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人才赋能 ——非人力资源经理的人力资源管理

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课程收益:

1. 让管理者明白:自己首先是的人力资源专家!

2. 让管理者清楚:培养部属、发展员工、激励团队与业务管理同等重要!

3. 让管理者掌握:选人、用人、育人、留人的实战技巧

4. 让管理者懂得:要配合总经理和人力资源部共同开发和发展人力资源。

课程大纲:


² 课程说明:

任正非说,企业的核心竞争力不是人才,而是人才管理的能力。

从某种意义上来说,企业不是缺人才,而是缺乏人才管理的赋能力;员工不是缺能力,而是缺乏释放能力的驱动力。因此,提升中层管理人员的人才管理,特别是如何赋能人才,就显得尤为重要,且刻不容缓。

本特训班旨在提高中层管理者如何识别、任用、培养、开发、激励人才等方面的能力,从而满足企业的飞速发展和人才的需要,同时,让公司人才的潜力得到充分地发挥,实现企业与人才共同成长与发展的目标。

² 课程形式:专家讲解、案例讨论、实操训练

² 培训特色:

1. 全面系统:采用国际先进的管理方法,结合企业最佳实践,内容全面系统并与时代接轨;

2. 重点突出:管理知识繁杂宽泛,课程提炼适合管理者的管理理念、知识、技能和方法;

3. 轻松风格:在保证内容严谨的同时,讲师不失诙谐与幽默,使学习过程轻松、愉快;

4. 注重实务:管理是实践的艺术,唯有实战才能有效,让学员亲身体验,实操模拟;

5. 教练结合:案例式教学,通过案例研讨和课堂演练,加速学员对知识的理解和转化。

² 授课风格

1. 富有激情,语言简练、风趣幽默,重点准确,方案具体,剖析深刻。

2. 突出实战和实操,是一位具有颇高知名度和威望、广受赞誉的专家。

² 课程大纲:

第一阶段:人才的识别、选拔与任用(1天)

第1章 人才管理:管理者的核心竞争力

1. 为什么你总是感觉无人可用?

2. 为什么人才赋能越来越受到关注?

3. 商界领袖的人才观——人才管理的意义和价值;

4. 企业与人才究竟是一种什么关系?

5. 如何建立人才联盟关系?

² 明确需求,相互承诺;

² 把时间投资给员工;

² 以开放心态相互成就。

6. 人才管理主要包括哪些方面的工作?

7. 人才管理问题的4大缺失;

8. 新时代人才管理与传统人才管理区别;

² 乘法领导者;

² 除法领导者。

9. 人才赋能模型——使其更加能;

² D1:释放团队潜能;

² D2:与人才共同成就;

² D3:让团队自主驱动。

第2章 人才选拔:最难也是最重要的事情

1. 变招为抢:找人是天底下最难的事情;

² 精心准备“英雄贴”

² 诚心寻聘“千里马”

² 用心参与“抢人大战”

2. 外企“掠夺”人才的7种方式;

3. 选聘人才需要做好哪些事情?

4. 什么样的人,才能算作人才呢?

5. 讨论:态度和能力,你选哪一个?

6. 人才标准问题的探索:宏观标准和微观标准;

7. 选人常陷的4大误区。

第3章 人才招聘:如何识别优质人才?

1. 讨论:招聘到底是谁的工作?

2. 招聘思维的三个误区;

² 招聘是“HR的事”

² 招聘的“套娃现象”

² 面试的“回复谎言”

3. 面试事前、事中和事后需要做好哪些事情?

4. 拒绝“面霸”:面试的巨人,行动的矮子;

5. 如何识别面试时的虚假信息?

6. 借鉴古人“八观六验”“六戚四隐” “五视法”;

7. 慧眼识“鹰”的48字真经;

8. 选聘的“行为考察”:辨别五种错误的描述;

9. 管理工具:

² 面试管理五步曲;

² 经典五问;

² STAR面试法。

10. 面试话术的演练。

第4章 人才任用:管理者的最大本事——知人善任

1. 管理的本质:激发善意;

2. 知人善用:因人而异、因地制宜、因时而动;

3. 领导的用人逻辑:

² 手表定律:一个人员工不能有两个老板;

² 责权利心法:领导在做员工的事,员工在讨论国家大事;

² 推功揽过:打妖怪你去,背黑锅我来;

4. 讨论:用人,疑还是不疑;疑人,用还是不用?

5. 科学用人的基本原则;

² 品德为先,合适为上;

² 扬长避短,用人所长;

² 用人要疑,疑人也用;

² 勿求全面,不论资级。

6. 领导用人的5大误区;

7. 如何任用“准人才”?

第5章 人才开发:如何让人才价值最大化?

1. 绩效=智力X活力;

2. 用人所长:扔掉心中的错误放大镜;

3. 包容多样性,创造最大合力;

² “木匠思维”:如何看透员工规格?

² “严丝合缝”:如何创造最大合力?

4. 创造员工的最大效能;

² 权力接受论:权力不是领导给的,是员工给的;

² 职业生涯:你的公司有“户口制度”吗?

² 组织净水器:酒与污水定律;

² 刺猬法则:亲密,但不能无间;

5. 有效沟通:鼓舞对方积极行动;

6. 管理工具:KPI(秒表)与OKR(指南针)工作法;

7. 优秀经理人与普通经理人在人才管理上的不同。

第6章 人才激活:如何使人才联动与敏捷

1. 当提到“组织”,你会想到什么?

2. 领导者最重要的使命就是激活人才;

3. 从蜘蛛组织走向海星组织;

² 把大组织变成众多小团队;

² 把权力还给员工;

² 建立自主决策机制。

4. 华为的铁三角组织;

5. 韩都衣舍的小组单品全能运营体系;

6. 如何打造海星式敏捷组织?

7. “一仆二主”的矩阵组织;

8. 用危机和竞争激活团队。

第7章 执行赋能:打造自驱性执行力

1. 执行力的两个评判标准:能动性、创造性;

2. 员工执行不力往往是管理者赋能不够;

3. 结果定义:清晰、量化、可考核;

² 为什么必须定义结果?

² 如何定义结果?它有什么基本要求?

² 为什么“why”比“how”更重要?

² 警惕“目标置换效应”;

4. 赋责:千斤重担众人挑,人人头上有指标;

² 员工责任心缺失,其问题的关键在哪?

——责任稀释定律:人越多,责任越少!

² 为什么责任会跳来跳去?

——责任跳动定律:指挥越多,责任越少!

² 责任心是管理出来的。

——责任机制:一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制。

5. 督导:深度跟进与有效反馈;

² 员工不做你希望的,只做你检查的;(3化原则)

² 动力来自对结果的反馈;(BEST反馈法)

6. 复盘:以精进之心,改善至完美。

第8章 生态赋能:让人才“自发展”

1. 建立奋斗者文化:

² 三个基因:敬畏客户、崇尚奋斗、利益驱动;

² 三感文化:基层的饥饿感、中层的危机感、高层的使命感

² 三个原则:头狼是打出来的、群狼是用肉喂出来的、狼性是“折腾”出来的

² 三强保障:强势招人制、强势培养制、强势考核制

2. 铸就铁军型执行文化:

² 破窗效应

² 墨菲机制

² 蘑菇定律 

² 热炉机制

3. 打造共赢型的协同文化:

² 内部客户机制

² 罗伯特议事机制

² 共同体机制:命运共同体、事业共同体、利益共同体。

 

第二阶段:人才的辅导、培养与发展(1天)

第1章 人才培育:培训是管理者的重要工作

1. 人才培育的意义与价值;

2. 任正非为什么要提高培育下属的管理权重?

3. 谁才是企业的首席培训官?

4. 一流人才的培育法则;

5. 人才培训的关键密码;

6. 情境领导:你是钉子,我用锤子;你是螺丝,我用改锥;

² D1热心的初始者→S1指挥;

² D2梦醒的工作者→S2教练;

² D3勉强的执行者→S3支持;

² D4熟练的贡献者→S4授权。

7. 四种辅导方式及话术范例;

² OJT教练四步法;

² 辅导时机的把握;

² 纠正行为的反馈话术;

² 辅导的八大忌语。

8. 如何做好转训工作?

第2章 人才教练:做教练型领导者

1. 为什么滑雪教练可以培养出网球高手?

2. 教练存在的前提:相信人的潜能;

3. 教练与指导的本质变化;

4. 教练技术的两大关键:听和问; 

5. 提问题比教别人怎么做更有益处:五个好处;

6. 案例:有一种领导,叫“元芳,你怎么看?”

7. 案例:诸葛亮是如何败给司马懿的?

第3章 人才促动:领导者如何教练下属

1. 以赋代教:重点不是教,而是学;

² 促动,让他产生顿悟;

² 如何促动:六句口诀。

2. 教练的第一技能:深度聆听

² 第四级聆听;

² 3R聆听模式。

3. 教练的第二技能:高能提问

² 赋能式问话的技巧;

² 精准提问的七个“抽屉”;

² 直逼本质的五个“WHY”。

4. 教练的第三技能:群策群力

² 需要追求意见一致吗?

² 两个群策群力的方法;

² 如何让会议碰出火花?

5. 教练式问话演练。

第4章 人才引导: GROW教练模型

1. 何为GROW教练模型

2. Goal:目标设定

² 期望的成果是什么

3. Reality:目前状况如何

² 挖掘真相

² 澄清

² 理解

4. Options::你有哪些选择?

² 探寻备选方案

² 征寻建议

5. Will:你要做什么?

² 阐明行动计划

² 设立衡量标准

² 规定分工角色

² 建立自我责任

6. GROW教练模型练习。

第5章 人才梯队:让人才“量产

1. IBM、GE:“我们是人才工厂”

2. 师徒制:如何让新人快速上手?

² 问题:如何师父带好徒弟?

3. 储干制:如何把“苗子”打造成“干将”?

² 案例:京东是如何打造“管培生”的?

4. 璞玉计划:如何把“潜力股”升级为“明星股”?

5. 轮岗计划:如何让将才跨界,变帅才?

² 案例:谷歌与联想如何轮岗?

6. 人才复制:复制更多的“你”

² 告诉他该做什么(职责);

² 告诉他做好的标准是什么(标准);

² 训练他如何做好(培训);

² 让他去做(授权);

² 反复修正,直到你可以离场(检讨);

² 去做更应该做的事(开拓);

² 让他也学会并实践1-7步骤(复制)!

第6章 人才进化:让人才“自成长”

1. 以赛代练:促使人才加速成长

² 潜力是竞争出来的;

² 工具:红蓝军制

2. 鲶鱼效应:激发人才内在活力

² “空降兵”来的不只是一个人;

² 思考:如何对待空降人才?

3. 替补体系:催化人才快速蜕变

² 人才是在“板凳”长出来的;

² 工具:岗位流动制、见习官制

4. 淘汰机制:迫使人才自主进化

² 骨干是折腾出来的;

² 工具:GE活力曲线、人才盘点机制。

第7章 人才同修:让人才“自熔炼”

1. 共勉:如何让团队共同鞭策?

² 工具:团队批评机制、团队夸奖机制

2. 共情:如何用行动感染团队?

² 视频案例:卡特教练

3. 共创:如何让群众教育群众?

² 工具:学习社区法

4. 问题讨论与练习:

² 如何让表扬的价值最大化?

² 如何让批评产生实际效果?

第8章 人才管理的现实问题探讨

1. 当下属的情绪很低落时,怎么办? 

2. 当下属工作业绩下降时,怎么办?

3. 当下属出现重大差错时,怎么办?

4. 当下属工作有挫折感时,怎么办?

5. 当下属发生纠纷冲突时,怎么办?

6. 如何面对说泄气话的下属?

7. 如何面对拼命努力却失败的下属?

第三阶段:人才的激励、授权与留用(3天)

第1章 人才激励:领导者的核心能力

1. 思考:下属工作不得力就是能力不行、素质不好?

2. 思考:关注优秀员工还是落后员工?

3. 员工发牢骚对不对?先批评还是先表扬?物质奖励创新好么?

4. 领导者的核心能力——激励团队追随;

5. 愿景与考核:梦想归梦想,绩效归绩效;

6. 思考:考核结果还是考核行为?

7. 看电影学激励。

第2章 激励原理:发现需求,满足需求

1. 画饼充饥,员工不爱吃,怎么办?

² 画饼理论:“饼太大了,我消化不了”。

2. 掏心掏肺,员工不领情,怎么办?

² 需求层次论:对症下药、量体裁衣;

3. 设置奖项,员工不心动,怎么办?

² 期望理论:激励水平=可能性X关联性X渴望度;

4. 给予奖励,认为应得的,怎么办?

² 双因素理论:巧妙处理“应得”和“太好”;

5. 公平理论:不是多与少,而是公平性;

6. XY理论:左手激励,右手压力。

7. 讨论:员工工资是否应该透明?

第3章 激励策略:少花钱的实用方法

1. 鼓掌激励法:到底鼓多少下?

2. 演讲激励法:视频赏析:芈月和华尔街之王;

3. 赞赏激励法:明确到某个点,高声“广播”,真诚并恰如其分;

4. 反馈激励法:工作最大的动力源自对结果的反馈;

5. 感情激励法:经营心灵,套牢热情;

6. 荣誉激励法:承认贡献、顶着光环、赋予认同、名字命名;

7. 参与激励法:让员工有参与感;

8. 负面激励法:“以罚代教”。

9. 激励训练与演练。

第4章 激励机制:管理者实用的机制

1. 目标激励法:工作目标指引;

2. 培训激励法:给优秀员工培训机会;

3. 晋升激励法:晋升可造之材;相马更赛马,有为就有“位”。

4. PK激励法:游戏互动,体验感悟;

5. 危机激励法:制造有挑战性的环境;淘汰不思进取者;给员工“良性压力”;

6. 绩效激励法:360度评估;

7. 二八激励法:让榜样的力量驱动团队的潜力;

8. 视频赏析:周莹如何激励团队。

第5章 奖金激励:如何有效分配奖金?

1. 如何分配奖金,才能让员工如狼似虎?

2. 销售拿丰厚提成,公司却在快速失血,怎么办?

3. 公司想要全国市场,团队只去“北上广深”,怎么办?

4. 公司要拼命抢市场,销售却藏起食物慢慢吃,怎么办?

5. 花样翻新的销售奖金,让员工目光短浅,行为扭曲,怎么办?

6. 奖励权重:钱花到哪里就是重视哪里,时间花给谁就是重视谁;

第6章 关于授权:不懂授权,你会把自己累死

1. 问题讨论:为什么领导总是很忙、很累?一份签字最多几个人较好?

2. 你正确理解授权了吗?为什么管理者必须要授权?合理授权的益处是什么?

3. 授权的7个心态和授权者应该做什么;

4. 把握授权的最佳时机;

5. 授权工作中常见的问题及别让授权失控;

6. 授权的范围的不能授权的事项。

第7章 如何授权:授权方法不对,努力白费

1. 什么是充分授权?

2. 我们应授权给谁?

² 春江水暖鸭先知;

² 让听得见炮声的人做决策;

² 如何选择合适的赋权人选?

3. 不要“抢”员工的责权利

² 为什么他们喜欢指挥“驾驶员”?

² 如何做个安静拿着地图的“副驾驶”?

² 如何尽量让员工去表现?

4. 掌握两大授权模型:

5. 授权七字法:

² 选:选择最合适的人 /情境领导/人才标准/.授权对象的判断要点;

² 讲:明确目标和责任 /责任稀释定律/责任跳动定律;

² 给:能放开的具体权限;

² 看:看着干 /“远看而不是插手”;

² 防:防止猴子跳到你的背上; 

² 查:进度、质量、违规;

² 评:评好坏 /即时反馈;

6. 一放就乱、一管就死,怎么办?

7. 授权训练与演练。

第8章 如何留住关键人才

î 关于人才流失:辩证看待流失问题

1. 什么才是对公司的忠诚?

2. 什么原因使人才不愿意待下去?

3. 员工流失率:没有解雇过员工,不是好管理者;

4. 关于留人,领导者要做好哪些方面的工作?

5. 面对人才跳槽的现实应做哪些准备?

6. 离职背后关键数字给人力资源管理带来的启示;

7. 工具:阿里人才盘点制、六YU攻略。

î 留人留心:人才挽留的六个方法

1. 通过HR引导——将心比心;

2. 通过管理造人——吸星大法;

3. 通过文化凝聚——欲走不能;

4. 通过待遇挽身——“金手铐”;

5. 通过感情稳心——以心交心;

6. 通过事业留人——职业目标。

î 离职面谈:多一个朋友,少一个敌人

1. 对于离职的人才,到底留不留?

2. 人走茶不凉:离职面谈的3个注意事项;

3. “最后的晚餐”:离职面谈的2个关键方法;

4. 工具:离职管理五步曲;

5. 离职面谈演练与训练。

 

本课程名称: 人才赋能 ——非人力资源经理的人力资源管理

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