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课程大纲:

第一单元、绩效管理的思维
1、绩效考核与绩效管理的区别?
2、绩效管理KPI的六步法
3、某企业绩效考核的实战模型
4、学员讨论：判断企业推行绩效考核的成功标准是什么?
5、学员思考：为什么绩效考核的实施这么难？
6、小组讨论：公司目前考核推行的问题？及成功经验分享？
7、企业KPI考核的十大病症
11、小组讨论：
◇管理干部应该如何与人力资源部共同开展推动具体的绩效考核工作？

第二单元、绩效考核的KPI指标量化七步分解法（组织KPI指标如何分解到部门、岗位？）
1、第一步，归纳考核项目；
2、第二步，界定项目内涵；
3、第三步，协商项目目标；
4、第四步，权重项目配分；
5、第五步，制定评分规则；
6、第六步，定位数据来源；
7、第七步，区分考核周期。

第三单元、如何确保绩效管理KPI体系有效执行
1、绩效活动之一：理论考试
2、绩效活动之二：部门奖励基金设立
3、绩效活动之三：“公司月度绩效之星”评选
4、绩效活动之四：所有部门绩效执行力评比排名
5、绩效活动之五：公司演讲比赛暨绩效内训师选拔活动
6、绩效活动之六：考核奖罚
7、绩效活动之七：绩效会议落实考核
8、绩效活动之八：管理改进--成立变革推行小组

第四单元、平衡计分卡与企业战略实践
1、平衡记分卡的来源
2、平衡记分卡的基本内容
3、BSC观察企业的四个方面
4、讨论：企业实施平衡计分卡的十大误区
5、讨论：公司品质目标如何用平衡记分卡来分解？
◇财务方面？客户方面？流程方面？学习与成长方面？
6、讨论：平衡计分卡作为管理工具，最精华之处是什么？

第五单元、从平衡计分卡到战略地图
1、思考：平衡计分卡实例--你如何理解这个案例?
2、为什么平衡记分卡是这四个方面？
3、BSC不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想
4、平衡计分卡----何谓“平衡”
5、平衡计分卡的“财务角度”核心指标讨论（三要素）
6、平衡计分卡的“客户角度”核心指标讨论（五要素）
7、平衡计分卡的“内部流程角度”核心指标讨论（三要素）
8、平衡计分卡的“学习与成长角度” 核心指标讨论（三要素）
9、从平衡计分卡到战略地图
10、战略地图---因果关系示例：如何增加公司20%的销售收入
11、课堂讨论：受训企业的四个层面的公司级BSC，并绘制战略地图；

第六单元、平衡计分卡设计流程与五大软肋
1、在公司导入平衡计分卡的必要性
2、一条因果关系链贯穿着平衡计分卡的各个层面
3、平衡计分卡设计“七步法”
4、BSC的5大软肋？
1)BSC的形式与内容复杂
2)指标的创建和量化成本高
3)平衡计分卡不完全适用于所有部门与个人。
4)企业容易遇到现实推行中的多重障碍
5)BSC对企业的管理水平提出了很高的要求
5、平衡计分卡管理经验总结

第七单元、绩效管理之创新

1、从KRA、KPI、BSC到EVA
2、360度绩效评估之利弊
3、强制分布与末位淘汰
4、基于目标管理的绩效管理

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