企业全面聚合管理

适合企业经营者与经营团队:中高层及基层经理。包括：企业董事长、总经理、总经办幕僚、核心部门经理/副经理、大中型企业的执行层副总经理及分公司经理、事业部经理、区域主管、一线主管或关键员工等、专业型企业主。

课程目标:
「企业全面聚合管理」(General Converging Management )要解决企业以下问 题:
第一是企业转型升级往哪里去?如何做?
第二是企业大了，变革困难、指挥不动、山头林立、执行力低、资源整合困难，如何解决?
第三销售下滑，却找不出根本原因.
第四是如何帮助各级领导以全面战略角度,将企业资源聚合,以有效的管理方法达成企业使命与目标?
而「企业全面聚合管理」就是这些问题的答案。
本课程就是在解决企业如何以「企业全面聚合管理」经营企业，让经营者与经营团队做无缝合体，让经营者与经营团队的经营思维在同一页面上，也就是英文所谓的In The Same Page，在大环境中转型升级、换轨成长，最终达成企业经营目标。

课程收益:
经营者与经营团队透过本系列培训,可以有效而完整的提升自身的「企业全面聚合管理」领导战略能力(领导力、创新力、决策力与执行力).有效地解决企业资源整合问题,并对企业转型升级、换轨成长有完整的方向感与自信.
「企业全面聚合管理:领导战略画布」是企业全面聚合管理头脑风暴的最佳工具，可以个人使用，也可团队讨论运作。它把价值链策略与领导战略四力全部融合在一张大表里，直观又实用。让学员可以接地气的把理论直接操作用在日常经营管理中。再由「企业全面聚合管理:领导战略画布」产生企业自己版本的「企业全面聚合管理总纲」,作为企业统一的经营总纲。
并透过「企业全面聚合管理:个案模拟沙盘」做情境练习,同时也对各高管学员的决策思维作一详尽的测评与改进。

结业证书

1.「企业全面聚合管理」总纲
1)如何利用「商业模式价值链( 品牌设计链、云服务链、供应链)」定位自己的企业
2)如何用「价值模块( 客户、通路、价值主张(品牌)、关键伙伴、关键资源(核心竞争力)、企业家与经营团队」以画布方式定战略与执行方案
3)如何估算企业价值(资本价值与营运价值)
4)如何培养领导四力: 领导力、创新力、决策力、执行力
5)如何用「企业全面聚合管理:领导战略画布」
6)领导力: 企业使命、企业愿景、企业目标、企业文化
7)创新力: 联想、疑问、观察、社交、實验
8)决策力: 产业价值链模式、企业商业模式、换轨策略: 品类组合、公司竞争、市场区隔、产品差异、换轨策划
9)执行力:拉流程、建组织、布人力、置系统、当责问

2.「企业全面聚合管理:领导战略画布」
1)甚么是「企业全面聚合管理:领导战略画布」?
2)如何使用「企业全面聚合管理:领导战略画布」?
3)「企业全面聚合管理:领导战略画布」案例操作
4)如何使用「企业全面聚合管理:领导战略画布」,实现企业全面聚合管理落地

3.「企业全面聚合管理:个案模拟沙盘」
1)企业全面聚合管理个案模拟沙盘盲作、评测
2)企业全面聚合管理个案模拟沙盘点评
3)企业全面聚合管理个案模拟沙盘复测

「企业全面聚合管理」很容易被误解为"全面品质管理"(TQM)或是"全面预算管理"。「企业全面聚合管理」具备两层意义:一是全面(General),涵盖企业全面的各种组织功能,是物理概念.二是聚合(Converging),把组织与资源整合黏着在一起, 专注投入完成企业使命与目标.

整个大环境变化非常快速，产业面临转型升级，企业必须创新，进入换轨成长。不然随时会被淘汰，就如摩托罗拉、诺基亚甚至微软，所以经营者与经营团队必须具备「企业全面聚合管理」能力，从商业模式、策略到执行力都必须从整体来看，而且必须以换轨成长的角度切入，才能顺利创新，做到企业顺利换轨成长。

多数企业的组织与经营团队，有着组织功能切割，经营管理上不能统一的问题，看似各个功能组织都有，但是就不能协同作战，山头主义严重。问题就出在整个企业，缺少「企业全面聚合管理」意识，也缺少「企业全面聚合管理」工具与实战经验。

一般管理课程很容易分割成不同的主题片段，财务的上财务课程，业务的上业务课程；甚至企业全面聚合管理课程，表面上是全面，实际上是大杂烩，缺少一以贯之的精神。同时，很多人误解标准流程就是「企业全面聚合管理」，孰不知流程只是「企业全面聚合管理」的执行力中的一个环节。

销售不好不止是业务人员的问题，而是企业整体从商业模式、策略到执行出问题，销售只是冰山一角。

而带动这「企业全面聚合管理」的主角就是各级领导,而作为领导就必须有战略视野与能力.如何领导,如何形成战略,就是「企业全面聚合管理」课程的重点.
对公司经营者及经营团队，最需要的是一套「企业全面聚合管理总纲」，上从商业模式到策略，再到每日营运的执行，能够全面涵盖。而这套「企业全面聚合管理总纲」是一套管理的实战准则，就一页纸，提纲挈领导引着经营者与经营团队的战略思维与执行步骤。

经营团队以「企业全面聚合管理:领导战略画布」为战略头脑风暴工具，以「企业全面聚合管理总纲」为准则,勾勒出整个公司商业模式、策略及执行步骤，成为一套可执行的商业计划书。

以富士康百万人的企业为例，所有经理人都有单张的"竞争导向赢的策略"，作为统一的战略思考行动纲领，其方式就是「企业全面聚合管理」。不然，各自吹各自的调，马上就乱掉。依据这样的企业全面聚合管理，所有经理人就可做出年度商业计划，并依据商业计划执行。然而客观与主观环境的变化，经理人必须随时做出相应的调整，有了总纲可以作为随时修正参考依据。透过上下经理人企业全面聚合管理的统一形式，形成强有力的执行力文化。很多经营者误以为，用呆板的表单系统来统一公司的行动，其实这是电子流程，而非企业全面聚合管理。

「企业全面聚合管理」是由「企业全面聚合管理总纲」来启动，总纲以Excel形式表现。总纲具备有顺序、时间、三维度视野，涵盖管理的策略与执行。「企业全面聚合管理:领导战略画布」是进行「企业全面聚合管理」头脑风暴的最佳工具，可以个人使用，也可团队讨论运作。它把商业模式、策略与执行步骤全部融合在一张大表里，直观又实用。最后都以完成公司自己版本的「企业全面聚合管理总纲」为终极目标。

为了让学员更能深入了解「企业全面聚合管理」的应用，伍自强老师特别引进国外模拟企业个案，作为学员对全面聚合管理的练习之用。

个案研究又称案例研究，案例研究法是结合市场实际，以典型案例为素材，并通过具体分析、解剖， 促使人们进入特定的商业经营情境与过程，建立真实的商业经营感受和寻求解决商业经营问题的方案。案例研究法乃由美国哈佛大学法学院创始。1870年，兰德尔出任哈佛大学法学院院长时，揭开了案例研究法的序幕。案例研究法在法律和医学教育领域中的成功激励了商业教育领域。哈佛大学洛厄尔教授在哈佛创建商学院时建议，向最成功的职业学院法学院学习案例法。 1908 年研究例法在哈佛商学院开始被引入商业教育领域。由于商业领域严重缺乏可用的案例，哈佛商学院最初仅借鉴了法律教育中的案例研究法，在商业法课程中使用案例研究法。由此，人们开始有针对性的研究和收集商业案例。

美国希克曼Craig R. Hickman毕业于哈佛商学院，延续了哈佛商学院企业个案讨论的精神，在案例中再加上一连串曲折的情节，让参与过程中，宛如经历一个科幻及神秘故事，使得个案模拟不只传达经营策略的商业知识，同时让参与者在参与过程中充满玩游戏的乐趣。

伍自强老师采用美国希克曼的商业个案游戏，并以新的全面聚合管理总纲，来诠释整个模拟沙盘的过程与结果，并对参与者与以评测。

探索决策者全面聚合管理的思维
企业的经营策略对企业的影响十分重大。好的经营策略能够勾勒企业发展的蓝图，主导企业未来努力的方向；尤其是在资源有限、竞争激烈的此刻，企业主持人如果不能吁衡全局，因时、因地制宜，实行适当的策略作为，实在很难让企业在社会中立足。

企业的经营策略虽然很重要，但是对一般人而言，常觉得很难掌握与捉摸。究其原因，主要是因为策略牵涉的范围非常广泛，大至经济、社会、技术的发展趋势，产业、产品、市场的变动状况，小至公司成员的基本能力、人际关系，都是策略决策时应考虑的因素。在分析过程中各项因素交错纠结，对学习经营策略的人来说，常有不知如何下手的感觉。

从虚拟现实中学习
个案模拟沙盘两个最重要的目的： 一、教育组织中所有的员工，使他们成为更好的策略思考者、决策者和执行者；愈来愈多的高阶主管认为，这一点是构成二十一世纪企业竞争力的关键因素。二、让读者经历策略规划的困境和决策风险，达到趣味学习的目的。根据梭罗（Henry David Thoreau）在一百五十年前跨时代的主张，「兴趣会让人学习得更快、更好」。

个案模拟沙盘结合两种经过验证的方法，一是源自哈佛商学院的企业个案研究，二是科幻及历险小说作家采用的读者自选冒险方式。此个案模拟沙盘是真正与众不同的商业游戏，既有教育性又有趣。希望在参与和玩游戏的过程中，参与者能逐渐提升自己的策略思考能力，对于制作策略过程中的多元，及彼此环环相扣的关系，有更广泛、更深入的了解，并将学习心得灵活运用在日常生活中。

在个案模拟沙盘中，你可以亲身体验到所作决策的后果；虽然失败滋味不好受，但可以从中学到策略管理的主要原则和实务。但最重要的一点是，希望你能作完所有决策，并享受中间的过程。

在开个案模拟沙盘前，有些事要提醒你。虽然个案模拟沙盘中情境是模拟真实生活的情况，但有时也会遇到极端、无弹性或不合理的选择项目。记住，个案模拟沙盘只是游戏。建议你把这一类的环境限制，当作是加诸于今日企业领导人身上的限制。有时你会感到信息不足，这种情形在真实生活中也常发生，你只能充分利用现有的信息，尽力作出最佳决策。

延续「个案分析」精神
本个案首先说明某公司目前的状况，除了公司的组织、产品、业务现况以外，还包括某的优点、弱点、成长机会，以及未来待改进事项。这是进行任何一个个案分析时所要做的第一项工作。

其次，提出刺激销售、增加利润可能的两项方案：致力新产品的研究发展，或加强现有产品的营销。两项方案都有道理，但是任何一方案都需要重大投资，基于财力考虑，必须在其中选择一项，资源的限制使主角（参与者）开始面临到复杂的决策情境，必须运用知识与智能，为公司选择一条有发展前景的路径。

挑战各项决策情境
每一条不同的决策路径都有可能成功，但也都会遭遇一些不同的难题，如果不妥善加以处理，也会让公司失败。因此，每一条路径都带来更多的决策情境，不断地考验着主角（参与者），稍有闪失，不是个人丢官去职，就是公司被购并。整个模拟沙盘所安排的决策共有八个层次，参与者要能够逐一去做决策，不仅有亲身冒险的刺激，同时还可以深刻感受到，每一项决策都是一项份量不轻的家庭作业。

在个案模拟沙盘过程中，除了安排一系列有趣而且具挑战性的决策情境，参与者可以在练习外，同时在陈述每一个决策情境时，自然地将所学的管理理论融入在各个可能的决策情况中。认真的参与者在个案模拟沙盘过程中，有时可能会有的一点点困惑是，评测者对于每一个人决策结果的评价，和参与者主观的感觉不见得一致。建议参与者可以将个案模拟沙盘视为一个游戏，轻松的去感受忽起忽落的企业经营实务，而不必太计较决策的成败。

伍自强老师 (台湾)
现任:
香港国力书院 教育资深顾问及讲师
香港中华行业精英协会 首席顾问及讲师
香港中华观光工厂协会 首席顾问及讲师
深圳市同人创有管理咨询有限公司 首席顾问及讲师

曾任:
富士康全球通路行销事业处 资深协理、处长
美国凤凰科技(NASDAQ)凤凰网亚洲区 总经理
美国Lite On扫描仪事业处 总经理
美国Relisys扫描仪事业处 总经理
台湾太平洋集团联系科技 总经理 兼太联科技(ISP) 运营长

学历:
香港岭南学院毕业、新加坡大学EMBA、菲律宾国立大学博士候选人

曾服务客户:
亚马逊(AMAZON)、苹果(APPLE)、索尼(SONY)、柯达(KODAK)、 飞利浦(PHILIPS)、惠普(HP)、微软(MICROSOFT)、 佳能(CANON)、沃尔玛(WALMART)、 百思买(BEST BUY)、新蛋(NEW EGG)、欧洲MEDIA MART、中国电信、中国联通、中国移动、华硕(ASUS)、宏碁(ACER)等等.

实战经历:
富士康全球通路行销事业处 资深协理、处长
担任事业部总监，主持商业模式、策略订定，并主管日常运营企业全面聚合管理。
在2006年，开启与亚马逊Amazon电子书项目，为一典型成功的“转型升级、换轨成长”案例。该项目成功的让亚马逊从传统电子商务，进入到云端基础的数码内容营运事业。
同年,也历经及参予苹果Apple转型升级,推出iPod、iPhone、 iPad。一路随苹果从PC产业转型升级至领导产业进入移动智能型终端。

美国凤凰科技(美国納斯達克上市)凤凰网（PhoenixNet）亚太区总经理
在2000年, 成功在亚洲展开凤凰网PhonexNet项目。成功展开从传统PC BIOS换轨至互联网商业模式。并与PC客户：Asus, Acer等台湾前十大PC厂商共同组成联盟。

美国光宝Lite-On扫描仪事业部 总经理
1995年成功引进CANON扫描仪生意，从键盘品类换轨至扫描仪供应链模式。

美国RELISYS扫描仪事业部 总经理
1992年任职美国成功导入「全价值链」商业模式，以Relisys品牌，将 “复杂系统”之扫描仪产品，换轨为 “量产消费产品”打入美国主流零售市场: Best Buy、Walmart、Target等前二十大通路,替换台湾厂商传统供应链商式。