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岗位分析、任职资格与薪酬设计

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培训受众:

高层管理人员等

课程收益:

为什么人力资源管理做了大量工作,得不到肯定和认可?
为什么存在明显的冗员和低效,但很多部门却仍在高喊人手短缺?
为什么采取竞聘上岗,而员工却认为这只是领导玩弄的人事调整“把戏”?
为什么提供了高额薪酬和福利,但员工积极性和企业经营绩效却依然没有改进?
为什么企业引进人才难,而留住人才更是难上加难?
对于企业领导和人力资源管理者而言,诸如此类的问题可谓千头万绪,如何建立一套系统性的解决方案,而不只是“头痛医头、脚痛医脚”,成了我们迫切需要研究和解决的重大课题。

课程大纲:

第一部分 岗位分析
一、为什么要做岗位分析?
二、岗位分析、职位分析、工作分析的区别
三、岗位分析在HR管理体系中的作用
四、岗位分析与职位说明书
五、岗位分析模式选择(美国模式、欧洲模式与金方策模式)
六、岗位分析与职位说明书的价值与意义
七、岗位分析不可违背的几条规则
八、职位描述(职位关系、管理幅度、任职条件与资格、职责、权限、工作依据等)
九、如何撰写职位说明书?
十、岗位分析或职位说明书的检验
十一、职位说明书案例分析
十二、岗位分析的方式选择与推荐
十三、岗位分析中常见的问题
十四、岗位分析与描述的现场练习与指导
第二部分 职位评估
一、职位评估解决什么问题?
二、职位评估在当今世界上的集中方法与模式介绍
三、职位评估模型的设计思路
四、职位评估前的准备
五、职位评估的步骤、方式与工具介绍
六、职位评估的原则
七、现场职位评估体验与操作
八、职位评估结果的应用
九、职位评估的难点
十、职位评估的信度与效度
十一、职位评估中常见的问题与困难
十二、软件评估演示与方法介绍
第二篇 任职资格管理
一、信息时代使人力资源管理产生了空前未有的困惑
二、多种解决方案横空出世
三、为什么众多企业纷纷引进或强化任职资格(能力)管理
四、任职资格(能力)管理的价值
五、任职资格(能力)管理能帮助企业解决哪些问题?
六、中国目前三种任职资格(能力)的模式
七、中国模式详解
八、行为标准模型设计
九、素质模型设计
十、任职资格(能力)认证
十一、认证结果应用
十二、任职资格(能力)管理的成功关键因素
十三、案例介绍及案例分析
第三篇 激励性薪酬设计实务
一、薪酬战略
1.分配与战略的关系 2.为什么许多企业设计薪酬时未涉及薪酬管理
3.薪酬战略的内涵 4.一些企业没有考虑薪酬策略是怎样设计薪酬的
5.薪酬战略的作用 6.如何设计薪酬战略 7.薪酬战略案例与分析
二、高激励性薪酬
1.薪酬的高激励性是如何实现的 2.激励要素 3.激励要素分解及实施方法
三、PCPC薪酬模式
1.薪酬为什么应是动态的 2.如何“动”起来

培训师介绍:

 
覃博士的工作经历:
在华为、太光担任过高管
两家企业的董事长
有国企、民企、三资、外企多种企业类型的工作经验
有企业基层、中层与高层的管理经验
担任多所大学客座教授,有大学教授管理学系列课程的经历
仓储、销售、研发、HR管理等多种工作经验
有创办企业、管理企业的经验
93年开始界入咨询业,部分经历如下:
中国某特大型综合性企业人力资源管理体系设计及战略规划
国内最大的医药批发公司企业改制、内部竞聘、人力资源管理设计及e_HR系统的建设
中国最大的核电集团任职资格管理体系、培训管理体系设计
亚洲最大的火力发电厂整套人力资源管理体系e_HR系统的建设
国内最大的彩印集团业绩管理、薪酬激励设计及企业综合管理
国内最大的智能产品企业组织设计、核心业务流程设计、人力资源管理体系设计

曾提供过咨询服务的企业:
华为、扬子江药业、中国医药集团、云南锡业集团、中国华电、北方工业、国华电力、IPM贵研集团、大亚湾核电站、南汽、深圳邮政局、万丰集团、长青集团、富山电子(日本)、捷顺、润迅通信、劲嘉集团、富士康(台湾)、鑫元实业等。

本课程名称: 岗位分析、任职资格与薪酬设计

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