脱胎换骨 技术管理者的角色转变与领导力提升

第1章 脱胎换骨：从技术到管理的转变

î 认知管理，做正确的事

1. 思考：何谓管理？谁是管理者？ 

2. 管理者常自问：我贡献了什么？

3. 管理者与技术骨干有什么区别？

4. 根据能力坐标，你属于哪一类？

5. 解析管理者常犯的八个错误；

6. 讨论：管理者的基本职责有哪些？ 

7. 怎样摆正自身的位置与心态？

Ø 思考：对待员工应该严格管理，还是温情管理？

8. 角色转变是首要问题，如何履行七项职能转变？

î 摆正位置，提高管理意识

1. 技术管理者的烦恼：

2. 技术管理者的基本定位；

Ø 协调者（承上启下）：挂名首脑、领导者、联络者。

Ø 信息者（上传下达）：监听者、传播者、发言人和反馈者。

Ø 决策者（承点启面）：企业家、混乱驾御者、资源分配者。

Ø 教练者（由内到外）：辅导者、启发者——让团队思考。

3. 技术管理者的三个维度

Ø 作为下属的角色——上级的替身；

Ø 作为上司的角色——团队的带头人；

Ø 作为同事的角色——项目的协同者。

4. 技术常见的角色错位问题

Ø 民意代表/自然人/一方诸侯/传声筒/技术员。

5. 避免两种病症：新经理并发症、老经理的综合症

6. 思考：对待员工到底应该严格管理，还是温情管理？

第2章 思维突破：转变思维管理新生代员工

î 新生代（90后）员工管理的“新套路”

1. 光做目标承诺OUT了，要做职业承诺；

2. 采用羞辱文化OUT了，要善用内疚文化；

3. 仅给Money OUT了，要舍得给决策权；

4. 教他怎么做OUT了，要讲明白WHY；

5. 领导神圣权威OUT了，要能够自我嘲讽；

6. 工作一板一眼OUT了，要能够好玩有趣；

7. 舍不得给名份OUT了，要高大上且时髦。

î 新生代员工“奇葩”问题处理：

1. 他在网上吐槽公司，怎么办？

2. 油瓶倒了，他们也不扶，怎么办？

3. 他们超级自信，很难协作，怎么办？

4. 大门敞开着，但没人进来，怎么办？

5. 年轻团队像一盘散沙，怎么办？

6. 遇上佛系青年，怎么办？

7. 做的是基层工作，却要新鲜玩法，怎么办？

8. 我成了一个24小时待命的消防员，怎么办？

第3章 勇于挑战：从目标到执行—定目标、拿结果和追过程

1. 目标认知：目标管理是中层管理的第一要务；

2. 如何定目标：

Ø SMART原则/平衡计分卡；

Ø 目标制定的4个方法/制定目标的小窍门；

Ø 上下级出现冲突怎么办？

3. 如何分解任务：

Ø 剥洋葱法/目标多杈树法；

Ø WBS法：目标、任务、工作和活动。

4. 如何制定计划： 

Ø 为什么计划总赶不上变化？

Ø 计划制定的五步法；

Ø 工具：鱼骨图/行动方案/甘特图。

5. 如何拿结果:

Ø 24字方针/破窗效应/热炉定律。

6. 如何追过程：

Ø 查核化：人们不做你希望的，只做你检查的；

Ø 例行化：你强调什么，你就检查什么；

Ø 督导化：把问题解决在过程中，而不是秋后算账。

第4章 效能管理：如何掌握时间创效能提效率？

1. 剖析效能、效率和勤恳的关系；

2. 效能：如何提高你的时间ROI

Ø 嗜急成瘾：绝大部分人误将急事当重要的事；

Ø 要事第一：什么是最重要的事情；

Ø 提升效能的方法；

Ø 工具：四象限法

Ø ABC管理法

Ø 6点工作制

Ø 德鲁克的回馈分析法；

Ø 案例讨论：技术经理的一天；

3. 效率：提高你的时间利用率

Ø 二维时间管理术：专注力X时间=工作量

Ø 番茄工作法

Ø 心流工作法；

Ø 提高工作效率的方法和建议。

第5章 团队沟通：沟通是技术管理者的必修课

1. 你知道“察颜观色”的准确比率吗？|工具：梅拉比安公式

2. 如何沟通使人际沟通高效无误；|工具：沟通三步曲

3. 如何表达使人际沟通畅通有效？|工具：4C沟通法

4. 向上沟通：如何与上级沟通顺畅？

Ø 如何请示工作？ 

Ø 如何汇报工作？

Ø 工具：4P汇报法

5. 如何向下反馈，让下属乐意接受？

Ø 原则：赫洛克效应、保龄球效应；

Ø 工具：SBI反馈法、BEST反馈法；

6. 如何批评，让下属心服口服？

Ø 工具：BID反馈法

7. 如何表扬，让下属心花怒放？

Ø 工具：BIA反馈法

8. 高效说服同事协同的六个小步骤；

9. 不是主管，如何带人成事？

Ø 工具5P法、T=P/O公式

10. 和员工发生冲突时，怎么办？

Ø 工具：DK模型。

第6章 激活团队：如何激发团队的自驱力？

1. 思考与讨论：

Ø 工作不得力就是能力和素质不行？

Ø 画饼充饥，员工不爱吃，怎么办？

Ø 掏心掏肺，员工不领情，怎么办？

Ø 设置奖项，员工不心动，怎么办？

Ø 给予奖励，认为应得的，怎么办？

2. 如何运用激励原理：需求层次理论、双因素理论、期望理论；

3. 讨论：先批评还是先表扬？关注优秀员工还是落后员工？

4. 如何运用心理效应：牢骚效应、保龄球效应、阿伦森效应；

5. 如何少花钱照样可以激励员工？

6. 如何发放奖金：“群狼”是“肉”喂出来。

第7章 果断授权：如何将团队自主决策？

1. 思考与讨论：为什么领导者总是很忙、很累？

2. 把权力还给员工：眼睛盯牢手放开、责权利对等和权限可控；

3. 授权的两大模型：

Ø 激励-指导式

Ø 权力等级式

4. 为什么一放就乱、一管就死？

Ø 工具：六字诀、

5. 如何有效授权？

Ø 工具：七字法；

第8章 有效辅导：如何培养下属并让员工觉得自己很睿智

1. 一流人才的培育法则；

2. 情境领导：你是钉子，我用锤子；你是螺丝，我用改锥；

Ø D1热心的初始者→S1指挥；

Ø D2梦醒的工作者→S2教练；

Ø D3勉强的执行者→S3支持；

Ø D4熟练的贡献者→S4授权。

3. 教练的第一技能：深度聆听；

Ø 工具：4个层次

Ø 工具：3R聆听模式

4. 教练的第二技能：高能提问。

Ø 工具：OF提问法

Ø 工具：六句口诀；

5. GROW教练工具：

Ø 目标

Ø 现状

Ø 选项

Ø 行动

第9章 人才管理：如何识别、选拔和挽留高潜员工？

1. 问题讨论：什么样的人才算是人才呢？

2. 如何招才选将：选人的误区和原则；

3. 如何慧眼识鹰：人才选拔的48字真经；

4. 如何面试：常见问题、关键流程、信息判断；

Ø 问话技术：STAR面试法；

5. 如何用人：用人的原则和策略；

6. 问题思考：是什么原因让人才不愿意待下去？

7. 如何做人才挽留：四步法；

8. 如何做离职管理：五步曲、离职面谈；

9. 如何留人留心：留人的基本方法。