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从技术走向管理

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培训受众:

研发人员、项目经理及项目有关人员

课程收益:

分享专业经验,通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
了解从技术走向管理的五个好习惯(结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益)
掌握与领导沟通的方法技巧
掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能(目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励)
了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
分享老师的成长经验

课程大纲:

课程大纲
一、案例分析
讨论:技术走向管理的困惑
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换
技术人员的角色定位和能力模型
管理人员的角色定位和能力模型
企业价值链分析、研发在企业价值链中的位置
研发管理体系的构成要素
研发管理的分类
技术型管理者的角色与核心工作
技术人员和管理人员的思维模式
研发人员的特点
角色转换的成长之路(角色、态度、知识、技能)
演练与问题讨论

三、从技术走向管理必备的好习惯
习惯的价值与培养
习惯与原则
习惯之一:成果导向
习惯之二:综观全局
案例研讨:
习惯之三:聚焦重点
案例分析
习惯之四:扬长避短
采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
习惯之五:集思广益
怎样才能使研发团队绩效最大化
研发团队合作的5种方式
差异会导致冲突吗?差异与冲突的关系
研发冲突的原因
冲突的破坏性和建设性
冲突的状况与组织绩效
四、研发管理者如何与领导沟通
研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办?
为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可?
与领导沟通的重要性
与领导沟通的要点
为什么领导在会上总是不断追着问?
高层管理者对研发的沟通信息需求(开发状况、资源状况、管理优化状况)详细介绍和模板演示
分辨领导的真正需求
要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
如何做个成功的下属
研讨:学习本单元的体会列出以后改进的三个要点

五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一:目标与计划
目标对我们的影响
个人目标和团队目标的关系
如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
研发部门和项目的目标如何分解到个人
如何帮助下属制定工作目标
目标的制定与下达(SMART化、愿景化、共享化、承诺化(PBC))
研发项目的目标为什么不容易SMART
为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
研发工作计划的PDCA循环
产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
研发流程与计划的关系
研发项目计划制定的流程
研发计划与资源计划的管理
资源计划指导书举例
资源实施对开发进度的影响
演练:每个小组制定一个半年计划,发表!
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二:组织与分派工作
常见研发组织形式及优缺点
如何对研发工作进行分解
给研发人员分派工作的原则
给研发人员分派工作的步骤
给研发人员分派工作中容易出现的问题
研发沟通管理的内容
沟通的目的与功能
沟通的种类与方式
有效沟通的障碍/约哈里窗
面对面沟通避免的小动作
如何给其它部门分派研发工作
研发执行力缺失的原因分析
研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
给研发技术人员创造愿景、描绘愿景,尤其是关于项目与团队前途
目标共享与任务分配(目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈)
给研发技术人员空间(授权的五个原则、共享与参与管理)
案例研讨:研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期,该如何处理?
案例研讨:给予研发技术人员的空间到底多大,犯什么样的错误可以接受?
案例研讨:任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理?
案例研讨:一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
案例研讨:两个领导意见不一致,怎么办?
七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三:控制与纠偏
研发工作为什么难以控制
研发工作的问题管理与风险管理
研发工作追踪的步骤
研发工作控制方法之一:会议
研发工作控制方法之二:报告机制
研发工作控制方法之三:审计
研发工作控制方法之四:合同书与任务书
研发工作控制方法之五:预警系统
研发工作控制方法之六:经验教训总结
研发工作控制方法之七:测评
研发工作控制方法之八:非正规控制
研发工作如何度量、量化管理
研发部门中的“因人而异”的管理方法
如何管理你团队性格特征不同的下属
案例分析:如何考察与识别有管理潜力的技术型部属?
尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
如何揉合技术型团队?
研发费用和成本的控制要点
贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点
研发成本管理的全流程
设计成本的管理方法——目标成本法及应用
产品生命周期成本的定义与沟通要素
如何控制产品生命周期成本
如何从财务和投资角度控制研发多项目资源
关于控制的误区
关于研发执行力
七、从技术走向管理的四个核心管理技能之四:领导与激励
研发领导权威力的来源
研发领导如何发展个人魅力
如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
讨论:如何增进研发团队的凝聚力和士气
研发领导如何授权
研发领导如何辅导下属和培养接班人
研发人员的考核与激励
建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
定性与定量考核法;
有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系;
关键绩效指标考核法(KPI法):模板、业界案例、练习
平衡计分卡考核法(BSC法):模板、业界案例
个人业务承诺法(PBC法):模板、业界案例、练习
考核流程与360度考核法:业界案例比较分析
各层次技术人员考核要求及关键内容
绩差人员以及绩优人员的绩效评价面谈方法
国内外优秀标杆企业案例与模板研讨
研发技术型人才的培育与任职资格管理
研发技术型人才的能力模型与特点
培育部属(研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才)
基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
专业技术人才和专业技术管理人才(系统工程师、QA、项目经理等)的正式培养机制——资源池
研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
研发技术型人才的需要
案例研讨:研发技术型人才受什么因素激励?
案例研讨:技术型团队的士气受哪些因素影响?
案例研讨:技术型团队的凝聚力受哪些因素影响?
案例研讨:如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信?
演练与讨论

九、成功实现从技术走向管理转变的关键
成功的实现角色换位
职业经理人的能力模型和修炼
组织的融合和团队的打造

培训师介绍:

 
美国项目管理协会(PMI)认证项目管理专家(PMP),阿尔卡特——朗讯大学资深培训讲师,国家科技部,上海科委培训中心、上海人力资源社会保障部特聘讲师。

工作经验:
曾就职于新华控制工程有限公司——青岛电厂1号机组30万千万单元机组DCS控制系统项目经理,其项目获得96年能源部同类项目第1名、美国爱默生公司(中国)——电力行业经理,为公司赢得第一个火力发电机组的DCS控制系统项目、西门子公司、上海贝尔阿尔卡特,具备10年以上大型通信工程、大型火力发电控制工程、研发项目管理,同世界顶尖的研发咨询公司PRTM等合作完成大型企业的研发流程的建立,咨询和改进以及软件开发流程的改进。长期在大型跨国企业担任高级项目经理,行业经理基于战略层面进行多个研发项目、工程项目的管理工作。 之后任阿尔卡特大学管理学院资深讲师。开发并讲授的课程有:《成功的项目管理》、《项目组合管理》、《多项目及项目集管理管理》、《电信工程项目管理》、《商务环境下的新产品开发》、《研发项目的需求分析和需求管理》、《集成开发环境下的项目管理》、《端到端的研发——从市场分析到试生产》等高级培训课程。同时又担任面向业务及项目经理能力模型的培训方案的制定项目开发。 具备多年的行业实战经验,熟悉业内的工作流程与市场状况。

培训讲师经验:
除了对阿尔卡特上千名研发以及相关人员培训,深受好评外,还对其它企业进行过上百场各种培训。其主要服务企业有:新华控制工程有限公司、中工国际、国核集团、中控集团、艾默生公司、上海电信、东方网络通信有限公司、北京移动、黑龙江移动、浙江网通、上海网通、北京网通、亿阳信通、联想集团、交通银行、神州数码、诺基亚、诺基亚西门子、中兴通讯、德国博世、西门子、欧姆龙、浙江电信、TCL、上汽集团、上海大众、联合汽车电子、宝钢国际、华东电网、东方航空、交通银行、上海银行、上船集团、南车集团、神达电脑、珉泰克国际、PFU计算机、富国基金、华侨银行、船舶研究所、上海建筑科技研究院、漕河泾开发区、水务集团朗讯科技等数百家著名企业进行培训,实战与理论并重,并在培训过程中展示大量具有实际应用价值的流程和模板,极大地提高培训对于用户的实际价值,深受好评。

本课程名称: 从技术走向管理

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