A-26.6-持续打造学习型组织-刘成熙老师

A-26.6-持续打造学习型组织-刘成熙老师 


主讲：刘成熙老师


前 言：
本为规划，准备提升为银行中高层管理干部提升组织学习能力所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅，对公司的发展带来一定的帮助。
本案经我司了解公司的课程需求情况以及根贵贵司的的培训需求，拟订本培训规划书，以为施行之依据。我们希望能够为天津农商银行贡献一份力量，同时也希望双方能够在具体细节方面进行深入的探讨。「我们正处于知识经济时代，掌控知识是个中成功秘诀。随之引发的课题,是，如何在创造财富的同时，创造并控制知识，持续打造学习型组织。面对时代变革与行业转型，必须将学习内化于心，外化于行，以系统化，常态化，实效化的学习机制赋能人才队伍专业化提升，要以优秀实践为典型案例，在持续学习中淬炼过硬本领，为高质量发展蓄势赋能。从"要我学"向"我要学"转变，各级领导干部要率先垂范，通过以老带新传帮带，以新促老共成长，切实将学习成果转化为科学的决策依据和务实的工作举措。创新方法载体推动知识转化，通过组建学习小组，学习成果复盘等机制，主动总结成功经验和失败教训，构建"实践-总结-传播-再实践"的共享互鉴闭环，及时总结分享全行各级机构工作经验，推动学习成果为实践指路，为工作赋能。
课程目标：
◈ 学习了解良性学习的循环，如何建立学习型的组织文化与行为，让中层管理者真正懂学习、会组织学习、能推动学习，建立系统化常态化学习机制。
◈ 引导领导干部率先垂范，以多样化的学习方法，多维度的学习途径推动学习型组织建设和全员双向教导与学习，创造组织学习的营运机制。
◈ 掌握学习型组织推行步骤与切入点，创造组织学习的营运机制。
◈ 掌握学习型组织中高层管理者的第5项修炼，自我超越 ，改善心智模式，建立共同景愿，团队学习，学会系统思考。
◈ 掌握如何将总行战略转为部门学习的任务，以及如何根据部门需求设计学习项目，掌握方法，领导带领团队一起学习。
◈ 让部门学习从活动化变为机制化、从形式化变为实效化。
课程特色：
◈ 针对学习型组织建设以推动上之必要共通课题研究其相关的基本原则、方法及概念。
◈ 融合各个企业实践的经验与精髓，不断与时代同步迈进；是确实经得起时代验证的管理者培育课程
◈ 协助中层干部在面对挑战与问题上，讨论与分享意见，不仅具备管理实务的概念，亦从彼此分享及个人经验中学习，易于落实与应用；系以实务应用为导向的课程。
◈ 扁平式的课程架构，单元间脉络相承，相对呼应，藉以建立整体性的管理概念。
◈ 以参与受训人员的知识、智能及经验为主，采取多元化教学方法进行意见交流及研讨，以达到相互启发的目的。
学员对象：中层以上管理干部
授课时数：2天12小时， 每天上午9：00-12：00；下午13：30-16：30
授课方式：
◈ 透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快。
◈ 讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析。
◈ 授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。
◈ 针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合
课程大纲：
第一单元：制胜的基因：良性学习型组织的循环
一、 制胜的基因：良性学习型组织的循环
◈ 成功的组织从自我学习与教导开始
◈ 高绩效活动是依据良性教导而建立
◈ 知识经济与组织需要的特质与行为
◈ 时代背景：银行数字化转型与学习型组织的必然关联
二、 建立学习型的组织文化与行为
◈ 发展永续的正向循环与文化
◈ 学习与教导的关键因素建立
◈ 建构教导与学习的机会平台
三、 学习型组织—当代成功企业的标志-什么是真正的学习型组织（区别于传统培训）
◈ 学习型组织的核心
◈ 学习型组织的三个重要环节
◈ 学习型组织的自我变革
四、 组织学习的层次
◈ 单环学习（single-loop learning）
◈ 双环学习（doublelearning） 
◈ 再学习（deutero learning -loop ）
五、 银行标杆：招行、兴业等银行学习型组织建设案例拆解
第二单元：学习型组织建设的五项修炼
一、 学习型组织建设中第一项修炼-自我超越
◈ 自我超越能力三要素）
◈ 厘清个人愿景与组织生命力泉源 
◈ 创造性张力体验练习
二、 学习型组织建设中第二项修炼- 改善心智模式
◈ 心智模式特点、
◈ 心智模式改善的三个环节
◈ 管理组织的心智模式信条
三、 学习型组织建设中第三项修炼 建立共同景愿
◈ 景愿的三要素、三层次、企业文化管理战略
◈ 共同愿景~~如何寻找组织强大的驱动力
◈ 探索企业基本理念炼的三大关键问题
◈ 讨论:我们的未来共识
四、 学习型组织建设中第四项修炼-团队学习
◈ 确认团队学习的三个面向/运用
◈ 如何消除组织中的隐形墙
◈ 破除组织的智障，团队学习 
◈ 『学习型团队』演练
五、 学习型组织建设中第五项修炼-系统思考 
1. 系统思考的方法
2. 辨认『共同的悲剧』的系统基模/ 重新设计新一代组织建筑图
3. 寻找公司现况成功组织变革的三个决胜关键/ 整体活动(Brain Storming)
4. 系统思考的微妙法则
◈ 一、今日的问题来自昨日的解。
◈ 二、愈用力推，系统反弹力量愈大。  (补偿性回馈)
◈ 三、渐糟之前先渐好。
◈ 四、显而易见的解往往无效。
◈ 五、对策可能比问题更糟。 (舍本逐末)
◈ 六、欲速则不达。(成长上限) 
◈ 七、因与果在时空上并不紧密相连。(时间滞延)
◈ 八、寻找小而有效的高杠杆解。(阻力最小之道)
◈ 九、鱼与熊掌可以兼得。
◈ 十、不可分割的整体性。
◈ 十一、没有绝对的内外。
5. 系统思考的语言与原件
◈ 正反馈（不断增强的环路）
◈ 负反馈（调节环路）
◈ 时间延滞
6. 位系统思考者，能够看到四种层次同时在运作
◈ 事件
◈ 行为模式
◈ 系统
◈ 心智模式
7. 系统思维基模
◈ 成长上限
◈ 舍本逐末
◈ 反应迟缓
◈ 目标侵蚀
◈ 恶性竞争
◈ 富者越富
◈ 共同的悲剧
◈ 饮酖止渴
◈ 成长投资不足
8. 系统思考中，基模的三种用途
◈ 前瞻：行动当下的提醒
◈ 回顾：现存问题的了解
◈ 沟通：解说复杂之系统
第三单元：能力构建·学习型组织核心能力-部门学习设计与成果转化
一、 明确方向：作为部门负责人，我们带领的团队到底要学什么
二、 提升敏锐学习力
◈ 是一种快速学习，
◈ 从经验中正确地学习，
◈ 并且能将所学到的经验很好地运用于新的，
◈ 富有挑战性的领导力情境中的能力和意愿
◈ 敏锐学习是个人领导力之母
三、 扩展敏锐学习力的基本技巧
◈ 积极的学习
◈ 提高观察力
◈ 善用联想法
◈ 改变有关的参数
◈ 改变环境
◈ 进行脑力激荡
四、 领导者敏锐学习的5个核心要素及能力建设
1. 敏锐学习关键要素之一：自我认知
◈ 个人学习
◈ 反馈导向
◈ 反躬而思
◈ 情绪管理
◈ 自知之明
2. 敏锐学习关键要素之二：心智敏锐度
◈ 求知探新
◈ 博闻广识
◈ 关联思考
◈ 追本溯源
◈ 化繁为简
◈ 管理未知
3. 敏锐学习关键要素之三：人际敏锐度
◈ 思想开朗
◈ 人际智慧
◈ 临机应变
◈ 敏锐沟通
◈ 管理冲突
◈ 助人成功
4. 敏锐学习关键要素之四：变革敏锐度。
◈ 持续改进
◈ 远见卓识
◈ 勇于尝试
◈ 管理创新
◈ 引导变革。
5. 敏锐学习关键要素之五：结果敏锐度
◈ 奋发向上
◈ 足智多谋
◈ 彰显风范
◈ 鼓舞人心
◈ 迎难而上
五、 机关部门学习的三大核心内容
◈ 学战略对齐：把总行战略转化为部门行动逻辑
◈ 学制度流程：提升专业能力、风险合规、管理效能
◈ 学协同破墙：跨部门沟通、问题解决、系统思维
六、 如何诊断本部门“真学习需求”
◈ 基于年度重点任务倒推学习主题
◈ 基于管理短板、能力缺口设计学习内容
◈ 基于风险点、创新点、改革点确定学习方向
◈ 避免学习误区：不搞形式化、不搞泛学习，学习必须服务于部门价值
七、 输出：本部门年度学习主题
第四单元：掌握方法：部门怎样学才有效
一、 从“个人学”升级为“团队学”
管理者从“布置学习”转向“设计学习”
◈ 让学习从被动听课，变成主动研讨、解决问题
二、 全员双向学习型组织建设看齐
◈ 全员双向学习必须贯穿整个组织
◈ 全员教导与学习，执行良性的组织学习
三、 四种高效学习方式
◈ 课题式学习：围绕年度重点工作开展专题研究
◈ 复盘式学习：对重要会议、重大项目、制度执行做深度复盘
◈ 研讨式学习：政策解读、问题会诊、经验共享
◈ 标杆式学习：内部优秀做法萃取、外部先进经验借鉴
四、 学习设计五步法：定主题—定问题—定方法—定输出—定应用
八、 输出：本部门学习组织方式
第五单元：学会组织：管理者如何带领团队一起学
一、 部门学习的组织机制建设
◈ 建立固定学习时间、学习形式、学习责任
◈ 一把手带头学、带头讲、带头复盘
二、 如何成为一名优秀的学习型组织的推动者
◈ 科学地洞察自我—如何成为学员的镜子
◈ 了解企业需求
三、 打造部门内部“学习场”
◈ 营造开放、求真、反思、不推诿的沟通氛围
◈ 减少习惯性防卫，鼓励讲问题、找根源
四、 高效组织团队学习的关键动作
◈ 会前：明确议题、聚焦问题
◈ 会中：引导思考、鼓励碰撞、形成共识
◈ 会后：输出结论、形成动作、责任到人
五、 把学习融入日常管理：会议、调研、检查、督办全链条学习化
第六单元、成果转化：通过学习型组织推动工作落地、产生实效
一、 学习成果转化的核心逻辑-行动学习法
◈ 学习 → 反思 → 改进 → 行动 → 成果
二、 三类成果转化路径
◈ 制度优化：通过学习完善流程、提升管理规范性
◈ 能力提升：通过团队学习强化专业水平与决策质量
◈ 工作突破：用学习解决跨部门难题、改革难点、重点任务
三、 成果转化落地工具
◈ 学习—行动清单
◈ 问题—对策—责任人—时间表
◈ 月度复盘与成效评估机制
四、 把学习力转化为部门执行力、创新力、协同力
九、 输出：本部门学习成果转化目标，行动计划，执行方法
五、 实战工作坊输出：现场输出本部门学习型组织建设方案
1. 各部门一把手牵头，现场完成：
◈ 本部门年度学习主题
◈ 本部门学习组织方式
◈ 本部门学习成果转化目标
◈ 形成可带回、可执行、可检查的《部门学习建设行动计划》
2. 导师点评、优化、固化，确保学习真正推动部门工作提升