TPM之全员生产管理

1.制造企业厂长、生产副总、生产/制造部经理、设备部经理、TPM活动小组主要成员参加；
2.企业制造部门各级主管、设备保养及维修工程师、生产技术部主管及工程师、现场改善活动小组主要成员参加；
3.企业开发部主管及工程师、质量部主管及工程师、设备采购主管，以及对TPM感兴趣者、对提升企业整体生产运营效率感兴趣者参加。

延长设备的使用寿命 
降低维修成本 
提高设备使用效率 
把故障消灭在“萌芽”状态
了解TPM对企业的重要
理解5S与TPM的关系
掌握实施TPM的方法

★ 课程背景
    伴随着机械化、自动化程度的大幅提高，企业对设备的依赖度正日益升高，设备是否良性运转将直接影响着“产量、质量、成本、交货期、安全”各项指标的顺利完成。企业的维修人员常常成为忙碌的救火者，奔波于紧急维修、抢修之中，每天提心吊胆的提防意外状况  “surprise”的降临， “生产不能停顿、生产线、设备要保持良好运行，维修怎么搞的，又出了问题”，费尽心力，却经常落得责难一片，维修人员每每成为影响生产良性运转的“罪人”。维修工作的组织与管理不力往往成为制约设备维修工作有效开展的瓶颈。如何有效的管理设备维修工作？如何推动全员参与的科学的全面设备维护体系，使企业的设备管理工作走上良性循环的轨道？如何有效的建立预防性保养工作？如何科学分析的设备故障，如何提高设备的可靠性？如何有效的组织与安排维修工作？如何使设备维修管理建立在科学分析基础上……. 内容系统完整、分享交流、注重务实，将是本次培训的最大特色！
★ 课程大纲
第1讲  我们离世界工厂有多远
一、前  言
【案例分析】：管理者的困惑：如何强化管理？
制度固然重要，但机制更重要！
管理和监督固然重要，但自主管理更重要！
二、丰田等企业为什么会成功
丰田为什么能够持续成功
1、追求精细化管理，维护管理工具
2、注重人才的培养
三、三星、理光、佳能的管理提升
1、理光和佳能在竞争中脱颖而出
2、三星的崛起
它们成功的共性是什么
【案例分析】：国内某上市公司管理运作分析
四、世界工厂的特点和制造业保持竞争优势的方法
1、世界工厂的四大特点
第一、具有总量制造最大的能力。
第二、具有最优秀的生产制造技术。
第三、具有最优秀的工厂管理者。
第四、具有世界最高的工厂管理水平。
2、制造业保持竞争优势的方法 
追求卓越的现场管理
建设一流的供应链
做产品创新的领导者
【案例】理光公司推行TPM的成就
第2讲  如何提升我们的管理
一、从事例看卓越工厂管理
1、被充分激活的员工
2、设备完好、环境整洁、管理有序的现场
3、管理项目和管理指标持续优化
二、认识差距，立即行动
从员工待遇看差距
1、卓越企业的表现
 充分发掘员工智慧，广泛开展提案活动
 管理制度以奖为主
 把员工真正作为现场管理的主体 
2、一般企业的表现
 抱怨员工知识少，素质低
 管理制度以罚为主
 把一线员工视为简单劳动力（工具）
从管理现场看差距
1、赏心悦目、整洁有序的现场案例
2、脏乱的现场案例
从对管理项目的控制看差距
改变观念、学习方法、快速行动
第3讲  TPM的发展及其作用 
一、TPM是什么
TPM活动的起源和发展历程
1、事后保养时代（BM）
2、预防保养时代（PM）
3、改良保养时代（CM）
4、保养预防时代（MP）
5、全员生产保养时代（TPM）
6、全员参与改善活动时代（TPM）
TPM活动定义
TPM活动内容的扩展
TPM的活动内容：两大基石与八大支柱
1、TPM两大活动基石
 5S活动
 小集团活动机制
2、TPM八大活动支柱
自主保全、专业保全、个别改善、品质改善、初期改善、事务改善、环境改善和人才培育
二、TPM的目标及期待效果
TPM四大目标
TPM活动期待的效果
1、有形效果
2、无形效果
 增强员工的改善意识
 提高员工的技能水平
 培养积极进取的企业文化 
三、TPM的三大管理思想
预防哲学
“零”目标（零缺陷）
全员参与和小集团活动
第4讲  如何推进TPM活动
一、过程管理工具选择与应用
过程管理工具的应用现状
如何选择合适的改善工具
1、初级水平的选择
2、中级水平的选择
3、高级水平的选择 
改善工具的应用和维护
1、注重消化积累，切忌工具“上锈”
2、提防好高骛远
3、不要喜新厌旧
二、TPM的三大活动形式与活动步骤
TPM的三大活动形式
三、导入TPM活动的步骤
四、成功推进TPM的技巧与条件
成功推进TPM的技巧
1、创造现场的变化
2、促进员工参与
3、不断提出更高的目标
【案例分析】
五、成功推进TPM活动的条件
1、高层的坚定意志
2、中层的积极推动
3、基层的全面参与
第5讲  以现场为中心的自主管理
一、自主管理的内涵与意义
自主管理概述
1、自主管理的定义
2、自主管理三要素
自主管理的积极意义
1、员工意识和能力的提升
2、建设卓越管理现场
3、改善部门间的关系
为什么要推进自主管理
1、打破传统分工的局限
2、员工二次谋职的需要
【案例分析】：在深圳，理光公司与三星公司的竞争
二、微缺陷成长法则
微缺陷成长和倍增法则
1、什么是微缺陷
2、300∶29∶1法则
如何实现故障为零：冰山理论的应用
三、实现自主管理的步骤
自主管理5个步骤
1、初期清扫
2、发生源和难点问题对策
3、总点检
4、点检活动的效率化
5、自主管理体制的建立
如何验证自主管理水平的提升
第6讲  实现自主管理七大方法
一、前  言
实现自主管理的方法
自主性是如何形成的
1、形式化
2、行事化
3、标准化
二、现场找问题
问题票（红牌作战）
1、什么是问题票活动
2、问题票活动的实行步骤
【案例】日本工厂内有一面活动墙，被称为问题票改善活动墙。
三、定点拍照
1、什么是定点拍照
2、定点拍照的注意事项
四、发掘员工智慧
目视管理
1、什么是目视管理
2、目视管理是持续提升的过程
纠错、防呆机构的制度
景点与亮点展示
五、提升自主管理活动的两大机制
厂内参观活动
诊断活动
第7讲  自主管理事例学习
一、看得见的自主管理事例
改善事例：一尘不染的发电机房
改善事例：注塑机的目视管理
改善事例：文件柜的改善
改善事例：电机运转状态的判断
改善事例：阀门开度的标识
改善事例：高压变电的作业流程和程序标识
二、正确认识自主管理
自主管理和专业保全的关系
走出活动误区
第8讲  以效益为中心的焦点改善(一)
一、企业经营与焦点改善
何谓企业管理的焦点
问题与课题的定义
1、什么是问题
2、什么是课题
二、定义焦点改善课题的方法
1、焦点改善的主题
 投入和产出类课题
 过程和流程类的课题
2、PDCA循环介绍
3、八步法
4、DMAIC法
三、焦点改善中的项目管理
焦点改善中的项目管理实施步骤
诊断与焦点改善中的项目管理制度
第9讲  以效益为中心的焦点改善（二）
一、案例分析：降低丝印按键外观不良率
行动第一站:选择课题的背景
行动第二站：现状调查
行动第三站：问题点的确认
1、确认问题点
2、分析原因
3、确定主要原因
行动第四站：设定目标
行动第五站：对策实施计划
行动第六站：效果和效益的评估
1、有形效果的评估
2、无形效果的评估
行动第七站：成果的巩固
行动第八站：总结和下一步的打算
二、焦点改善三大条件
首先，焦点改善必须有中层管理者的参与
其次，要学习改善方法
最后，要准备好舞台。
第10讲  以员工为中心的提案活动
一、什么是改善提案活动
提案活动概述
1、提案活动的定义
2、提案活动不同于合理化建议
3、员工提案活动的范围
提案活动的意义
提案奖金回报率
二、走出提案活动的误区
1、认识误区一：提案活动是捡了芝麻丢了西瓜，搞群众运动没有效益
2、认识误区二：现在提这么多，改善了不就没得提了
3、认识误区三：提案件数多了，可能会增加奖金成本
4、认识误区四：员工字都写不好，怎样写提案
5、认识误区五：重提案件数，员工会不会做假
走出提案活动的误区
1、误区一：设立提案箱或意见箱，由员工自由提案
2、误区二：按比例发放奖金，或重奖提案者
3、误区三：根据部门业务性质区别对待，区分提案到底是分内还是分外
三、提案活动标准分析
提案格式的标准化
评价的标准化
奖励的标准化
提案流程管理
第11讲  如何激活员工提案活动
一、员工提案事例分享
某500强中国工厂的提案件数
打印机的色带使用改善
消除气味的改善
三滚机安全改善
张贴标帖效率提升改善
二、激活提案活动的方法
从组织和制度入手
形式的运用和活动的趣味化
全员参与的衡量指标
第12讲  管理项目是一切管理的基础
一、什么是管理项目和管理指标
管理项目与管理指标
认识管理项目的意义
如何使用管理项目
二、科学设置管理项目
不好的管理项目案例
优秀的管理项目案例
管理项目要与岗位职责相适应
三、管理中的跟进机制
定期报告会的作用
报告的原则
设置导向性好的评价指标案例