课程简介
工程技术企业锚定共识·价值行动“价值创造”精品课程课程简介
工程技术企业锚定共识·价值行动“价值创造”精品课程（1天）
版本1《工程国企价值创造理念扭转、部门实践及标杆案例》
员工迷茫自锢，消磨奋斗愿力 活力 能力
1、现在的工程国企有多“痛”？
如今行业早已告别规模扩张的红利时代，总产值承压、项目增量收缩，市场僧多粥少，报价也普遍贴近成本线，全行业利润率跌至2.2%，干得多、赚得少、回款难成为常态。叠加国资改革持续深化，“一利五率”“五个价值”考核全面收紧，营业收现率、全员劳动生产率、新质生产力占比等指标成为硬杠杆，单纯拼产值、扩规模的老路彻底走不通。多数企业深陷多重致命困境：经营上，垫资常态化、回款周期拉长至9-12个月，巨额应收账款形成资金黑洞，财务成本吞噬大半利润，“增收不增利、增利不增现”的泥潭越陷越深；管理上，依赖事后算账、被动纠偏，项目全生命周期价值持续流失；战略上，顶层规划与一线执行严重脱节，面对投建营一体化、绿色基建、智慧工地等新赛道无力布局；合规层面，概算管控、造价签字终身追责等红线收紧，粗放管理极易引发审计、诉讼风险。
2、为什么现在必须学习、践行价值创造？
当下正是行业优胜劣汰的关键窗口期：一方面国资委“对标世界一流价值创造行动”全面落地，考核结果直接关联企业评级、项目资质与管理层履职评价；另一方面行业集中度持续提升，尾部低效企业加速出清，只有转向价值竞争，才能在洗牌中站稳脚跟。价值创造不是可选的管理噱头，而是适配新考核、破解现金流危机、布局第二增长曲线、筑牢合规防线的生存必修课！越早落地，越能抢占优质项目、提升核心竞争力。
课程亮点
1、系统化价值创造理论：工程行业价值创造定义、特征、场景辨析，给出最深刻解读；
2、价值链职能地图全解：基于行业数据沉淀、工程价值链地图和职能WBS细化分解；
3、直接回答理念怎扭转：细盘“过”与“改”：价值创造需扭转和强调哪些本质贡献；
4、标杆案例分析：深度剖析中铁、中建、中交，各省市建投等央国企转型及价值创造；
5、总结复盘策略：总结大型央企的“五步法”和地方建工的“四部曲”价值转型策略。
培训对象
工程技术企业两级公司中高层领导、各业务条线分管领导；
工程技术企业两级公司各部门负责人及核心业务骨干。
培训时间：标准版1天，可根据客户需求及重点，0.5-2天/场次
课程大纲
第一部分：价值创造导向需扭转和强调哪些本质贡献？
1、从岗位胜任到绩效改革、再到价值创造，三次评价调整意在何方？
2、工程国企价值创造的定义、特征、分类、辨析解读
2.1 直面回答：到底何为工程国企价值创造？不导向经济结果的工作就没有创造价值？
2.2 如何回归和聚焦本质贡献？
2.3 价值创造≠kpi≠工作任务 （价值创造核心辨析）
3、接活、干活、算账收钱全价值链三次经营场景剖析
3.1 什么是承接效益和管理效益
3.2 全力奋斗，牢牢抓住三个关键价值场景的机会
研讨分析：接活、干活、算账收钱全价值链三次经营场景的界面及起点终点
4、三级组织价值创造导向需扭转和强调哪些本质贡献？（重点）
4.1 总部部门：两重两轻事务型管控→价值创造型赋能
4.2 分子公司：同质化抢食内卷→差异化深耕中台支柱
1、一张图：工程公司价值链地图及20大职能全景深挖
1.1 工程公司全价值链梳理模型
1.2 “2+3+5+10” 20个职能模块WBS分解
2、价值全链地图扭转：20个职能条线“过”与“改”
2.1 过去，我们有哪些履职上的误区？
2.2 未来，我们应向哪些方向去改变？
2.3 20个业务职能模块走过的的血泪弯路
3、“选赛道 筛条件 造项目”等10个业务部门关键词
3.1 市场营销“捡到篮子都是菜”“战略承接脱节”误区？
3.2 商务管理“秋后算账扯皮”误区？
3.3 市场营销、设计管理、（施工）生产管理、技术管理、质量管理、职业健康与安全环境管理、商务管理、合同管理、采购管理、物资设备管理 10职能 做减法
3.4 把有限资源用在最能产生价值的地方
4、各职能的价值创造关键路径及代表性指标（附KPI）
4.1 扼住咽喉要道：剖析营销、商务、生产等各部门实现价值的关键路径
4.2 瞄准数据方向：关键路径上的KPI及1-3项价值创造本质指标、数据来源
4.3 各部门价值创造典型场景案例
1、总部职能支撑保障部门： 肩负的使命和价值定位？
1.1职能支撑部门存在的意义和价值
1.2 组织运营“协同差，部门内耗，领导救火”误区？
信息化“表面数据，虚假繁荣”误区？
人力资源“论资排辈与大锅饭”误区？
1.3 要在基础价值里找到增值的部分，在服务、支撑和管控上加力度、加深度、加温度。
2、“人效提升、人才调（换）配（置）”等部门关键词
2.1 3引领、2监督、5服务 做加法
3引领：治理与决策、战略组织与运营、党群文化管理
2监督：纪检巡查、审计风控
5服务：行政综合、信息化建设、法律事务、人力资源、财务资金
2.2 各部门价值创造导向“关键词”
2.3 各部门价值创造典型场景案例
3、各职能的价值创造关键路径及代表性指标（附KPI）
3.1 扼住咽喉要道：剖析行政、人资、财务等各部门实现价值的关键路径
3.2 瞄准数据方向：关键路径上的KPI及1-3项价值创造本质指标、数据来源
3.3 各部门价值创造典型场景案例
1、案例背景：过去“规模至上”的传统发展逻辑制锢
企业内生痛点：长期规模依赖导致价值短板突出
战略进阶刚需：建设世界一流企业的 - 核心支撑
价值创造是新时代建筑央企的必答题！
作为国资体量最大、产业链条最长、管理层级最复杂的行业板块，建筑央企是此次价值创造改革的重点落地领域。
2、核心举措：“666”战略框架与“1545”建设目标
3、案例成效：“人人讲价值、事事算效益”长效增长
4、启示：大型建筑央企价值创造“五部曲”实战总结
5、六案例：湖南、安徽、上海等地方建工探索与实践
6、“三精管理”地方建工价值创造营造及引领四步法
"三精管理"：精细预算、精益清欠、精准立项
总部"大部制"精简，管控权力下沉
低效亏损主体出清，盘活存量资产
人事制度市场化改革，破除论资排辈
鼓励子企业通过超额利润获得工资总额超额奖励等
1、市场部是兵工厂，市场开发中心是区域 前锋 触手
2、技术及造价服务中心：中台战斗单元 、 机动部队
3、QHSE巡查中心：灵活调配互检互查的功能巡查队
4、EPC业务中心：集中孵化提升EPC总承包管理能力
5、人力资源共享中心：战略支撑及人效提升功能升级
典型案例1：中冶X司市场开发中心、技术及造价服务中心建设
1、为何设：工程公司分子公司的“中台”责任及使命
2、成长线：工程公司分子公司组织设立及演进逻辑图
3、抓痛点：二级建筑国企考核体系存在五大共性问题
4、“1531”：分子公司分类施策与价值考核方法案例
×经济指标仍以规模为主？
×否决项与激励机制错位？
×利润考核标准模糊？风险指标权重过低？
“一刀切”现象仍然存在，分类施策是破局关键
区域公司、专业公司、事业部、大项目部、分/子公司指标核心差异？
版本2《工程项目价值创造理念扭转、岗位实践及标杆案例》
（项目经理及项目管理骨干版）
课程背景
时代浪潮奔涌，国资委改革向纵 深推进
基建格局重塑，规模为王 向 价值转型
员工迷茫自锢，消磨奋斗愿力 活力 能力
1、行业利润见底，项目部粗放管理是企业“增收不增利”的根源
基建行业告别规模扩张红利，市场内卷、低价中标、原材料/人工持续涨价、垫资周期拉长，项目利润空间被极度压缩：传统项目部逻辑：优先保竣工节点，成本、回款、变更、损耗后置管理，大量隐性亏损（材料浪费、返工、结算滞后、坏账）完工后才暴露，无法补救；企业“干得多、赚得少、增利不增现”的经营泥潭，根源不在总部决策，而在前端项目端无价值管控；市场存量竞争加剧，同行项目部全部推行价值精益管控，固守旧思维的项目会持续失血，逐步拖垮整个公司经营基本面。
2、传统项目部管理存在根深蒂固的认知误区，必须靠价值理念彻底纠偏
过去项目管理普遍存在4大认知偏差，不扭转思维，任何管理制度、考核工具都无效：
任务误区：把按期完工等同于工作价值，分不清“工作任务、KPI、真实价值创造”，大量无效事务消耗资源；
经营误区：施工与经营割裂，只负责现场施工，不参与投标效益研判、过程签证、竣工清欠，重建设、轻算账；
管控误区：习惯“事后算账、被动纠偏”，缺少全周期价值预判，亏损发生后再补救，损失不可逆；
岗位误区：项目部各条线各自为战，技术、物资、安全、商务只守自身条线，没有统一的“投入产出”价值标尺。
3、三级组织价值传导闭环，项目部是战略落地的关键枢纽
项目部是工程国企最小经营单元、利润唯一来源、价值落地最后一公里，是企业盈利的“咽喉”。当前行业进入精细化管理时代，项目利润空间被极度压缩，任何一个项目部、一个岗位的价值流失，都会直接转化为企业的真实亏损。如果项目部员工没有价值创造共识，总部的价值解码、考核办法、资源优化全部悬空，出现典型的“战略与行动脱节”执行困境，顶层改革沦为一纸空文。推行价值创造，就是对三级组织、各职能、各岗位进行一次全面“提质增效”：让业务部门精准筛选优质项目，让职能部门做好支撑赋能，让项目部兼顾进度、效益与风险，让市场化中台释放战力。价值创造不是可选的管理噱头，而是适配新考核、破解现金流危机、布局第二增长曲线、筑牢合规防线的生存必修课！越早落地，越能抢占优质项目、优化资本结构、提升核心竞争力。
课程亮点
1、系统化价值创造理论：项目部的价值创造定义、特征、场景辨析，给出最深刻解读；
2、项目价值链地图全解：基于项目部标准化手册、价值链地图和职能WBS细化分解；
3、直接回答岗位价值点：细盘各岗位职能特色：价值创造需聚焦和加强哪些工作内容；
4、标杆案例分析：深度解析中铁、中建、中交，各省市建投等项目价值创造举措实践。
培训对象
工程技术企业的两级公司生产/履约/项目管理部门负责人及核心骨干；
工程技术企业的项目经理、项目部铁三角等项目现场管理核心骨干。
培训时间：标准版1天，可根据客户需求及重点，0.5-1天/场次
课程大纲
第一部分：价值创造导向需扭转和强调哪些本质贡献？
1、从岗位胜任到绩效改革、再到价值创造，三次评价调整意在何方？
2、工程国企价值创造的定义、特征、分类、辨析解读
2.1 直面回答：到底何为工程国企价值创造？不导向经济结果的工作就没有创造价值？
2.2 如何回归和聚焦本质贡献？
2.3 价值创造≠kpi≠工作任务 （价值创造核心辨析）
3、接活、干活、算账收钱全价值链三次经营场景剖析
3.1 什么是承接效益和管理效益
3.2 全力奋斗，牢牢抓住三个关键价值场景的机会
研讨分析：接活、干活、算账收钱全价值链三次经营场景的界面及起点终点
4、三级组织价值创造导向需扭转和强调哪些本质贡献？（重点）
4.1 总部部门：两重两轻事务型管控→价值创造型赋能
4.2 分子公司：同质化抢食内卷→差异化深耕中台支柱
4.3 项目岗位：进度为王→效益及价值导向的作战单元
2、合格项目管理vs优秀项目管理vs卓越项目管理
3、核心秘籍:中建某局项目部整体价值创造指标体系
工期履约、风险化解（过程策划创效、采购创效、科技创效等）、结算确权、资金回收、人均效能五维
工程总产值（甲批计量产值）、三优化一创新创效率、签证索赔金额确认率等细化指标
项目组织架构、岗位说明及任务分工
项目部标准化任务清单（含：实施阶段、职能内容、责任岗位、输出标准等）
新员工“1357”人才成长路径图
2、项目经理班子岗位履职、KPI、价值创造点行动指引
项目经理、项目商务经理、项目总工程师，扩大含：安全总监、综合办主任等
如：项目商务经理的项目计量确权回款、项目实际毛利率等，综合办主任的党建廉政维稳、项目创优、外围协调推进等
3、项目部各基层岗位履职、KPI、价值创造点行动指引
技术、施工、预算员等八大员岗位详解，扩大含：新岗位（劳务工程师、碳排放工程师）等
如：材料设备员的物资设备损耗率等，综合内勤员的项目创优及外围协调推进、项目间接费用控制率等
4、项目部新员工岗位履职、KPI、价值创造点行动指引
5、基于职能提炼和价值解码的 项目全岗位价值指标库
全流程履职清单、价值要素（关键事项）总结、指标彰显、指标来源、考核方式
研讨分析：团队共创、头脑风暴：项目部各岗位价值创造“关键脉络”梳理
房建项目：低价竞争、材料涨价、变更零散、回款周期长、隐性亏损多发
1.1房建项目专属价值流失高发点位梳理
1.1.1住宅/保障房/商业综合体三类房建差异化经营痛点
1.1.2采购损耗、设计错漏、现场返工、签证滞后四大价值漏洞
1.2投标阶段前置价值挖掘秘籍（源头控亏）
1.2.1项目盈利性快速研判模型，主动筛选高价值房建项目
1.2.2前期设计优化降本、限额设计落地实操方法
1.3施工过程动态价值增效核心动作
1.3.1大宗材料集中集采、现场废料资源化利用增收方案
1.3.2土建、精装、机电交叉施工精益管控，压缩工期减少管理成本
1.3.3全过程签证、变更闭环管理，杜绝效益流失
1.4竣工及回款阶段价值变现秘籍
1.5标杆完整案例复盘：央企保障房项目价值提升全流程实操
2、市政管网项目价值创造实战秘籍+标杆案例拆解
市政管网项目：征地协调成本高、地下管线交叉损耗、财政拨付滞后、运维投入前置
2.1市政管网项目独有经营难点与价值损耗点
2.1.1给排水、燃气、综合管廊项目差异化管控痛点
2.1.2征地拆迁、地下管线迁改、交通导改额外成本管控难题
2.2投拓前期价值前置管控秘籍
2.2.1市政项目财政支付能力预判，规避回款坏账风险
2.2.2勘察阶段地下管线摸排优化，减少后期返工损失
2.3现场施工阶段降本增效价值动作
2.3.1沟槽开挖、管道铺设机械化提效，降低人工成本
2.3.2旧管网修复替代新建，盘活存量降造价方案
2.3.3多标段统筹资源调配，减少设备闲置浪费
2.4结算、运维联动价值增值手段
2.4.1市政增量工程、政策性调价资料闭环留存技巧
2.4.2投建营一体化管网项目：后期运维收益前置规划
2.5标杆完整案例复盘：地方国企综合管廊项目价值扭亏实战
3、房建&市政管网项目通用价值落地工具与标准化动作
3.1两类项目通用全周期价值地图（可视化对照模板）
3.2项目价值亏损20类典型问题自查清单
3.3项目价值月度复盘模板：盈利偏差预警、整改落地机制
3.4项目价值创造激励设计：绩效奖金向价值贡献岗位倾斜方案。
培训师资
张老师，高登项目管理人才发展专家顾问
鄂作登字-2025-A-00035510 目标驱动，量化管理-工程技术企业绩效提升系列课程版权课程授课讲师
鄂作登字-2025-A-00023556奋揖突围、逆势起航-助力工程技术企业十五五战略规划系列课程版权课程授课讲师
鄂作登字-2026-A-00023305 助力工程企业“十五五”战略专项规划编制与实施指导系列课程版权课程授课讲师
鄂作登字-2026-A-00023409 【锚定共识·价值行动】助力工程建设央国企价值创造实效落地系列课程版权课程授课讲师
曾就职大型央企工程（集团）公司，2019年以来，她及她带领的团队一直专注于服务转型升级的央国工程技术企业，致力于企业管理综合能力提升，有系统扎实的企业及项目管理理论知识背景和丰富的项目管理、人力资源管理、企业及项目绩效考核管理实践经验。
主导咨询与培训客户：为 中建三局、中建八局、中能建葛洲坝集团、中交二航局、中交城乡控股集团，中铁十一局、中铁大桥局，中电建中南院、西北院、湖北工程公司，三峡集团上海勘测设计院，中国中冶集团、中国煤炭科工集团、特区建工集团、陕西建工集团、武汉市政集团、湖南建投集团、山河建设集团，长江设计集团、黄河设计、浙水设计、中交二航院，中信建筑设计总院和中南市政设计总院及下属单位等多家企业提供管理咨询与培训服务。
版本1《工程国企价值创造理念扭转、部门实践及标杆案例》
（两级公司中层及部门骨干版）
课程背景
时代浪潮奔涌，国资委改革向纵 深推进
基建格局重塑，规模为王 向 价值转型员工迷茫自锢，消磨奋斗愿力 活力 能力
1、现在的工程国企有多“痛”？
如今行业早已告别规模扩张的红利时代，总产值承压、项目增量收缩，市场僧多粥少，报价也普遍贴近成本线，全行业利润率跌至2.2%，干得多、赚得少、回款难成为常态。叠加国资改革持续深化，“一利五率”“五个价值”考核全面收紧，营业收现率、全员劳动生产率、新质生产力占比等指标成为硬杠杆，单纯拼产值、扩规模的老路彻底走不通。多数企业深陷多重致命困境：经营上，垫资常态化、回款周期拉长至9-12个月，巨额应收账款形成资金黑洞，财务成本吞噬大半利润，“增收不增利、增利不增现”的泥潭越陷越深；管理上，依赖事后算账、被动纠偏，项目全生命周期价值持续流失；战略上，顶层规划与一线执行严重脱节，面对投建营一体化、绿色基建、智慧工地等新赛道无力布局；合规层面，概算管控、造价签字终身追责等红线收紧，粗放管理极易引发审计、诉讼风险。
2、为什么现在必须学习、践行价值创造？
当下正是行业优胜劣汰的关键窗口期：一方面国资委“对标世界一流价值创造行动”全面落地，考核结果直接关联企业评级、项目资质与管理层履职评价；另一方面行业集中度持续提升，尾部低效企业加速出清，只有转向价值竞争，才能在洗牌中站稳脚跟。价值创造不是可选的管理噱头，而是适配新考核、破解现金流危机、布局第二增长曲线、筑牢合规防线的生存必修课！越早落地，越能抢占优质项目、提升核心竞争力。
课程亮点
1、系统化价值创造理论：工程行业价值创造定义、特征、场景辨析，给出最深刻解读；
2、价值链职能地图全解：基于行业数据沉淀、工程价值链地图和职能WBS细化分解；
3、直接回答理念怎扭转：细盘“过”与“改”：价值创造需扭转和强调哪些本质贡献；
4、标杆案例分析：深度剖析中铁、中建、中交，各省市建投等央国企转型及价值创造；
5、总结复盘策略：总结大型央企的“五步法”和地方建工的“四部曲”价值转型策略。
培训对象
工程技术企业两级公司中高层领导、各业务条线分管领导；
工程技术企业两级公司各部门负责人及核心业务骨干。
培训时间：标准版1天，可根据客户需求及重点，0.5-2天/场次
课程大纲
第一部分：价值创造导向需扭转和强调哪些本质贡献？
1、从岗位胜任到绩效改革、再到价值创造，三次评价调整意在何方？
2、工程国企价值创造的定义、特征、分类、辨析解读
2.1 直面回答：到底何为工程国企价值创造？不导向经济结果的工作就没有创造价值？
2.2 如何回归和聚焦本质贡献？
2.3 价值创造≠kpi≠工作任务 （价值创造核心辨析）
3、接活、干活、算账收钱全价值链三次经营场景剖析
3.1 什么是承接效益和管理效益
3.2 全力奋斗，牢牢抓住三个关键价值场景的机会
研讨分析：接活、干活、算账收钱全价值链三次经营场景的界面及起点终点
4、三级组织价值创造导向需扭转和强调哪些本质贡献？（重点）
4.1 总部部门：两重两轻事务型管控→价值创造型赋能
4.2 分子公司：同质化抢食内卷→差异化深耕中台支柱
4.3 项目岗位：进度为王→效益及价值导向的作战单元
第二部分：聚焦精进：业务部门“做减法”价值创造（重点）1、一张图：工程公司价值链地图及20大职能全景深挖
1.1 工程公司全价值链梳理模型
1.2 “2+3+5+10” 20个职能模块WBS分解
2、价值全链地图扭转：20个职能条线“过”与“改”
2.1 过去，我们有哪些履职上的误区？
2.2 未来，我们应向哪些方向去改变？
2.3 20个业务职能模块走过的的血泪弯路
3、“选赛道 筛条件 造项目”等10个业务部门关键词
3.1 市场营销“捡到篮子都是菜”“战略承接脱节”误区？
3.2 商务管理“秋后算账扯皮”误区？
3.3 市场营销、设计管理、（施工）生产管理、技术管理、质量管理、职业健康与安全环境管理、商务管理、合同管理、采购管理、物资设备管理 10职能 做减法
3.4 把有限资源用在最能产生价值的地方
4、各职能的价值创造关键路径及代表性指标（附KPI）
4.1 扼住咽喉要道：剖析营销、商务、生产等各部门实现价值的关键路径
4.2 瞄准数据方向：关键路径上的KPI及1-3项价值创造本质指标、数据来源
4.3 各部门价值创造典型场景案例
研讨分析：团队共创、头脑风暴：公司各组织各部门价值创造“关键词”
第三部分：价值增值：支撑部门“做加法”价值创造（重点）1、总部职能支撑保障部门： 肩负的使命和价值定位？
1.1职能支撑部门存在的意义和价值
1.2 组织运营“协同差，部门内耗，领导救火”误区？
信息化“表面数据，虚假繁荣”误区？
人力资源“论资排辈与大锅饭”误区？
1.3 要在基础价值里找到增值的部分，在服务、支撑和管控上加力度、加深度、加温度。
2、“人效提升、人才调（换）配（置）”等部门关键词
2.1 3引领、2监督、5服务 做加法
3引领：治理与决策、战略组织与运营、党群文化管理
2监督：纪检巡查、审计风控
5服务：行政综合、信息化建设、法律事务、人力资源、财务资金
2.2 各部门价值创造导向“关键词”
2.3 各部门价值创造典型场景案例
3、各职能的价值创造关键路径及代表性指标（附KPI）
3.1 扼住咽喉要道：剖析行政、人资、财务等各部门实现价值的关键路径
3.2 瞄准数据方向：关键路径上的KPI及1-3项价值创造本质指标、数据来源
3.3 各部门价值创造典型场景案例
典型案例：某地方建工集团组织及人力资源价值创造转型创实效案例
第四部分：行动案例：大型央企五部曲地方建工四步法1、案例背景：过去“规模至上”的传统发展逻辑制锢
企业内生痛点：长期规模依赖导致价值短板突出
战略进阶刚需：建设世界一流企业的 - 核心支撑
价值创造是新时代建筑央企的必答题！
作为国资体量最大、产业链条最长、管理层级最复杂的行业板块，建筑央企是此次价值创造改革的重点落地领域。
2、核心举措：“666”战略框架与“1545”建设目标
3、案例成效：“人人讲价值、事事算效益”长效增长
4、启示：大型建筑央企价值创造“五部曲”实战总结
5、六案例：湖南、安徽、上海等地方建工探索与实践
6、“三精管理”地方建工价值创造营造及引领四步法
"三精管理"：精细预算、精益清欠、精准立项
总部"大部制"精简，管控权力下沉
低效亏损主体出清，盘活存量资产
人事制度市场化改革，破除论资排辈
鼓励子企业通过超额利润获得工资总额超额奖励等
研讨分析：建言献策、管理思考：公司价值导向升级转变“五部曲”提炼
第五部分：学习标杆“中台建设”：市场化中心建设机制及价值要点（可选）1、市场部是兵工厂，市场开发中心是区域 前锋 触手
2、技术及造价服务中心：中台战斗单元 、 机动部队
3、QHSE巡查中心：灵活调配互检互查的功能巡查队
4、EPC业务中心：集中孵化提升EPC总承包管理能力
5、人力资源共享中心：战略支撑及人效提升功能升级
典型案例1：中冶X司市场开发中心、技术及造价服务中心建设
典型案例2：X地方建工两级管理、群组项目及各中台中心建设
第六部分：分子公司“演变成长”分类施策价值考核解法及场景案例（可选）1、为何设：工程公司分子公司的“中台”责任及使命
2、成长线：工程公司分子公司组织设立及演进逻辑图
3、抓痛点：二级建筑国企考核体系存在五大共性问题
4、“1531”：分子公司分类施策与价值考核方法案例
×经济指标仍以规模为主？
×否决项与激励机制错位？
×利润考核标准模糊？风险指标权重过低？
“一刀切”现象仍然存在，分类施策是破局关键
区域公司、专业公司、事业部、大项目部、分/子公司指标核心差异？
版本2《工程项目价值创造理念扭转、岗位实践及标杆案例》
（项目经理及项目管理骨干版）
课程背景
时代浪潮奔涌，国资委改革向纵 深推进
基建格局重塑，规模为王 向 价值转型
员工迷茫自锢，消磨奋斗愿力 活力 能力
1、行业利润见底，项目部粗放管理是企业“增收不增利”的根源
基建行业告别规模扩张红利，市场内卷、低价中标、原材料/人工持续涨价、垫资周期拉长，项目利润空间被极度压缩：传统项目部逻辑：优先保竣工节点，成本、回款、变更、损耗后置管理，大量隐性亏损（材料浪费、返工、结算滞后、坏账）完工后才暴露，无法补救；企业“干得多、赚得少、增利不增现”的经营泥潭，根源不在总部决策，而在前端项目端无价值管控；市场存量竞争加剧，同行项目部全部推行价值精益管控，固守旧思维的项目会持续失血，逐步拖垮整个公司经营基本面。
2、传统项目部管理存在根深蒂固的认知误区，必须靠价值理念彻底纠偏
过去项目管理普遍存在4大认知偏差，不扭转思维，任何管理制度、考核工具都无效：
任务误区：把按期完工等同于工作价值，分不清“工作任务、KPI、真实价值创造”，大量无效事务消耗资源；
经营误区：施工与经营割裂，只负责现场施工，不参与投标效益研判、过程签证、竣工清欠，重建设、轻算账；
管控误区：习惯“事后算账、被动纠偏”，缺少全周期价值预判，亏损发生后再补救，损失不可逆；
岗位误区：项目部各条线各自为战，技术、物资、安全、商务只守自身条线，没有统一的“投入产出”价值标尺。
3、三级组织价值传导闭环，项目部是战略落地的关键枢纽
项目部是工程国企最小经营单元、利润唯一来源、价值落地最后一公里，是企业盈利的“咽喉”。当前行业进入精细化管理时代，项目利润空间被极度压缩，任何一个项目部、一个岗位的价值流失，都会直接转化为企业的真实亏损。如果项目部员工没有价值创造共识，总部的价值解码、考核办法、资源优化全部悬空，出现典型的“战略与行动脱节”执行困境，顶层改革沦为一纸空文。推行价值创造，就是对三级组织、各职能、各岗位进行一次全面“提质增效”：让业务部门精准筛选优质项目，让职能部门做好支撑赋能，让项目部兼顾进度、效益与风险，让市场化中台释放战力。价值创造不是可选的管理噱头，而是适配新考核、破解现金流危机、布局第二增长曲线、筑牢合规防线的生存必修课！越早落地，越能抢占优质项目、优化资本结构、提升核心竞争力。
课程亮点
1、系统化价值创造理论：项目部的价值创造定义、特征、场景辨析，给出最深刻解读；
2、项目价值链地图全解：基于项目部标准化手册、价值链地图和职能WBS细化分解；
3、直接回答岗位价值点：细盘各岗位职能特色：价值创造需聚焦和加强哪些工作内容；
4、标杆案例分析：深度解析中铁、中建、中交，各省市建投等项目价值创造举措实践。
培训对象
工程技术企业的两级公司生产/履约/项目管理部门负责人及核心骨干；
工程技术企业的项目经理、项目部铁三角等项目现场管理核心骨干。
培训时间：标准版1天，可根据客户需求及重点，0.5-1天/场次
课程大纲
第一部分：价值创造导向需扭转和强调哪些本质贡献？
1、从岗位胜任到绩效改革、再到价值创造，三次评价调整意在何方？
2、工程国企价值创造的定义、特征、分类、辨析解读
2.1 直面回答：到底何为工程国企价值创造？不导向经济结果的工作就没有创造价值？
2.2 如何回归和聚焦本质贡献？
2.3 价值创造≠kpi≠工作任务 （价值创造核心辨析）
3、接活、干活、算账收钱全价值链三次经营场景剖析
3.1 什么是承接效益和管理效益
3.2 全力奋斗，牢牢抓住三个关键价值场景的机会
研讨分析：接活、干活、算账收钱全价值链三次经营场景的界面及起点终点
4、三级组织价值创造导向需扭转和强调哪些本质贡献？（重点）
4.1 总部部门：两重两轻事务型管控→价值创造型赋能
4.2 分子公司：同质化抢食内卷→差异化深耕中台支柱
4.3 项目岗位：进度为王→效益及价值导向的作战单元
第二部分：项目部“屋顶图”及“方圆图”价值体系（重点）
1、工程项目部整体价值创造“屋顶图”及“方圆图”2、合格项目管理vs优秀项目管理vs卓越项目管理
3、核心秘籍:中建某局项目部整体价值创造指标体系
工期履约、风险化解（过程策划创效、采购创效、科技创效等）、结算确权、资金回收、人均效能五维
工程总产值（甲批计量产值）、三优化一创新创效率、签证索赔金额确认率等细化指标
第三部分：项目部各岗位价值创造的总结、实践拆解（重点）
1、项目组织岗位细分框架及1357项目人才成长路径图项目组织架构、岗位说明及任务分工
项目部标准化任务清单（含：实施阶段、职能内容、责任岗位、输出标准等）
新员工“1357”人才成长路径图
2、项目经理班子岗位履职、KPI、价值创造点行动指引
项目经理、项目商务经理、项目总工程师，扩大含：安全总监、综合办主任等
如：项目商务经理的项目计量确权回款、项目实际毛利率等，综合办主任的党建廉政维稳、项目创优、外围协调推进等
3、项目部各基层岗位履职、KPI、价值创造点行动指引
技术、施工、预算员等八大员岗位详解，扩大含：新岗位（劳务工程师、碳排放工程师）等
如：材料设备员的物资设备损耗率等，综合内勤员的项目创优及外围协调推进、项目间接费用控制率等
4、项目部新员工岗位履职、KPI、价值创造点行动指引
5、基于职能提炼和价值解码的 项目全岗位价值指标库
全流程履职清单、价值要素（关键事项）总结、指标彰显、指标来源、考核方式
研讨分析：团队共创、头脑风暴：项目部各岗位价值创造“关键脉络”梳理
第四部分：价值行动案例：标杆项目价值创造经验做法
1、房建项目价值创造实战秘籍+标杆案例拆解房建项目：低价竞争、材料涨价、变更零散、回款周期长、隐性亏损多发
1.1房建项目专属价值流失高发点位梳理
1.1.1住宅/保障房/商业综合体三类房建差异化经营痛点
1.1.2采购损耗、设计错漏、现场返工、签证滞后四大价值漏洞
1.2投标阶段前置价值挖掘秘籍（源头控亏）
1.2.1项目盈利性快速研判模型，主动筛选高价值房建项目
1.2.2前期设计优化降本、限额设计落地实操方法
1.3施工过程动态价值增效核心动作
1.3.1大宗材料集中集采、现场废料资源化利用增收方案
1.3.2土建、精装、机电交叉施工精益管控，压缩工期减少管理成本
1.3.3全过程签证、变更闭环管理，杜绝效益流失
1.4竣工及回款阶段价值变现秘籍
1.5标杆完整案例复盘：央企保障房项目价值提升全流程实操
2、市政管网项目价值创造实战秘籍+标杆案例拆解
市政管网项目：征地协调成本高、地下管线交叉损耗、财政拨付滞后、运维投入前置
2.1市政管网项目独有经营难点与价值损耗点
2.1.1给排水、燃气、综合管廊项目差异化管控痛点
2.1.2征地拆迁、地下管线迁改、交通导改额外成本管控难题
2.2投拓前期价值前置管控秘籍
2.2.1市政项目财政支付能力预判，规避回款坏账风险
2.2.2勘察阶段地下管线摸排优化，减少后期返工损失
2.3现场施工阶段降本增效价值动作
2.3.1沟槽开挖、管道铺设机械化提效，降低人工成本
2.3.2旧管网修复替代新建，盘活存量降造价方案
2.3.3多标段统筹资源调配，减少设备闲置浪费
2.4结算、运维联动价值增值手段
2.4.1市政增量工程、政策性调价资料闭环留存技巧
2.4.2投建营一体化管网项目：后期运维收益前置规划
2.5标杆完整案例复盘：地方国企综合管廊项目价值扭亏实战
3、房建&市政管网项目通用价值落地工具与标准化动作
3.1两类项目通用全周期价值地图（可视化对照模板）
3.2项目价值亏损20类典型问题自查清单
3.3项目价值月度复盘模板：盈利偏差预警、整改落地机制
3.4项目价值创造激励设计：绩效奖金向价值贡献岗位倾斜方案。
培训师资
张老师，高登项目管理人才发展专家顾问
鄂作登字-2025-A-00035510 目标驱动，量化管理-工程技术企业绩效提升系列课程版权课程授课讲师
鄂作登字-2025-A-00023556奋揖突围、逆势起航-助力工程技术企业十五五战略规划系列课程版权课程授课讲师
鄂作登字-2026-A-00023305 助力工程企业“十五五”战略专项规划编制与实施指导系列课程版权课程授课讲师
鄂作登字-2026-A-00023409 【锚定共识·价值行动】助力工程建设央国企价值创造实效落地系列课程版权课程授课讲师
曾就职大型央企工程（集团）公司，2019年以来，她及她带领的团队一直专注于服务转型升级的央国工程技术企业，致力于企业管理综合能力提升，有系统扎实的企业及项目管理理论知识背景和丰富的项目管理、人力资源管理、企业及项目绩效考核管理实践经验。
主导咨询与培训客户：为 中建三局、中建八局、中能建葛洲坝集团、中交二航局、中交城乡控股集团，中铁十一局、中铁大桥局，中电建中南院、西北院、湖北工程公司，三峡集团上海勘测设计院，中国中冶集团、中国煤炭科工集团、特区建工集团、陕西建工集团、武汉市政集团、湖南建投集团、山河建设集团，长江设计集团、黄河设计、浙水设计、中交二航院，中信建筑设计总院和中南市政设计总院及下属单位等多家企业提供管理咨询与培训服务。
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