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物流业并购重组

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  • 开课时间:2011年08月05日 09:00 周五 查找最新
  • 结束时间:2011年08月05日 17:00 周五
  • 课程时长:6小时
  • 招生进展:
  • 开课地点:上海市
  • 授课讲师: 待定
  • 课程编号:120121
  • 课程分类:物流管理
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课程大纲:

模块一、中国物流业市场格局和竞争态势;
基本现状:需求高增长、低市场份额和低服务水平同时并存。
跨国公司的物流需求培育了中国本土的第三方物流企业,中国的物流公司的业务里,70%是运输,多的要占到90%以上,一个3PL公司的客户可能因为合同物流丢单而丧失,但作为业务基本单位的运输是不可能消亡的。
发展趋势:集团采购;网点化即“地网”和信息化“天网”;
1、 跨国巨头悉数而至野心日益显露;
DHL、UPS、Fedex、TNT,美国耶路、世能达和万络环球(Con-way子公司),中东Agility,澳大利亚Toll,法国弗玛物流,丹麦Masker,英国EXEL;世界排名前20的物流公司已悉数入华。
2、 国资体制内突围转型;
――物流专门化,海尔物流,提高自身核心竞争力;
――物流市场化,安得物流;
2000年1月,美的集团将物流业务剥离,成立了安得物流有限公司,为美的产品提供物流服务,同时也向外发展业务。一是提高美的自身的物流效率,降低美的的物流成本。二是安得在我国快速发展的现代第三方物流行业中成为领先者,为股东带来合理的投资回报。
――战略转型,中远物流:最好的船务代理人&最强的物流服务商;从水上上岸到陆上,通过海运、码头再到陆上的第三方物流业务,做整条供应链。
3、 创业型民营公司专业化、细分市场“小日子”尚且滋润;
中小公司活着的理由就是创新业务和专业化,他们和量级大的大公司们构成了一个竞争且互补的生态圈。
细分市场:生鲜冷链物流、危险化学品物流、能源物流、汽车物流、快销物流、医药物流、家电物流、高科技物流、农业物流……
专业领域:城市配送物流,保税物流(物流创业板第一单 昆山新宁物流――公司主要从事电子元器件保税仓储服务,为电子信息产业供应链中的原料供应、采购与生产环节提供第三方综合物流服务)。


模块二、中国物流业(近年)典型并购案例解析;
1、 第一梯队四大快递公司过河拆桥先合资再独资;
UPS先是与中外运“结婚”,待到羽翼丰满后,2004年斥资1亿美元与中外运挥手告别,办理了“离婚”手续;
FedEx如法炮制,一举拿下大田在国内550个城市的业务网络。
2003年,TNT终结与中外运15年的合作。
2、 第二拨跨国公司本土并购风声水起;
美国耶路并购上海佳宇物流、世能达并购天津宝运物流、万络环球(Con-way子公司)并购可物流,中东Agility并购百岁物流,澳大利亚Toll全盘接手新科安达,法国弗玛物流(FM Logistics)锁定意中人……第二梯队要缩小和第一梯队的差距,通过收购增加固定客户和业务量是最好的办法
3、 国资合纵连横频频出击也有斩获;
――大新华物流
――上海医药物流
――志勤美集物流

模块三、并购的基本流程
发出并购意向书――核查资料――谈判――并购双方形成决议,同意并购――签订并购合同――完成并购
第一步,考查评估 列出100家大名单――挑出10家左右有收购价值的公司进行比较,然后广泛地拜访大名单中的公司――锁定两家最有可能被收购的公司,进行排他比较,然后确定最后的被收购对象。
第二步 意向性的协议;
第三步 正式的收购合同;
第四步 收购的过渡期,为了保证业务模式可以顺利转变,收购方会与被收购方之间设置业绩表现期(亦称“对赌期”)的原因。在3年左右的时间中,被收购方被要求保持一定的业绩,并逐渐符合收购方在业务模式上的一些要求。在中国特殊的市场环境下,这已成为通用做法。

模块四、物流业并购基本考量与价值发现模型;
1、 战略意图;
国内企业进行资本运作的目标是为了实现资本的保值增值,是为了扩大市场份额,保证充足的现金流,国内物流企业进行资本运作的目标也应如此,首先着眼于完善国内网络和全球网络,然后再寻机涉足物流金融业务,绝不可只是为了增加短期的现金流,捞一把就跑。
物流经营和运作靠的是网络、团队和专业方案。
2、 业务匹配;
――3PL公司价值首先是客户群,然后依次是管理团队和网络。
――耶路最后选择了以地面运输业务为主的佳宇物流,与耶路的战略构想有关:在美国拥有最大的卡车运输车队,通过被收购的锦海捷亚的海空运业务连接中国,但在中国,耶路仍需要一个地面网络。对于华尔街的投资人来说,耶路搭建的的确是一张漂亮的网络。

模块五、并购整合成功的关键因素
高层握手,双脑合一。
----“人”的因素
----“事”的因素
成功兼并的故事往往是从兼并前如何做足功课开始的;兼并失败的案例则从兼并后的纠结开始讲述,而纠结的最大原因,很多都是关于“人”的原因。
----并购成功关键的案例分享。

模块六、物流业并购的风险因素;
企业文化改造、业务整合以及迈过“财务数字”陷阱,是物流并购成功的前提。
1、 企业文化冲突;
2、 业务整合艰难;
3、“财务数字”陷阱;
盲目扩大销售额,业务利润率无论多低都承接。

模块七、并购整合原理和变革管理策略;
1、 婚姻三步曲:拿证-生活-产子;
2、 策略三板斧:文化融合-制度契合-人力整合。
3、 对于并购失利的基本处理方法与案例分享

本课程名称: 物流业并购重组

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