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培训需求
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培训受众:
课程收益:
掌握企业人才梯队建设体系构建的工具方法论和基本步骤；
掌握培训计划制定的整体思路、基本步骤、重点工具；
掌握核心技术骨干、管理人才等三类关键人才的培养方法；
制定有效的培训预算、培训规划及计划；
提升培训经理和培训师的培训项目策划与培训管理实务操作能力；
建立并有效利用培训数据库，生成有效培训报表；
能够提升构建适合本公司实际的企业培训体系的能力。
课程大纲:
一 企业在人才培养过程中面临的主要问题
效果不佳
标准不明，缺乏针对性
重视和投入不够
方法不对
培养人才就是讲课
高层不需要培训
培训效果难以评估
培训只是人力资源部的事情
二 国内外优秀企业是如何培养人才的
百事如何培养人才
培养理念
鲜明的领导人标准
领导人发展项目
个人发展计划（IDAP）
宝洁如何培养人才
直接经理制
大胆用人
项目锻炼制
全员， 全程， 全方位，针对性的培训
西门子如何培养人才
庞大的培训系统
大学菁英培训项目
五级别管理培训
IBM如何培养人才
长板凳计划
领导力开发
华为如何培养人才
压担子
任职资格管理
内部轮岗
引入咨询公司培养人才
万科如何培养人才
鲜明的人才理念
领导者的言传身教
系统的职业经理培训
职业经理素质模型
三 人才培养体系模型
模型一（培养体系要解决的五个问题）
培养什么
如何培养
谁来培养
培养谁
如何检验培养效果
模型二（培养体系五要素）
明确人才培养理念
确定人才培养策略
确定人才培养组织结构
明确人才培养具体流程
明确培养相关人员的知识技能要求
四 非脱产的人才培养方式
如何通过内部导师制来培养人才
导师制目标
导师制的组织体系
导师资格要求
导师培训流程
导师制常见问题
如何通过内部轮岗和双向交流来培养人才
轮岗对象
轮岗条件
轮岗原则
轮岗流程
如何通过跨部门的项目来培养人才
项目制锻炼人的优点
项目制的缺点
如何通过专业研讨会的方式来培养人才
专业研讨会的组织
专业研讨会的时间和频率
专业研讨会的管理
如何通过读书会的方式来培养人才
读书会的组织
读书会的时间和频率
读书会的管理
五 脱产的人才培养体系建设（培训体系建设）
如何制定课程体系开发规划
对职位进行分类分级，建立职位系列
明确各职位系列的知识、技能要求
制定课程开发清单和计划表
如何进行新课程开发
案例分析与讨论：IBM如何进行新产品开发，给培训的启示？
世界领先的新产品开发模式IPD介绍
IPD模式对新课程开发的借鉴意义
世界一流的新课程开发流程
如何有效的进行课堂培训
案例分析：惠普如何进行领导力开发
科学有效的课堂培训流程
如何进行课后跟踪、辅导和行为干预
如何选拔培养内部讲师队伍
什么样的人适合当内部讲师？
内部讲师的任职资格
内部讲师的考核与升级
内部讲师的培养
如何通过行为考核来检验培训效果
行为考核的含义和意义
行为考核的组织和流程
培训师介绍：
●和君创业薪酬、绩效管理咨询师/培训师
●曾任世界五百强（中国区）：HRD
●曾任国有造船企业：企管部经理
●人社部注册培训讲师
●西安交通大学、山东大学等高校外聘讲师
●山东某控股集团（5万员工）：劳资顾问
●某铝业集团（A股上市）：人力资源顾问
●律师事务所（劳动纠纷律师）
●10年中高层管理经验，曾任外企、国企、民营企业（能源、互联网、工程、房地产、食品、医药）大中型企业副总经理、人力资源总监、企管总监等职，并曾兼任多家企业的高级管理顾问，在中高层管理人员培养训练、人力资源管理、绩效薪酬管理、劳动用工纠纷等方面积累了丰富的实战经验，能够根据企业的实际情况定制开发最合适的课程、实施并跟踪落地。
本课程名称： 如何打造高效的人才培养体系
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