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课程收益:

受传统战略思维的影响，我们似乎更关注竞争对手，拼来拼去，惨淡的经营使很多企业的生存都难以维继。而一些发现客户需求变化的企业却如鱼得水，获得了良好的发展空间。背后的真正原因是我们受产业的束缚，产品的限制，我们被我们的衣食父母抛弃了！
用蓝海战略的创新思维，重新寻找客户需求的变化的轨迹，重新排定竞争要素的顺序，建立基于“客户价值创新”的蓝海战略。
讲师根据自己长期对中国长三角和珠三角近百家企业的接触和研究，结合曾主持过的战略咨询项目，以本土案例为主讲解蓝海战略的精要。

课程大纲:

第一部分驶入蓝海? 【案例】当年开遍全国的“富士”彩扩店为何消亡了？ “富士”把自己定位在感光材料产业，用相纸这种特殊产品为客户服务，最终被客户抛弃了；而重振旗鼓的“柯达”却“随需而变”，用“数码”店取代了“富士”的彩扩店。? 鲜红的血液被洒在刺刀见红的商场，企业失去了利润，即使打败了竞争对手，自己也无丧失了发展的后劲！ ? 寻找到新的客户需求就是找到了蓝海，新的成长空间，较高的回报，带给我们新的希望！? 同质化思维带来的恶果。我们必须思维创新，帮我们寻找蓝海。? 【案例】“新东方”火得在中关村中心地带盖了总部大楼第二部分重新发现客户价值，重建市场边界? 反思：红海企业的产业定位? 解决途径之一：跨越他择产业找出客户的真实需求：手机原本用于有声对话，短信的兴起却改变了你我日常的生活? 解决途径之二：跨越战略集团背后的道理：往上选择高端集团，或往下屈就低端集团? 解决途径之三：分析购买链条探讨购买、付费、使用、评价四方面的意见孰轻孰重？何时起作用？? 解决途径之四：放眼互补性产品和服务关键在于搞清楚客户付费购买的产品和服务到底是什么？ ? 解决途径之五：着眼客户的功能与服务需求越是个性化的需求越具有附加价值 ? 解决途径之六：放眼未来，顺应潮流并非单纯的技术，我们共同的作用改变着我们的现在和未来。难点在于对趋势精准地把握第三部分战略布局图 ? 低成本并非出路，谁能制造稀缺谁就占领了制高点? 重新审视竞争要素? 创新：他无我有，与竞争对手彻底区分开来行业的病症往往最容易生产创新的突破点? 加强：重要竞争要素上强于竞争对手体现客户价值需求的部分最应该加强? 减少：同质化、消耗巨大成本的地方必须弱化拖累你进入红海的竞争要素应该减少? 摒弃：看似必要，实则无用的竞争要素坚决抛弃抛弃了重负使你轻装前进，而竞争对手却有可能被重负压得喘不过气来第四部分蓝海战略的实施? 蓝海战略的特点在于战略行动蓝海战略比起传统的各种战略模型，更容易让高管团队感到其操作的便捷? 知行合一的战略认识认识的统一，决定了行动的一致? 上下一致的战略行动由于在操作上更容易被各级理解，因此更容易被贯彻? 立竿见影的战略效果由于创造了更新的客户价值，非常容易收到成效

基于“客户价值创新”的蓝海战略

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