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全面预算实战演练与难点解析

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  • 开课时间:2016年10月15日 09:00 周六 查找最新
  • 结束时间:2016年10月16日 17:00
  • 课程时长:12小时
  • 招生进展: 确定开班
  • 开课地点:成都市
  • 授课讲师: 待定
  • 课程编号:314910
  • 课程分类:财务管理
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课程大纲:

其实,每个企业都在做预算,只是效果不同。
其实,无论你企业的情况和环境如何,你都应该帮助老板把对未来的预算做的更好。
老板、财务、业务互相抱怨,互相推诿,而最终的结论却是:财务不行!他们很可能没冤枉你,你真的没做到!
财务推动预算,责任重大,既不能越俎代庖,推动又十分困难,你能否应对?
相当的财务在预算上栽了跟头,你会顺利前行吗?
公司里没有人能教你,没有人理解你,他们要的只是结果!
你还要马马虎虎多久?
课程背景:
1. 公司的预算难以发挥作用,不做又不行。
2. 别人都感觉预算就是财务的事,与他们无关。
3. 销售预算经常与事实相差悬殊,导致考核无法发挥作用。
4. 费用控制不住,对应事项却没有做完。
5. 预算中讨价还价还价现象严重。
6. 没有预算就不能花钱吗?有预算就一定可以花钱吗?
预算是现代企业管理不可或缺的重点工作之一,是联系目标与执行的纽带,但是预算做的好的企业却寥寥可数。
财务经理人网专为财务经理而设计的特色课程:《全面预算实战演练与实施方案》将为您揭示其中深层次的原因,并给您介绍其他优秀企业的最佳实践做法,让您在深入浅出的讲解中掌握全面预算管理的精髓和要点,并将这些原则、理念、方法和经验灵活应用于企业管理实践的各种情况中去,最终达成业绩!我们不但提供思路,还提供必要的模板,让您迅速成为预算的行家里手。
课程特色:
1、强调落地,强调像咨询师一样推进预算工作
2、注重预算本质和全程的操作
3、现场互动预算难点领域
4、典型模板奉送
5、最佳实践与变通应用相结合
6、沟通与操作并重
课程收益课程收益
掌握预算制定的流程和方法,切实贯彻落实;
掌握业务单元预算制定的原则和技巧;
通过预算,将企业战略与运营相结合;
将预算与考核,控制相结合;
学会预算的组织和定期预算管理;
提升与其他部门沟通预算工作的能力。

我们不但提供思路,还提供必要的模板,让您迅速成为预算的行家里手。
培训对象培训对象
CFO、财务总监/经理/预算主管、有志于快速提升的财务人员
总裁、总经理、副总、中高层管理人员

课程大纲

模块一:达成共识-透视老板和管理者心中的问题
1、你是否知道老板和管理者心中对预算的疑虑
互动:现场思考自家老板可能会有什么样的疑问,如何应对?
互动:现场思考管理者会如何退避,如何应对?
2、他们为什么有这样的疑问
目前企业预算管理的状态
预算工具是否完美无缺?有什么问题?
放弃预算是否可以?
全面预算到底怎样才叫全面?
什么是好的预算,有用的预算?
互动:现场思考讨论

模块二:预算工作如何开始-准备与布置四步走
1、吃透公司的历史
预算前最重要而又容易被忽视的工作是什么
如何评估公司当前的预算环境
如何制定预算提升的3年计划
2、第二步:为预算确定大轮廓 为老板的疑问,通过沟通,在不同方面确定预算能够做到的大体轮廓,并 沟通
预算管理与那些管理工作密切相关?
案例:预算前的工作和与老板的两次沟通
3、第三步:筹划预算的推进过程,最为关键
做预算要做些什么,先后顺序,谁参与?
预算的布置有什么要求?
如何做到让管理者深度参与,并降低预算对他们的技术难度?
如何让预算能够对接其他管理工具,否则就会成为一张皮?
高层,中层,财务在预算工作中如何分工?
案例:优秀企业是如何布置预算工作,以达到最好效果
4、第四步:为每一个细节做叫教练准备
你能否做到说清楚每一步怎么做?
案例:某业务部的疑问和应对
5、降低预算难度的两大技巧
预算原则有什么用,怎么做?
案例:优秀公司的预算原则
为预算设定两个约束\"框\":资源框与事项框

模块三:预算编制与管理步步走
1、战略梳理与预算验证
预算能对接战略么?
如何将长期目标与短期和细节目标衔接?
如何联系战略、预算与绩效?
在战略模糊的情况下降低预算难度的三大方法
案例:如何把看似很空的战略梳理到可以衔接预算
2、收入预算编制与模板设计
通用收入预算表的\"死穴\"在哪里?
收入预算目标的两类确定法
-如何应对老板和业务人员目标巨大不一致
总目标的确定方法
-适应型目标确定法与适用产品
-成长型目标确定法与适用产品
收入预算的思路和模版设计
-对收入影响因素的归类
-收入预算最重要的表格如何设计
财务/预算部门如何通过模板制定引导正确的预算思维
项目型销售预算的特别注意事项
销售预算可以与那些预算一起做,怎么做?
-AR的预算
-销售/市场费用预算
销售预算的质询要点
案例:销售预算的整体设计
3、生产预算/服务成本预算的编制
产品与生产预算的两大方法
-直接法 -间接法
产品成本预算的注意事项
重要生产费用预算注意事项
-维修费 -能耗 -人员
生产运营相关项目预算
-库存预算
服务成本预算
标准成本与目标成本在预算中的考量
生产预算的质询要点
4、采购预算
采购要不要做预算
复杂些的采购预算怎么做
简单些的采购预算怎么做
采购相关的原料与应付款预算如何做
5、费用预算-似易实难
通用费用预算表的\"死穴\"在哪里?
费用预算优化的四大事项
财务会计和管理会计的费用分类
预算四类费用分类法-费用预算必须掌握的分类
-案例:优秀公司的费用预算表细化
如何设计能够引起决策思考的预算辅助表
-案例:若干辅助思考表的深度解析
财务/预算部在费用预算中如何发挥自己独特的作用
\"零基预算\"法到底适用哪些项目
研发、行政等费用预算表设计的特别思考
-案例:如何做研发人员看得懂的预算表
-案例:如何让预算与行政事项对接
6、资金预算
资金预算的特殊性在哪里
资金预算要做到多细?
投融资预算的简便做法
资金预算做不好,执行不好,如何突破
7、预算的收口:预算质询
预算质询财务要不要参与
财务如何提高质询质量

模块四:预算编制重要问题解析
1、经办型费用预算怎么分工(比如行政部买办公用品,各部门领用)的预算如何处理
经办型费用与部门职责设定
经办型费用预算三原则
2、费用预算的顺序、费用预算细分及管控重点
费用的三大驱动因素
人、资产、事项
3、结合四类费用,确定费用细化程度
按月,按季度,按年
4、四类费用的不同管控重点
采购、生产、销售等职能部门哪些事项用预算管控并不顺手?
预算编制的优化分工
案例:某企业预算编制的优化分工
5、高风险预算事项的特殊管理
如何在预算表中分解高风险事件
高风险事件的过程管理
高风险事件的三种目标

模块五:预算控制重要问题解析
1、如何拦截预算\"假\"差异,让高层只看到真差异
预算的差异与管理者KPI
如何对不同的差异授权?
如何筛选次要差异?
预算预警机制的设计
2、费用预算博弈与年末突击花钱
博弈的产生根源
费用管理二原则
CFO如何拦截预算内支出?
案例:不该发生的开支是怎么出去的
案例:预算超支,优秀的财务总监如何提出自己的意见
3、如何开好月度预算会
案例:月度预算会的要求
财务如何支撑这样的预算会
4、预算目标与KPI目标的衔接和对财务的挑战
KPI与预算目标的关系
如何将管理中的KPI鱼预算衔接
对财务的高要求
5、如何应对预算调整
预算是否应该调整
决定是否调整的最基本要素是什么
6、预算差异深度分析
案例:达成预算为什么分析后成为问题?
7、要不要做滚动预算,
案例:一个财总对滚动预算的判断和应对
滚动预算到底起什么作用?
滚动预算的核心难点和重点是什么?
如何简化?

模块六:常见的预算难点解析
- 很多事情根本无法预算,即使做了,也很不准,怎么办
- 预算博弈现象能够消除么,如何降低博弈的影响
- 为什么优秀公司的预算博弈性低,背后的机制是什么
- 对预算作用的深度解析
- 预算不准,还有没有用
- 为什么叫全面预算,公司不做预算行不行
- 近10年的预算实践怎样提升了预算在管理中的作用?
- 韦尔奇、宁高宁等对预算副作用开出的药方是什么?


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本课程名称: 全面预算实战演练与难点解析

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