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工程项目范围及变更管理

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培训受众:

公司负责人、部门经理及项目经理、工程总承包(EPC)组织的负责人及项目经理、项目经理部核心人员、工程项目经理、项目经营管理人员

课程收益:

竣工结算时的资料整理、索赔立项阶段。工程竣工时则应将有关资料汇总整理,根据有关规定及定额编制竣工结算,并将施工资料与招标文件、竣工结算与投标预算分别对比分析,分析出是否属于工程量增减项目并应当给予补偿,之后依据有关法规、政策依据向业主提出追加工程造价或索赔请求。

课程大纲:

一、我国工程项目管理规范化的进展

二、借鉴PMBOK出台的2006版项目管理规范

三、工程项目管理概述
1.项目管理与经营管理的区别
2.项目管理知识领域及管理内容
3.EPC项目的生命周期

四、项目组织管理 (Project Organization Management)
组织的定义:
1.项目管理组织的功能与模式
2.总承包中总公司与分公司或直属项目经理部的关系
3.直管项目部的组织构成

五、EPC项目的范围管理 (project scope management)
1.项目范围界定
2.建立工作分解结构
2.1.大项工作分解结构
2.2.公司标准工作分解结构
3.项目范围变更管理及其程序

六、EPC项目的报价管理
1.EPC项目投标资格预审和投标申请
2.EPC项目的报价工作程序
3.EPC项目的报价策略
4.项目技术建议书与实施建议书的编制
5.EPC项目的费用构成及报价估算编制
6.EPC项目的合同谈判

七、EPC项目的设计管理
1.根据合同及附件确定的工作范围,提出设计阶段项目表,确定工艺设计,基本设计及详细设计的程序和衔接
2.提出设计工作分解WBS
3.审查和校核业主方提供的各种基础资料和数据
4.设计方案评估及技术评审
5.设计进度计划及执行效果基准人工时曲线BCWS,
6.项目设计变更及业主变更的处理
7.设计工作于采购工作的接口管理

八、项目质量管理
1.项目质量管理的主要内容:
2.项目业主的质量管理
3.承包商的质量管理

九、EPC项目采购管理
1.总公司物资设备部的职责
2.项目采购经理的职责
3.设备、材料采购的基本流程
4.设备、材料供应商的资格预审,长名单的确定和更新,短名单的确定
5.采购计划的编制
6.对制造厂商报价的评标方法
7.采购预算及成本控制

十、项目进度-成本的集成管理
1.赢得值的概念
2.采用计算机辅助项目管理技术进行赢得值管理的步骤
3.利用赢得值技术进行成本—进度管理的程序
4.案例:利用赢得值技术对单层工业厂房项目进行成本—进度的集成管理

十一、项目合同管理
(一)建设工程合同管理的主要内容:
1.选择项目的发包模式:DBB模式、DB模式、EPC总承包模式、BOT模式
2.选择招标方式和招标的组织形式
3.选择合同类型
4.选择适宜的合同范本
5.重要的合同条款的设定

(二)EPC总承包合同条件和条款

十二、项目风险管理
1.工程项目风险分配的一般原则
2.项目风险的识别和分析
3.各种风险的处理方法

本课程名称: 工程项目范围及变更管理

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