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班组长系统培训方案

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培训受众:

企业一线班组长、工段长、后备管理者

课程收益:

1、提高班组长在团队、质量、成本、设备、目标、安全、生产等七个方面实战性,加强用理论指导实践的能力;
2、正确认识自身角色,全面履行管理职责;
3、全面掌握日常管理的内容和要点;
4、学习基础工作方法,加强自我培养;
5、掌握有效沟通的要点,高效率地召开早会;
6、学会换位思考、善解人意,提高处理班组人际关系的能力;
7、加强部下培养,巩固团队建设;
8、建立目标管理意识,在日常改善中提升团队业绩;
9、强化自我培养意识,逐步实现由经验技能型向管理型转变。

课程大纲:

班组长系统培训建设实施方案

“我们的班组长基本上是做出来的,技能娴熟,吃苦耐劳,一个人做事绝对没问题,可是要他带领一群人做事就有点力不从心了……”技术专才走上管理岗位存在转型问题,技能能手上任班组长也同样要进行角色转换。

百年企业,始于班组

班组之于企业,如同肌体上的细胞,既是最细小、最微观的组织,也是最基本、最重要的元。她不仅影响企业整体色素质,还决定着企业未来的生命。海尔总裁张瑞敏人为,企业不是看外表大门大,关键是看她的细胞有没有活力。任何有作为、有远见的企业家,无不把加强班组建设、夯实基础管理作为打造百年企业、创建和谐组织的关键环节与最终落脚点。班组组织建设、一线人才培养、班组绩效考核、班组技能管理、部门风气培养——班组建设是企业基础管理的重要内容,从长计议,将直接影响企业的基础竞争力。

培训目的:

1、提高班组长在团队、质量、成本、设备、目标、安全、生产等七个方面实战性,加强用理论指导实践的能力;

2、正确认识自身角色,全面履行管理职责;

3、全面掌握日常管理的内容和要点;

4、学习基础工作方法,加强自我培养;

5、掌握有效沟通的要点,高效率地召开早会;

6、学会换位思考、善解人意,提高处理班组人际关系的能力;

7、加强部下培养,巩固团队建设;

8、建立目标管理意识,在日常改善中提升团队业绩;

9、强化自我培养意识,逐步实现由经验技能型向管理型转变。

互动形式:

案例研讨、角色扮演、专题讨论、针对性课堂咨询

特色特色:

“紧贴工作实务”+中国人的 “人性分析”+“个案研讨”

管理包括两个系统:一个是管理技术,注重计量、数理模型和电脑应用;另一个是行为科学,注重组织理论与人力因素。前者通用,后者因文化和风土人情而异。

行为科学以科学方法对人类行为做有系统的研究,对管理是大有助益的。管理行为如果牵涉到管理者的性格,不容易改变,但是只要细心比较,明白其利害得失,大多会自动调整,表现出合适的管理行为。因此,研究中国人的行为、文化和个性特点,“运用中国人自己的方法,来解决中国人自己的问题,会事半功倍”

个案研究是学习管理的有效方法。培训中把常见的管理行为结合中国人的行为,用个案分析的方法,加以分析和探讨使受训者脑海里有了深刻印象,一旦和现实问题结合起来,很快就会抓住要害和关键,可以轻松愉快地加以化解。通过个性化的案例学习,对原理性的方法论加以理解,形成自己的个性化的方法装在自己的脑子里,好象水装在蓄水池一样,只要遇到类似情况就会把水龙头打开,水就自然流出来,可以及时应用。

培训对象:现任班组长及后备人员

培训时间: 10天(根据企业班组长现状可安排现场辅导);

具体实施内容:

导入培训对象:受训学员主管

 

 

 

导入模块:如何成为下属的成长教练

1、 清晰了解下属学什么?

2、 明确下属学习后要做什么?

3、 主管的你需要帮组他成长方式和内容

核心模块一:管理理念

1、什么是管理和管理者;

2、管理的五项工作;

3、管理的五项内容;

4、中国人的管理行为特性分析;

5、人性化管理

 

核心模块二:基础管理

一、班组长地位、作用和“五力”

二、班组长职责定位

1、班组的管理原则;

2、班组管理的职责;

3、班组长的多角色转换;

4、四种新型的工作关系;

5、管理者应具备的技能;

6、现场管理的特点;

7、4M1E现场管理五要素;

8、自我培养,成就杰出班组长。

★班组长自我定位案例:

案例一:他适合当班长还是当技师:

案例二:如何塑造积极的心态

三、班组长角色认知

1、班组管理的四个层次;

2、角色力;

3、班组长六问--防管理错位;

★班组长角色认知案例:

案例一:班组长是个什么样的官?

案例二:当好班组长应具备哪些能力?

四、班组一日管理

1、班组长一日工作全貌;

2、工作交接;

3、高效率班前会;

4、生产确认;

5、品质巡检及记录确认;

6、4M1E变化点把握;

7、预见性地主动对应;

8、交流、联络与协调;

9、报表填写;

10、当日工作总结;

★基层管理者的管理要点总结

五、如何实现技术人员向管理人员过渡

1、实现技术人员向管理人员过渡的重大意义;

2、技术人员过渡到管理人员的一般障碍;

3、技术人员过渡到管理人员的操作实务;

4、如何实现自我管理。

六、基础工作方法

1、职业化思考--阶梯;

2、严格和关注过程细节;

3、书面化、数字化、具体化,报告·联络·商量;

4、标准化管理和例外管理。

 

模块三:管理实务技能开发

一、有效沟通之道

1、对自己沟通能力的三个测试;

2、沟通概述;沟通的基本技能;

3、倾听的技巧;

4、沟通中的语言技巧;

5、善用肢体语言;

6、组织内部沟通;成熟沟通的十大法则。

二、有效的班组沟通

1、沟通对班组管理的意义、作用;

2、沟通与班组业绩;

3、班组沟通的目的;

4、沟通的三大环节;

5、沟通三要素;

6、管理面谈技巧;

7、跨级别沟通;

8、跨部门沟通;

★学会交流沟通实务案例:学会交流沟通;学会如此讲话;学会和上级相处;学会和各种员工沟通;同级之间扯皮的根在哪。

三、班组人员管理

1、定岗定员;

2、人员把握;

3、补员管理与员工轮岗;

4、班组带兵:权力和影响力;

四、部下教导与培训

1、管理者的产品;

2、育人之心;

3、部下培养的四种途径;

4、业务教导的四种步骤;

5、纠正不良行为的四个步骤;

6、巩固业绩的四个步骤;

7、业绩面谈的要点;

8、部下教导的时机与方式;

9、班组培训。

★工作布置与督导案例:学会合理布置任务;任务布置后的指导很重要;

教你几种督导模式;不要将“督导”变成“代办”。

★班组长岗位培训案例:如何培训新员工;如何培训在职员工。

五、有效激励

1、激励机制;

2、激励的原则;

3、激励理论;

4、有效激励方式;

5、针对不同类型的员工的激励;

6、领导人要先建立一套正确的激励理念;

★学会活用员工激励案例:

Ø  表扬人的技巧;

Ø  批评人的技巧;

Ø  发奖金的学问;

Ø  “激励菜单”由你点。

六、班组长会议组织技巧

1、如何开好班前会--早会;

2、如何开好生产碰头会;

3、如何开好生产工作动员会;

4、开会的艺术;

★班组开会技巧案例:

Ø  掌握开会的基本的技巧;

Ø  如何开好“上传下达”的会;

Ø  如何通过开会解决问题。

 

模块四:现场实务管理

一、安全管理

1、 班组安全管理概述

2、 班组长的安全管理职责

3、 班组安全管理流程

4、 班组安全管理活动

5、 六类重点事故

6、 班组长的安全管理技法

7、 确保安全的防范措施

8、 危险化学品

★案例分享

二、品质管理

1、 品质管理概论

2、 丰田的品质管理

3、 班组品质管理流程

4、 班组品质管理技法

5、 班组品质管理的原则

★案例分析

★案例练习

三、生产管理

1、 班组生产管理目的及内容

2、 班组生产计划与控制

3、 班组生产统计的实施

4、 班组生产管理流程

5、 班组作业管理技法

6、 班组生产性向上管理

★相关案例分析、现场实战等

四、保全管理

1、 班组保全管理流程

2、 TPM概论

3、 设备的6大LOSS

4、 自主保全概论

5、 自主保全活动工具之运用

★工厂体验(自主保全工具实战)

五、人事管理

1、 人事管理概论

2、 为什么要培养下属

3、 管理者对培养下属的责任

4、 培养下属的常用方法

5、 工作教导四阶段法

6、 多能工培养方法

★案例练习

六、原价管理

1、 班组成本管理概述

2、 班组活动的类型

3、 班组如何识别浪费

4、 现场的七大浪费

5、 班组浪费的改善

6、 班组成本管理流程

7、 班组成本管理技法

8、 班组成本改善案例分享

★模拟实战:降低成本演练

七、环境管理

1、 班组环境管理流程

2、 5S概论

3、 5S实施重点

4、 如何推进5S活动

5、 班组5S推进案例分享

6、 目视化管理概述

7、  目视化管理的主要内容

8、 目视化管理的水准

★目视化管理的案例分享:用眼睛即时发现异常的管理

 

本课程名称: 班组长系统培训方案

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