：动作经济原则
☆ 肢体使用原则
☆ 作业配置原则
☆ 机械设计原则
4．5S日常维持与改善
☆ 5S日常维持活动
☆ 推进5S改善活动

第四讲、5S活动推进与现场目视管理
1． 目视管理的特点
2．目视管理的3个层次与能力向上
3．目视管理的作用
☆ 高扬士气
☆ 提高效率
☆ 判断准确

第五讲、5S活动的活性化的技术
☆ OPL法（One Point Lesson）
☆ 定点照相法
☆ 红牌作战
☆ 集思广益法
☆ 教育多样化
☆ 可视化看板管理
☆ 活动板
☆ 改善提案
☆ 竞赛活动
☆ 发表会开展
☆ 户外活动开展
第六讲、5S活动心得：5S活动推进的成功经验与失败教训
☆ 心态决定一切
☆ 贵在坚持
☆ 凡事彻底

☆ 三现主义
☆ 持续改善（KAIZEN）
☆ 活性化展开
第七讲、精益之路始于5S
☆ 5S推进的变革思想
☆5S管理的意义和内涵

宋传承老师

广东精益管理研究院TPS首席专家

中国少壮派精益生产实战专家。

广汽集团工厂规划、精益物流规划与布局、精益物流方式和MES系统导入负责人。

项目业绩：

1、工厂规划，研究各大汽车厂生产方式及物流模式，参与新工厂规划，layout设计，物流规划负责人；

2、精益物流规划、仓库布局设计，结合生产方式建立面积最优化、最高效的布局，物流面积比其他相同产能汽车厂低减50%。

3、SPS物流方式建立导入，建立部分线的SPS物流方式，提搞生产效率15%，线边面积低减30%，目视化及管理水平提升，AGV无人搬运系统导入负责人。

4、建立物流流程体系及标准作业体系，建立高效率、低成本的物流体系，建立作业标准体系，比其他相同产能汽车厂物流成本低30%。

5、MES物流系统设计，设计先进信息化拉动式物流配送系统，通过系统拉动实现高效JIT，实现在库最低。

曾任丰田电装TPS主任：创造了电装公司历史上的精益改善奇迹。负责电装公司及供应商丰田生产方式(TPS)的推行，看板拉动式生产方式的构建，省人化项目推进，工场工数管理体制建立及推进，生产、生管每月需求人员计划的监控及调整；L/T短缩活动推进，仓库物流布局及改善活动推进，EF（效率工厂）活动五年规划与推行。

项目业绩：

1、构建了电装公司仓库管理5道具管理体系：受注进度管理、集货进度管理、出货处理完了管理、出货明示管理、卡车达到管理；并建立了平准化集荷看板管理体系、制品领取看板管理体系，在生管导入了48分割/日的后补充领取方式。部分生产线导入了完全的后补充看板拉动体系，使仓库面积低减了53%。

2、主导电装公司生产现场省人化项目活动：07年到10年期间在电装主导IE现场改善研修活动多次，平均每条生产线效率提升20%，共省人17人。主导仓库现场改善，创建适合仓库的标准作业体制，低减人工25%，面积使用率提高30%。

3、推行丰田生产方式(TPS)—建立看板拉动式生产方式：06年到09年间，5条新生产线导入准化后补充生产体制，实行看板的拉动生产。

4、工时管理活动（效率提升与少人化柔性生产项目）建立和推进：08年建立生产线工数管理体制，09年建立生管仓库工数管理体制，年度达成了公司15%的省人化目标。

5、通过导入L/T（Lead Time）时间管理，对生产线生产LOT的低减、快速换模方案推进、安全在库的低减，部品订单发注方式的变更，货车输送频率的调整，整合物流的实施，最终整个工场L/T从30.5天→12天。

6、SMED活动推行：07年度曾将燃油品事业部SIFS（燃油泵生产线）机型切换时间从20分→48秒，生产批量从大批量生产→240台/LOT→24台/LOT。08年-09年曾将IAFM（空气进歧管生产线）机型切换时间从180秒→12秒，生产批量从大批量生产→60台/LOT→2台/LOT。

7、08年-09年公司成本低减主要推进责任者之一：08年上半年完成工厂内酒精使用量减少案、无尘纸内供案、包装材设计费用低减案、统合物流运行案等，上半年完成公司成本低减100万元。