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集团管控体系再认知及构建

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课程大纲:

集团管控第一模块:集团管控体系再认知及构建
解决核心问题
1, 为什么需要集团管控
2, 集团怎么进行管控
3, 管控怎么进行设计
4, 设计怎么达成落地

贵司的收获
 理清集团管控体系与集团战略之间的关系,明确集团管控体系的关键作用
 理解新环境下跨地域、多元化、高速度、混合所有制集团公司如何高效管控
 通过管控体系的整体认知,了解管控体系战略性、体系化设计和个性化应用
一. 集团管控的思考与探讨
1. 从管控概念的在认知中探寻管控的本质与核心
2. 从集团管控十大怪状中看管控认识误区和问题
3. 从世界500强企业看多样化管控形式
4. 从传统集分权说、三分法的批判中认识华彩全新管控理念
5. 中国企业的崛起与腾飞呼唤集团管控
二. 新环境对集团管控体系设计提出的要求和挑战
1. 集团公司管控新环境的认识和解剖
2. 新环境下跨地域、多元化、高速度、混合所有制集团对不同持股比例子公司的管控
3. 基于战略强度、复杂程度和转型程度设计管控原则
4. 新环境下管控体系设计由分析型走向构建型
5. 从控制单维度到治理+控制+宏观管理三维度来落实管控
三. 集团管控体系设计七步法:
1. 第一步:为什么管(咬合集团战略,集团价值最大化)
2. 第二步:拿什么管/管的框架(集团组织形式与架构)
3. 第三步:管控前提和依托(运作模式)
4. 第四步:如何管(三维度管控设计)
5. 第五步:管的抓手(组织建设)
6. 第六步:管什么,管到什么程度和深度(管控界面)
7. 第七步:管控体系如何运作(管控子体系+平台管控横向机制)
四. 集团子体系的前世今生
1. 管控子体系设计逻辑
2. 管控子体系设计九问
3. 三大类管控子体系
1) 管理类---战略,财务,人力资源,企业文化管控子系统
2) 业务类---研发,供应链,产品与服务形成,品牌,营销
3) 辅助类---信息,资产,审计
五. 案例
1. 提升集团管控能力,抵御地产行业高风险——万科成功再解析;
2. 突破边界——颐高集团集团管控探索之路;
3. 合资与自主并举,构建核心竞争力——上汽集团的母子公司管控研究
六. 问题与研讨

本课程名称: 集团管控体系再认知及构建

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