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战略收购与兼并

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培训受众:

• 企业投资人
• 董事长、总裁、总经理、副总经理等公司管理层
• 财务总监、投资总监
• 财务经理、投资经理、资金经理及其相关部门人员
• 集团公司经理、分公司负责人
• 金融机构相关人员

课程收益:

• 如何把握企业发展战略与并购策略的选择
• 并购前期战略规划
• 学习一些战略收购模式,丰富收购策略的选择
• 并购后整合策略与规划,变革管理,沟通策略
• 解决经理人控股权收益的补偿问题

课程大纲:

一、战略收购与规划

1.企业发展战略与并购策略
• 企业发展战略
• 稳定发展战略
• 扩张战略
• 防御战略
• 并购策略
• 并购类型
• 交易估价
• 并购融资方式
• 并购专家
• 案例:清华同方并购案
2.战咯并购与企业核心竞争力的塑造
• 企业的核心竞争力
• 内涵
• 如何塑造
• 获得方式
• 我国企业的核心竞争力
• 困境
• 原因
• 如何培育
• 并购重组——培育企业的核心竞争力的途径之一
• 并购活动——形成核心竞争力的动力源泉
3.海外并购中的战略规划
• 明确企业国际化战略,进行全球化资源配置
• 战略规划中的并购
• 时机选择
• 方式选择
• 如何实现一体化战略
• 如何实现并购之后整合的战略

二、战略收购模式

1.杠杆交易
• 杠杆收购
• 垃圾债券
• 员工持股计划
• 案例:美国雷诺兹-纳贝斯克(RJR Nabisco)公司收购案
2.公司重组
• 公司重组
• 资产出售
• 买壳上市
• 控股公司
• 案例:大港油田收购爱使股份
3.管理层收购MBO
• 收购MBO的目的
• 收购MBO的融资方式
• 收购MBO的定价
• 案例:TCL公司的MBO

三、战略收购中的决策与评估

1.战略并购的决策过程
• 战略并购决策特点
• 并购决策过程
• 机会分析阶段
• 初步分析阶段
• 详细分析阶段
• 评价与决策阶段
• 目标企业选择决策
2.企业战略并购中目标企业价值评估方法
• 财务分析
• 公众持股公司的估价
• 私人持有公司的估价
• 税务问题
• 案例:华润集团在中国房地产业的收购
3.兼并收购及并购中的资产重组与股权置换
• 兼并收购的模式分类
• 国际上通行的并购概念
• 中国公司(企业)实施并购的模式
• 对目标公司并购的流程及工作阶段划分
• 资产重组与股权置换的基本方式及财务处理
• 债权转股权
• 股权(资产)转债权
• 合理的资产负债率的调控
• 吸收合并的收购方式及财务问题
• 吸收合并的基本方式
• 吸收合并的财务问题
• 吸收合并中的风险防范
• 资产重组与股权重整的大股东动机

四、战略收购相关问题

1.经理人控制权收益补偿问题
• 国外对未来控制权损失补偿的做法
• 我国上市公司对未来控制权损失的做法
• 补偿的资金来源及补偿方式
• 我国经理人控制权收益的补偿方式
2.敌意收购与反收购
• 反收购的措施
• 并购策略
• 案例:中钢对澳大利亚中西部公司的收购
• 案例:新浪网对盛大网络的反收购
3.战略并购事后协同效应的检验——以我国上市公司战略并购为例
• 管理协同效应
• 经营协同效应
• 多角化协同效应
• 财务和税负协同效应
• 无形资产协同效应

本课程名称: 战略收购与兼并

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