行动学习促动师国际认证工作坊

一、提升组织绩效与竞争力的核心技术－行动学习
行动学习产生的背景之一：传统管理模式面临严重挑战
现领导者做好计划，之后给每个人分配工作，授权，带领或者指导员工去做；中间还需要及时跟踪过程，以确保执行，之后要检查结果，这样的管理模式适合工业时代的企业。今天组织发现，过去让组织成功的那些方法和管理模式今天正成为组织发展的阻碍，员工不再愿意只是被动地接受指令，他们希望更多的参与和分享，知识工作者已完全不能接受这样的管理模式，甚至传统制造业的工人也以各种形式反抗这种管理模式（富士康的N连跳就是证明）。
现代管理研究发现，企业新世纪面临的最大挑战之一是“时滞”――即发现问题并解决问题的速度，这将直接影响业务的发展。时滞使商业过程延缓达到了惊人的85%! 如果只有20%的信息存储在公司的网络系统中，而80%的信息存在于员工的头脑中，如何快速找到问题的答案呢？如何做到华为任正非所倡导的“让听得见炮火的人来决策”呢？
行动学习产生的背景之二：传统培训－无法创造价值之痛
传统培训的做法是伴随着近100年西方大工业而来的工厂化教育的副产品。中国企业从原来不关注培训，到学习外资企业的经验，重视培训，这是一个可喜的转变。经历了最初的培训的兴奋后，企业领导、管理者和人力资源部门发现，企业培训没有快速转化为业绩改善，企业培训，无论是课堂培训、在线学习、拓展训练等都出现了学员“培训时激动，培训后感动，工作中不动”的尴尬局面。
传统培训中，知识的掌握往往体现为短期效果，基于艾宾斯浩遗忘曲线，培训结束后1个月，大多数学员已经遗忘了80％以上的培训内容；由于没有采取任何有效的举措，也无法促进认知到行为的转变。我们经常看到的情况是，企业派员工出去参加各种培训，这些员工回来后往往一开始也心潮澎湃，希望有所变化，然而组织内有强大的组织惯性，胳膊扭不过大腿，这个员工最自然的做法就是逐渐回到以前的状态，学习自然也就停止了。组织行为转变需要及时将学习者新的行为固化下来，形成组织能力，从而促进组织绩效提升。
从知识到行为的转换上，传统培训只有约20％的转化率；从个体行为到组织行为的转换上，传统培训根本没有跟踪和管理这块内容，转化率就更低。如果再考虑其他环节的损失，传统培训基本上不能创造价值。
能否提升将学习转化为个人绩效与团队绩效、组织绩效的速度，并让人们从关注问题到关注“共同愿景”，从而产生积极的态度，自动自发的承诺与执行？－这就是行动学习2.0
行动学习是从企业的真实问题入手，帮助人们从关注问题到关注解决方案，提升业绩是行动学习最直接的成果。行动学习是团队学习模式，小组成员在这个过程中，一起讨论，一起实施方案，一起发生变化，学习不仅发生在个体身上，更发生在小组整体上，组织能力由此得到提升。大型的行动学习，往往是几十个人、甚至几百人同时参与，这对组织的改变非常显著。
行动学习2.0的科学基础是现代脑科学和心理学，它能够帮助员工改善大脑处理信息的方式，通过帮助人们建立新的思维模式，改善其与人交流的新方式；通过提升领导者帮助他人思考的能力，创造思考的空间，从而提高工作绩效、激发工作场所的学习与创新的连结，从而促进领导者与人们创造与分享共同愿景，促进组织发展与组织变革。
行动学习的方式，是对传统管理模式和传统培训理念的颠覆，在企业的实践中获得了巨大的成功，行动学习也因此在国际范围内得到了广泛认同，成为主流的学习方式、领导力发展和组织发展方式：
GE CEO杰克?韦尔奇：通用电器向全世界宣布行动学习是GE改变成‘全球思想、快速转变组织’的主要策略。群策群力促动技术帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与、每个人的想法都开始被注意、领导者更多地是促动员工而不是控制员工的文化。
3M董事会主席詹姆斯?麦克勒尼：对每个公司而言，不管它的规模有多大，都会不知不觉地积聚起“问题库存”，它会扼杀生产力，动摇公司的根基。“群策群力”促动技术负责把这些问题清除干净，而且使每个人都关注并积极迎合顾客的需求。如果您想使公司保持生机和活力，请让“群策群力”成为公司DNA的一部分。
华润集团董事长陈新华：行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于“再造一个新华润”一定会起到巨大的推动作用。
摩托罗拉大学（中国区）校长闫晓珍：在摩托罗拉凡是申报的培训项目如果没有和行动学习结合起来的，都是不可能被批准的。
管理大师、学习型组织理论创始人彼得?圣吉：世界咖啡式深度汇谈（促动技术）是目前为止遇到的对于我们所有人来说进入集体创造最可靠的方法。
管理大师彼得?德鲁克：世界咖啡式深度汇谈（促动技术）提供了能将分析转变为深刻变革的工具和将天才人物紧密相连的结构。
联合国前秘书长科菲?安南：我特别赞赏欣赏式探询这一促动方法，并感谢你们将其引入联合国。如果没有这一方法，将很难（甚至不可能）使如此众多的企业、社群和政府领导人建设性参与到联合国的运作中来。
世界500强中300多家是英国国际管理协会的行动学习企业会员。
二、FAP（Facilitator Accreditation Program促动师认证项目）简介
促动师认证－职业经理人第一认证
诸多企业实践经验表明，行动学习帮助组织持续获得成功的关键，是企业必须要拥有一支促动师团队。
促动师不同于培训师、咨询师、指导者，不是方案提供者；而是倾听者，思考的引导者，不良互动方式的干预者。
促动师在整个行动学习过程中，帮助小组将注意力放在团队的工作方法和对话方式上，并在恰当的时候进行干预。促动师能够改善学习小组的行为能力，以便使小组成员回到工作岗位与其他团队成员一起工作时，能够和他们进行良好沟通，从而发挥团队最大潜能，实现组织目标。
企业的领导者、管理者必须要运用促动技术，成为促动师，促发团队的内生智慧。
促动师通过及时将潜在思考过程显现在桌面上，促进思考的严谨性（比如建立在更为客观依据上的思维）以及思考的深度（比如反思自己得出结论的深层假设或心智模式）。促动师的最终使命就是，每一个参与者都学会了用促动师的技能思考、交流，从而极大地提高解决组织现实问题的能力。
FAP培养目标
帮助参与者掌握促动技术的知识、技能、工具、流程
通过参与者运用促动技术，促动行动学习项目成功实施
为中国企业培养一批国际认证促动师，通过开发组织内部潜能，促动组织内生智慧，促进中国企业绩效提升，提升员工幸福感，打造卓越的企业文化，促进中国企业产业升级与可持续发展

FAP的培养流程
1． 报名申请
2． 获得专业促动师推荐
3． 按专业指引进行预习
4． 三天两晚工作坊学习促动技巧系统知识
5． 现场参与练习与运用
6．在企业中设计一个行动学习工作坊并实施，提交案例分析与总结
7．认证促动师给出此阶段评语
8．通过认证考试获得认证
9．在AACTP网站上注册成为促动师联盟会员
10．通过线上和线下的社区
持续学习、交流和实践
11．协助新人获取认证


FAP学员素质要求
候选人需具备强烈期望成为一个促动师的激情；
候选人需具备2年以上的管理经验或4年以上工作经验；
候选人在组织中的工作内容是与需要促进组织发展，团队发展，业务项目成功，培训项目实施等；
候选人有领导力发展潜质。

FAP对候选人的期望：承诺为个人成长付出努力；承诺将所学付诸于团队发展；承诺为组织发展与组织变革倾注心血；承诺为AACTP“促动师联盟”的可持续发展而努力。



课程大纲
单元一：WHY-增强组织竞争力为什么需要行动学习2.0
一、组织死于学习的转化与整合能力低下
1. 学习力低下导致企业组织死亡
2. 组织学习的不同类型与行动学习
3. 组织学习、绩效与变革与行动学习
二、中国企业的培训困境
1. 培训满意度与培训投资回报率的困境
2. 培训无法证明为组织创造价值的困境
3. 对行动学习认识的误区
三、行动学习的起源与发展
1. 中国传统的教育思想与行动学习
2. 西方建构主义学习观与行动学习
3. 世界500强行动学习成功案例分享
四、HOW-行动学习如何促进绩效提升与组织发展
1. 动态企业与行动学习
2. 行动学习的流程
3. 行动学习的价值
五、领导者、管理者成为促动师
1. 从下达命令到提出“引发思考的问题”
2. 从解决问题到激发对愿景的梦想
3. 促进人们自动自发承诺与执行的“基于脑科学的领导力”
单元二：如何运用行动学习2.0重新建构企业学习技术与管理模式
一、培训者的使命与职责
1. 带动企业组织回归学习本源，引发组织内生智慧
2. 促动学习与组织绩效关联，为组织与客户创造价值
3. 行动学习、促动技术与企业促动师
传统培训课堂与行动学习工作坊区别
培训技巧与促动技术的区别
培训师与促动师的区别
二、行动学习的核心技术：学习-绩效同步转化技术
1. 行为干预和绩效干预技术
2. 行动学习与脑科学-大脑只听自己的
3. 促动技术如何使学习同步转化为绩效
三 、行动学习2.0中各种促动技术简介及案例分享
1. GE推行“群策群力”计划，没有引入前，GE的国际性业务占18%，实施“群策群力”后，这个数字是40%，并且很快要达到50%。
2. 2005年，联合利华所有茶饮料品类的负责人齐聚新加坡，在两天的“开放空间”进程中，迅速讨论出茶饮料在中国的发展战略，形成共同目标，并获得了高执行力的承诺与行动计划。
3. “世界咖啡”-案例分享-彼得.圣吉在《第五项修炼》中所谈到的团队学习的方法-深度汇谈，其执行的细节就是“世界咖啡”的具体实施。
4. BP AMOCO 的“欣赏式探询”-是提升成功循环的过程，而非仅仅修正错误。它能产生强烈的激励作用，帮助人们获得自我实现感，而非陷入充满忧郁与阴暗的宿命的泥潭。
四、行动学习与培训结合的1+2+3模式、2+3+4模式案例分享
1. 某银行营销与客服培训与行动学习结合案例分享
2. 某航空公司“技术骨干训练营”培训与行动学习结合案例分享
五、行动学习重新建构企业文化落地、战略落地、领导力培养、组织变革、团队士气咨询项目案例分享
1. 某移动公司企业文化咨询与行动学习结合案例分享
2. 某电信公司“领导力培养工程”与行动学习结合案例分享


习惯性防卫让我们的沟通与会议陷入决策风险、低效率与无意义
人们心理上有一种根深蒂固的习性-习惯性防卫，用来保护自己免于因为说出真正的想法而受窘。
管理者总会认为自己在工作上对于处理问题的方式、方法比―般的员工有经验，一经表达后，员工自然感到怯惧，因此管理者的想法会很少受到公然的检视与挑战，这也就增加了管理决策的风险。
员工学会了不在领导的面前表达自己的想法，更别说去指正领导想法中的错误，他要保护自己。
当有了问题却不能及时地解决问题时，这样的会议、研讨、沟通是无效的。
你的组织与团队是否存在这些疑惑？
人们总是很相信自己总结出来的“真理”。我们很多人的结论或假设大都是证据不足，或建立在非常有限的经验、材料之上的。我们如何能透过别人的观点来“向外看”，多看到些自己原来看不到的地方？
我们如何跟别人进行面对面的互动，如何互相了解对方的想法，想法怎样产生的以及产生想法的原始依据等等？没有掌握好探询的方式，很容易引起争执从而引发“习惯性防卫”。如何探询才不会引起强烈的争辩呢？
在团体必须达成协议，并必须做出决定的时候就需要进行讨论。如何巧妙地把探询这一技巧融合到辩护之中，使之产生最佳的效果？如何让会议的目标不再是“赢得争辩”，而是要找到最佳的论断？

课程收益
本次专题课程能帮助您突破如下难题和困境：
学习了许多技巧，面对面沟通时，开会时仍然无法快速让与会者抛开防卫心，坦诚沟通
学习过程中，无法快速分享参与者的内隐知识，信息无法有效快速传递
会议、研讨、学习、沟通中没有考虑参与者不同的思维速度，限制了参与者的智慧贡献

课程大纲
单元一：关于深度汇谈
一、深度汇谈的核心
1. 表达真实感受
2. 在内心创造沉静的聆听环境
3. 以自己和他人都能理解的方式表达意见
4. 尊重他人-给与不同的人发表意见的空间
二、深度汇谈的脑科学知识
1. 大脑只听自己的
2. 提问引发思考，告诉引发争辩
3. 情绪感染效应
三、深度汇谈的步骤
1. 悬挂假设
2. 反思与探询
3. 基于思维技术的讨论
4. 小型深度汇谈练习
四、深度汇谈的方法和工具
1. 基本对话方法
2. 智慧墙
3. 左右手栏
4. 练习：基本对话法设计与练习
单元二：运用深度汇谈工具重新构建1对1沟通、小组讨论及中大型会议流程
一、深度汇谈技术对1对1沟通流程的重新建构
1. 让员工承担责任的对话设计
2. 对个人抱怨的处理对话设计
3. 对同事进行指导的对话设计
二、深度汇谈技术对小组讨论的重新建构
1. 不同专业背景的技术人员如何深度讨论一个跨部门问题
2. 行动学习、培训中的小组如何进行深度谈论
3. 小型的项目会议如何快速进行深度汇谈以发现隐藏的问题
三 、中、大型会议中的深度汇谈案例
1. 如何运用深度汇谈技术重构年度总结会议
2. 如何运用深度汇谈技术设计项目进展评估
3. 如何运用深度汇谈技术设计制定营销计划的对话
单元三：行动学习项目
1. 基于深度汇谈的核心原则、步骤及方法，根据本次行动学习项目主题，设计一个深度汇谈的流程，要求使用所提到的某项深度汇谈的工具或方法
2. 以现场划分的小组进行深度汇谈练习
3. 给与及接受360度反馈
4. 参与 一场 “世界咖啡馆”行动学习工作坊，体验深度汇谈的流程及成果
行动学习工作坊-世界咖啡（world café）简介
世界咖啡（world café）是什么?
著名的“World Cafe”（世界咖啡）会议模式的主要精神就是“跨界（Crossover），不同专业背景、不同职务、不同部门的一群人，针对数个主题，发表各自的见解，互相意见碰撞，激发出意想不到的创新点子。人们很容易被自己过去所学或是经验所限制，一个团体或公司也是很容易被既成文化或价值观所限制，同构型越高，越不容易产生新的点子。
世界咖啡让参与者从对个人风格、学习方式和情感智商所有这些我们惯用的评判人的方式的关注中解放出来，使人们能够用新的视角来看世界。让人们进行深度的汇谈，并产生更富于远见的洞察力。

世界咖啡（world café）七项原则:
第一项原则：明确会谈内容
第二项原则：创造热情友好的氛围
第三项原则：探索相关问题
第四项原则：鼓励每位人的投入/贡献
第五项原则：吸收多元文化，接受不同观点
第六项原则：共同审议不同的模式、观点和深层次的问题
第七项原则：收获、分享共同成果
世界咖啡（world café）的原理应用――深度汇谈
深度汇谈是通过在所有对话者参与的同时，分享所有对话者的意义，从而在群体和个体中获得新的理解和共识的交流活动过程。深度汇谈并不是去分析解剖事物，也不是去赢得争论，或者去交换意见，而是一种集体参与和分享。
深度汇谈仿佛是一种流淌于人们之间的意义溪流，它使所有的对话者都能够参与和分享这一意义之溪，并因此能够在群体中萌生新的理解和共识。在深度汇谈进行之初，这些理解和共识并不存在。这是那种富于创造性的理解和共识，是某一种能被所有人参与和分享的意义，它能起到一种类似“胶水”或“水泥”的作用，从而把人和社会粘结起来。


你的组织与团队是否存在这些疑惑？
21世纪，人类已从工业时代跨入信息时代，然而，我们管理和领导员工的方式却仍然停留在上个世纪，延续着工业时代的管理惯性，因此，今时今日的企业领导和管理者发现，领导员工迈向愿景，达成实际共识，从而快速有效的完成工作是一件多么困难的事情，我们不断的整合和开发上个世纪的管理工具，以期望找到有效的解决方法，然而，大多数的企业发现，这些领导和管理技巧，在21世纪的企业领导和管理中，收效甚微。
领导者内心拥有期望，然而只有他自己坚信这个期望能达成，组织里其他的人都没有持同样的想法，领导者认为与员工分享自己的梦想是多余的，组织的愿景和战略往往只落在纸上，报告中，或者高层的战略会议上。
团队中有各种性格、专长的个人专家，领导者和管理者不懂如何有效激发他们的潜在的智慧，快速引导整个团队达成共识，激发团队成员创造力从而做出正确的决策，快速的执行；从而导致领导者很累很忙很困惑，团队成员也变得很苦很晕很沮丧。
21世纪的领导模式：大范围的分享愿景
全体员工大脑的积极期望会显著影响和改变组织的行为
美国科学家Coghill博士采用预期疼痛和实际体验的疼痛为研究对象，发现两种情况下，大脑活动在岛叶前部和前扣带回区域重叠，并发现，积极的期望及想象能减轻甚至消除疼痛相关区域的大脑活动。换句话说：积极的期望可以变成现实中的体验。
在一个组织中，我们可以预测，当领导者和全体员工具备相同的积极期望，相同的期望变为共同愿景时，这种期望会显著影响和改变组织的体验和行为，对组织的发展起到十分积极的推动作用。
课程收益
本课程能帮助您突破如下难题和困境：
管理者掌握了领导力的相关知识和技巧，却无法有效运用于整个团队，调动团队成员的积极性
对愿景分享的方法和手段单一，无法运用脑科学知识促动员工的思维方式转化
组织变革的过程中，面对人们的质疑与抗拒，无法有效采用激发人们积极情绪模式的宣导方式

课程大纲
单元一：关于共识愿景
一、领导者思维方式的升级
1. 为什么领导者应该重视改变思维-从下达命令到提出有效问题
2. 自主神经可塑-让他人自主产生真知灼见的脑科学原理
3. 领导者如何认识他人思维-帮助他人即刻创建新的神经连接的能力
二、共识愿景的步骤
1. 运用深度汇谈凸显共同关注的话题
2. 共同设想实际期望的成果
3. 探讨共同的体验
4. 运用头脑风暴激发群体智慧
5. 想法归类：从无序到有序
6. 命名原则：让想法形成一个新观点
7. 共识愿景的图示、庆祝及后续步骤
8. 团队共识愿景小型研讨会议练习
三、共识愿景的方法与技术
1. 艺术长廊法
2. 海报法
3. 情景规划法
4. 方法与技术具练习
单元二：运用共识愿景技术重构领导力培养项目及管理咨询项目
一、共识愿景技术对领导力培养及管理咨询项目的重新建构
1. 运用共识愿景技术重构愿景领导力项目
2. 运用共识愿景技术帮助企业文化咨询落地的项目设计
3. 运用共识愿景技术对企业战略与价值观宣导项目重新设计
二、共识愿景的领导艺术
1. 设计和准备促动团队共识的会议
2. 促动型领导者的任务
3. 时间、空间、情绪与团体动力
三 、在各种规模的团体中使用共识愿景技术
1. 2-5人的小组如何进行愿景共识
2. 40人以内的群体愿景共创工作坊的设计
3. 50-100人的“共识愿景”行动学习工作坊设计
4. 100以上的“共创愿景”大会设计
单元三：行动学习项目
1. 基于共识愿景的核心原则、步骤及方法，根据本次行动学习项目主题，设计一个共识愿景的流程，要求使用所提到的某项共识愿景的工具或方法
2. 以现场划分的小组进行共识愿景练习
3. 给与及接受360度反馈
4. 参与一场小型“探索未来”工作坊，体验共识愿景的流程及成果
行动学习工作坊-探索未来（Search The Future）简介

探索未来工作坊是什么？
探索未来是被世界各地数百个社区和组织使用的一种独特方法。这个方法能够让大型的不同团体：
（1）共享智慧与信息
（2）确认共同愿景
（3）为行动负责
探索未来工作坊如何运作？
探索未来遵循经检测的原则――什么能够使人们抛开防卫心的协作？
第一个原则是“让所有人在一个页面上，在一个完整的系统中（Keep us in the same page , in the whole system）”。
第二个原则是从全球的角度来看待当前的话题，让每个人站在一个更高的角度来看待我们所面临的现状。
第三个原则是共识愿景，共创未来。
第四个原则是人们基于共同的承诺从而选择用什么样的行动来实现我们共创的愿景。
探索未来工作坊流程
探索未来通常包含有5个阶段，分别是分享共同经历、趋势归因、共创愿景、共识与承诺和行动计划。
各阶段是递进的，成果是行动计划与跟进框架。
工作坊中的人们首先会回分享我们共同的经历。
之后人们基于话题交流趋势，并归因。
然后小组设想期望的未来景象。
人们确认他们的共识，并承诺去实现。
最后一个阶段是行动计划，一个执行方案及跟进框架
你的组织与团队是否存在这些疑惑？
执行与计划之间的偏差总是无法预估的，越多人参与的项目，与目标设定之间的偏差越大。为什么计划与执行永远存在很大的偏差？
为什么引入了大量的关于执行力的课程，学员的行为方式在回到熟悉的工作环境后，执行力还是没有什么显著的变化？
为什么员工永远抱怨组织的战略是异想天开，管理者们抱怨咨询公司的战略咨询是纸上谈兵；老板抱怨组织里没有人能理解和跟随他的战略规划？
如何激发人们的参与热情并自动自发的承诺与执行？
大多数的优秀领导者都是坚信自己的目标一定会实现的一个种群。如何能够带领一群人，尤其是在21世纪，带领一群拥有专业技术的知识工作者一起去实现自己所坚信的目标呢？
被动做事时，大脑出现自动本能的反应-无法全力以赴的做事！
当我们自己本身想要积极主动的去做某事时，大脑的扣带回区域表明此事的状态是：自我调整去行动，没有任何干扰和抵触！
科学研究发现，一个组织中会产生一种情绪感染效应-一个人表达和体验情绪的趋势与组织中其他人相似或受其他人影响。
一个领导者想要得到最佳的行动效果，最佳的做法是：不要告诉员工怎么做，而是要帮助他们自己找到行动的原因，也可以说是，帮助他们如何想出更好的做事方法。
课程收益
本课程能帮助您突破如下难题和困境：
管理者掌握了高效执行力的知识和技巧，却仍然无法打造出一个高执行力的团队
管理者个人的执行力很强，却无法运用有效的技术帮助整个团队提升执行力
无法运用有效的技术激发团队的使命感与责任感，在没有监督的情况下团队的执行力大打折扣
组织变革的过程中，由于人们的心理抗拒，无法有效促动人们思维变革，执行新的制度与流程
课程大纲
单元一：执行力的关键-改变行为的挑战
一、行为干预
1. 自我拓展的困难-大多数人一生都只在做一些能力范围内的事情
2. 如何使改变更可行-人们经常容易在尝试新事物的时候放弃
3. 重整情绪的调解法的原理与训练-如何促动积极情绪与给予积极反馈
4. “塑造未来”调节技术的原理与训练
二、大脑重塑
1. 如何强化与稳定脑内脆弱的新连接，认真滋养并使其变成自己的一部分
2. 改变大脑固定化连接，消除不良习惯，建立优秀的新习惯的技术
3. 如何言谈措辞以改善他人思维
4. 如何创造使人们产生领悟的环境
5. 如何促进计划顺利实施-了解思维能量的转化形式，建立新的思维模式
6. 如何强化新创建的、有用的神经连接-有效的跟进模式以确定目标达成
7. 自动自发承诺执行对话练习
三、自动自发承诺执行的方法与技术
1. 设想胜利的景象
2. 现状-愿景分析工具-制定可行的愿景，分析潜在矛盾
3. 确定战略方向
4. 设计系统化行动
5. 基于兴趣与能力的行动小组建立
6. 明确团队角色
7. 草拟执行时间表
8. 鼓舞士气的形象
9. 清晰有力的赢得胜利的执行承诺
10. 跟进机制的建立
11. 如何让所有人都知道？
12. 激励计划
单元二：运用自动自发执行技术，促进团队承诺与执行力提升
一、自动自发执行技术的应用
1. 如何运用自动自发执行技术重构高效执行力培训项目
2. 如何运用自动自发执行技术促进项目执行
3. 如何运用自动自发执行技术促进沟通和团队合作培训项目
二、自动自发执行技术的应用
1. 战略规划：如何促进战略规划落地
2. 领导力开发：如何提升领导者的“梦现力”
3. 企业使命与价值观宣导：如何让人们发自内心的认同并自动自发参与
4. 提高个人生产力：承诺与责任共担
5. 创造力提升企业竞争优势：从创新到执行
6. 练习：行动计划会议设计
单元三：行动学习项目
1. 基于自动自发执行的核心原则、步骤及方法，根据本次行动学习项目主题，设计一个自动自发执行的流程，要求使用所提到的某项自动自发执行的工具或方法
2. 以现场划分的小组进行改善他人思维模式，促进自动自发执行的练习
3. 给与及接受360度反馈
4. 参与 一场小型“群策群力”工作坊，体验自动自发执行的流程及成果
行动学习工作坊-群策群力 Work-Out简介

群策群力（Work-out）曾经达到以下收益：
6个月内将营业费用减少1000万美元
3个月内将进入系统的数据的精确度提高30%
将产品的开发周期时间减少到原来一半的时间
在四个月中将客户的投诉率从18%降低到2%
不降低客户满意度的前提下，在100天内将维修成本平均每件减少10%
在始终达到服务标准的前提下，将生产效率提高20%
在“群策群力”实施的12个星期内提高50万美元收入
在4周内将客户建议的准备周期减少50%
在6个月内减少250-500万美元的直接索赔费用
在3-4个月间将系统产出提高25%
在100天内收回600万爱尔兰镑的应收帐款
电话中心员工在两个月内处理一个销售来电的平均时间减少20%
4个月消除了订货过程400步的大部分，在采购循环上节省50%的时间
6个月内将不必要的报告数量减少50%.
群策群力（Work-Out）是什么？
“群策群力”在组织中营造一个全体成员能平等、无拘无束、坦诚地沟通与交流的环境，并通过这样的环境来凝聚组织的智慧。
“群策群力”能高度有效，快速解决企业中跨部门的扯皮推诿问题。中国企业一般都按照直线职能的部门组织结构来管理，同时缺乏面向流程的管理方法，造成企业内部时常出现扯皮现象，责任人与所有者不能清楚界定的现象十分普遍。总得来说，“群策群力”方法消除了常见的推诿和议而不决的现象。
“群策群力”强调对问题的快速解决，在解决问题的过程中依赖于各个部门与该问题直接相关的人员的参与及贡献，而不依赖于领导者。
通常解决一个较为复杂的跨部门问题的方案在不超过3天的“群策群力”大会上得出，再加上2-3周时间的实施。
群策群力（ Work-Out）关键的流程是怎么样？
设计阶段（30天，参与者与目标确定）
促动阶段（1-3天）：
群策群力流程介绍
头脑风暴与“盈利矩阵”
最佳想法陈列
制定行动计划
“城镇会议”
实施阶段（90天，包括至少3次检查）

美国宾夕法尼亚州立大学人力资源开发与管理专业认证
北京师范大学发展与教育心理学硕士研修认证
北京师范大学发展心理－人力资源开发与管理博士课程班研修认证
《培训》杂志2009“百佳培训师”称号
国际职业培训师协会评选"中国十大培训师"称号（2004年）
深圳市企业协会咨询业专业委员会"优秀培训师"称号（2001年）
丰富的行动学习项目促动经验；培训、学习与发展体系建设经验、培训、学习与发展团队管理经验，曾任500强企业的企业学院执行院长、培训与发展部经理、中山大学管理学院企业管理研究所研究员，咨询公司专业促动师、高级顾问、高级培训师等职务。
研究方向为行动学习，促动技术、基于脑科学的领导力、培训、学习与发展管理、积极心理学，组织健康与管理者心理健康、先后服务于安利，伟创力等世界500强企业，建立企业大学－伟创力学院。
《培训革命：世界著名公司企业大学的最佳实践》一书曾对段老师做专门采访，并将其当时所管理的企业学院作为国内外10个著名企业大学的案例之一收录；国内知名人力资源在线平台《HR管理世界》及知名管理杂志《世界管理评论》、《新资本》、《人力资源管理》曾做段老师的专门采访报导；曾分别在北京五届中国人力资源高峰会，深圳第六届新资本人力资源管理论坛，中山大学管理论坛，第三届中国人力资本管理论坛作为演讲嘉宾。
曾为中国移动、中国电信、中国联通、中国银行、广发银行信用卡中心、浦发银行、农信社、北大光华MBA班、中山大学EMBA班、中山大学总裁班、美的集团、中国运载火箭研究院、南方电网、格力集团、万绿达集团、海大集团、A8音乐集团、艾默生、中粮集团、搜狐网、国泰君安、长城证券提供行动学习工作坊、培训与咨询。
段老师运用领先的管理理念和可快速将学习转化为行动与绩效的促动技术，使学员在学习后能获得解决工作问题的方法和行为的改变；学习与工作坊设计针对学员的角色特点和需求，学习过程促发学员参与和思考，学习效果体现在学员的思维方式和行为方式改变；段老师能够有效运用行动学习技术，将学员的学习与工作高度关联；课程中同时提供方便有效的工具，更重要的是段老师善于在课堂上把学员形成的观念与氛围引导到其工作环境中去；学员返回工作岗位后能迅速应用，帮助学员将知识和技能转变为主动参与的热情与高效行动力；段老师敬业、思维敏捷、幽默，具有良好的演绎能力和感染力，并娴熟运用行动学习教学法，营造不断促动学员顿悟的课堂氛围。
行动学习促动师国际认证中心
中国首家促动师国际认证机构
中心介绍
行动学习促动师国际认证中心是中国首家专注于行动学习促动师培养与认证的机构。是由国内管理培训的先行者与领导者权威认证机构美国培训认证协会（AACTP）联合成立。中心致力于为中国企业培养一批国际认证促动师，以此来开发组织内部潜能，促动组织内生智慧，推动企业“从优秀到卓越”的跨越式发展。
美国培训认证协会
美国培训认证协会（AACTP）前身为美国继续教育学院（AICE）。是国际上第一家专注培训项目与管理者资质的互动研究和资格认证的非盈利性组织，也是国际间首创终身制继续教育跟踪服务的专业机构。美国培训认证协会致力于整合全球范围内的优秀教学资源和专业认证机构，为全球化浪潮下的各国企业管理者和专业人士提供权威的培训认证服务和终身制继续教育跟踪服务。
作为权威的认证机构，美国培训认证协会（AACTP）拥有先进的科学方法，在培训项目及授权讲师评估方面的应用领域，亦具有丰富经验。目前，美国培训认证协会（AACTP）已拥有RM4Es和Research-Map两项专利技术，此类独特的评估与考核体系有力地保证了培训项目的质量和学员的资质水平。
目前，AACTP认证业务已开展的国家与地区包括：美国、瑞典、香港、斯里兰卡、哈萨克斯坦、日本、新加坡、中国等。

是中国管理培训行业的先行者与领导者，是美国环球教育中心(American Global Education Center)在大陆的唯一分支机构。也是国内最早成立独立研发机构的培训公司，提供的商务培训课程、行动学习培训解决方案、网络(E-Learning)商学院等业务，广受客户好评。自1999年成立以来，一直秉承传递国际化与本土化完美结合的管理理念与技术的使命，致力于拓展职业经理人的无限潜力与创造力，推动企业人才培养体系的建立与完善，帮助实现企业愿景和个人梦想。
目前，集团分别在广州、北京、深圳、香港、杭州等七个地区设立运营机构，业务已经遍布全国20多个省市，全球500强企业中已经有200多家与进行过培训业务合作。截止2009年底，培训客户已超过500,000人次，居全国前列。集团在《世界管理评论》杂志2007年度全球人力资源服务机构100强榜单中排名第81位，在中国人力资源开发网“2009中国人力资源年度机构评选” 中名列管理培训类机构排名第1位。