new-战略引领企业高质量发展-行动学习式中高层干部领导力赋能项目-刘成熙团队（2年20天项目）

new-战略引领企业高质量发展-行动学习式中高层干部领导力赋能项目-刘成熙团队（2年20天项目） 


规划说明
传统的培训模式是基于假设组织中对成员的能力与组织发展的需求出现了不平衡，或者是基于组织对发展未来愿景的规划，现实中组织成员的能力与需求的不平衡而提出的一种学习方式。这些方式都是基于假设组织成员的能力不足而提出的“学习好之后再做”。“行动学习”通过解决组织内实际问题实现学员的学习与发展，其核心是在催化师的引导下，通过系统的质疑与反思，达成个人和组织在认知水平、行为模式和心智模式的根本转变。
行动学习可以打造组织再成长，全面执行企业战略落地，改进企业的整体运营机制，完善组织人才培养体系，健全组织管理制度，优化供应链及服务水平，突破创新商业模式，持续成长再造企业辉煌。
基于行动学习的领导力项目，是以行动学习的方式进行，选取企业遇到的实际问题作为选题，透过行动学习解决问题的工具练习，并且根据工作中遇到的现实问题加以验证，以及追踪及成效。行动学习法（Action Learning）又称“干中学”，就是通过行动实践学习，以组织面临的重要问题作载体,学习者通过团队合作的形式对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理和反思,反思自己的经验，同时向团队中成员相互学习与提问，在这过程中让团队产生情感、态度、知识、思想、行为的变化，从而达到开发人力资源和发展组织的目的，提升成员解决问题的能力。
本课程项目在新形势下新时代为实现企业企业高质量发展，为中高层管理能力赋能项目而规划。通过1500家企业培训经验与实战，调研汇总企业在实际运营过程中遇到的问题，重点解决中高层管理干部在日常企业运营过程中遇到的八大困惑，让企业实现从战略制定到实现的能力（战略-组织-执行-效率-协同-团队-绩效-领导）。从组织-到人-到事的组合，做到组织协同。
◈ 第一：战略思维与规划技巧
◈ 第二：战略解码与业务承接
◈ 第三：战略执行与组织协同
◈ 第四：工作管理与效率提升
◈ 第五：高效沟通与冲突解决
◈ 第六：团队建设与人才激励
◈ 第七：绩效提升与监督反馈
◈ 第八：卓越领导与决策优化
以8大困惑方向，浓缩提升六大核心管理能力24维度构建模型全方面提升中高层管理能力，赋能企业实战战略目标。
本项目引入众多管理工具和管理理念，赋能企业落地，增强企业的竞争力。如：引入BLM业务领先模型，BEM战略解码，它从战略规划，市场分析、战略意图、创新关注、业务设计、关键任务、组织体系、人才体系、氛围与文化，战略执行，组织协同，工作计划，关系管理，领导力，团队建设，等各方面帮助管理层在企业战略与执行的过程中帮助系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。构成一脉相承的课程体系与逻辑，让学员迅速提升战略定力，真抓实干，提升管理，提升绩效，促进中高层进一步发挥领导力，构建特色团队文化，提升团队的执行力，提升领导者激励他人，构建人才体系的能力，增强团队凝聚力，并将领导者的各项优秀习惯应用于实际工作，带领团队走向卓越。
本课程将结合讲师台湾刘成熙根据18年的管理能力训练先进经验，针对中国企业的实际问题进行演绎和讲解，让您全面掌握从中高层管理能力赋能项目框架的核心思想、方法、流程工具和模板。通过行动学习的方式来挑战传统思维，逐步提升领导在各方面的全面管理能力。


世界500 强行动学习成功案例
行动学习法在世界500 强的企业实践证明有较好的效果, 如GE 的领导力开发、西门子公司的S5 培训和波音公司1999 年的全球领导力的项目等都取得了不匪的培训成绩，证明通过行动法可以让企业在培训绩效得到提升。目前中国的政府界和企业界以及培训机构也开始运作这种方法，在一些培训项目上展开运作，譬如1998年中组织部组织的甘肃省高级公务员培训项目利用行动学习法取得了非常好的培训绩效，华润集团从2000年开始也利用行动学习法，在管理培训和领导力建设上以及战略制定上也取得非常大的成功，培训机构也利用行为学法为企业客户提供更有绩效的培训。近年来行动学习推行取得非常好的效果企业有：
◈ 中国国际航空股份有限公司-应用行动学习的领导力学习地图
◈ 中国第一汽车集团公司-应用行动学习构建战略规划与执行力体系
◈ 中粮集团有限公司-应用行动学习的团队问题分析与解决项目
◈ 中国移动通信集团广东有限公司东莞分公司-应用行动学习的课程开发设计
◈ 中国移动通信集团广东有限公司江门分公司-应用行动学习的创新管理实践
◈ 东风汽车股份有限公司-应用行动学的学习型组织建设项目
◈ 拜耳作物科学（中国）有限公司-应用行动学习重新构建培训体系
◈ 著名互联网企业腾讯科技公司-应用行动学习的高级管理人才培养（飞龙项目）


行动学习成功的关键
◈ 高层大力支持与重视
◈ 激励团队成员
◈ 成员积极交流互相学习
◈ 有效组织及时评估与反馈


行动学习六个特征
◈ 以实践活动为重点。 
◈ 以学习团队为单位。 
◈ 以真实案例为对象。 
◈ 以角色扮演为手段。 
◈ 以团体决断为要求。
◈ 以终结汇讲为形式。


主讲专家：刘成熙老师
重要介绍：
中国高端著名实战管理专家，清华北大交大特邀授课教授；500强及超大型上市公司中高管定制组合型课程首选专家；拥有高管实战资历（分管战略制定-市场营销-人力资源-运营管理等），20年以上专业授课经验，精研经营战略管理营销人资。律师背景超强逻辑思维实战管理出身构建专业课程体系。成功咨询与培训180多家全球及中国500强企业；1800多家中大型头部企业，累计4000天场管理培训；线上线下累计授训近百万企业中高管和精英学员；内训课程返聘率90%以上,课程满意率95%以上；其创建的实战管理团队咨询项目续单率80%以上；专业诚信赢得信赖实力创造价值品质赢得尊重；获得客户超高满意度和客户返聘率，授课量在行业内遥遥领先。以国际化的培训理念课堂有趣经验实战结果有效；让学员突破心智模式-产生行动学习-带领企业再创佳绩。
学历经历：
学历与现职：政治大学法律系毕业，MBA   
经历：大英法律事务所所长；欧亚法律事务所合伙律师；雍华国际电子有限公司CEO；春达国际股份有限公司总经理；麦金士企管顾问股份有限公司执行副总；广东龙邦物流有限公司执行总经理兼华北区总经理；金运达国际物流集团副总裁；深圳市麦金士企业管理咨询有限公司董事长兼CEO；清华大学长春总裁班客座教授，清华大学深圳研究院创新创业学院特邀授课专家，北京交通大学汽车营销EMBA班特聘授课专家,上海交通大学及华北电力大学中高管研修班特邀授课专家，众多国企及上市公司特聘授课专家，众多银行证券等金融机构特聘授课专家。
品牌知名度：
中华讲师网管理领导类讲师排名前5名以内，综合实时排名前15名以内，总裁网博客点击率人际全网前20名以内, 中国实战派讲师100强之一，讲师内地授课量前三甲，持续九年授课每年达到280天以上，返聘率90%。


实施专家：曾子熙老师
重要介绍：
中国知名思维训练导师，实战管理培训专家，行动学习培训与咨询双栖实战专家；15年以上管理咨询与培训经验；2015年中华讲师网500强讲师，接受过美国领导力中心(CLS)情境领导和美国《Alamo学习系统国际职业培训师》培训；系统学习过美国DDI咨询公司培训课程，国内首批行动学习研究者和实践者，培训客户累计100家以上，获得客户一致好评。从事过金融证券投资/保健品/生物医药/互联网/电子商务/制造/管理咨询与培训/物流交通等行业，15年以上跨行业服务经验，历经销售经理，营销总监，客户服务总监，培训总监，执行副总，到总经理岗位，拥有全局经营管理视野。拥有多家跨行业甲方企业工作经验，乙方培训与咨询机构工作工作经验；以及多年丙方专职培训讲师与咨询顾问经验，熟悉企业经营与管理全流程工作场景，洞察客户需求，提供专业方案。授课理念，可定制组合课，课前可沟通，课件全提供，课课有工具，课后有落地。专业诚信可靠，用心创造价值。
学历经历：
澳大利亚南澳大学 MBA工商管理硕士，从业背景：珍奥集团销售经理；著名互联网服务公司区域销售总监，麦金士企管顾问公司培训总监及执行副总，广东龙邦物流有限公司华北区总经理助理；深圳市麦金士企业管理咨询有限公司总经理及商业价值研究院培训讲师。接受过美国领导力中心(CLS)情境领导；系统学习过美国DDI咨询公司培训课程,国内首批行动学习研究者和实践者。
主要专长与经验：
行动学习项目规划与执行；在思维训练，领导力模式建设；战略规划与战略解体系；中高层管理能力和领导力项目；人才接班工程教练技术与辅导体系；人力资源体系；培训体系构建；绩效管理系统；素质模型构建；创新方法与创新策略的制定，市场营销与销售策略制定，等均有丰富的实战经验。
培训项目实战经历：
一：管理与领导力能力行动学习项目8-20天（项目策划-运营-管理-授课-作业-结训），裕同科技集团8天；英维克科技股份6天；腾辉电子商务8天，伸美集团12天等。
二：宇通客车集团-BEM战略解码-课程内化授权认证项目讲师手册三件套输咨询项目；
三：多家内训师体系建设咨询与TTT课程开发项目：成功完成280门课程大纲输出；世纪证券课程开发项目（大纲-课件-讲师手册输出）；贵州中烟（精品课程开发项目，开发60门课程梳理；万科集团课程开发项目；中国移动集团课程开发项目；平安集团；中国人保集团；广东核电集团等课程开发输出现场等百个项目经验。
实战咨询实战经历：
力野精密工业（深圳）公司-人力资源体系建设项目顾问；广东龙邦物流-年度战略经营规划与人力资源项目顾问；佛山澳美铝业-薪酬管理与绩效管理项目顾问；新世界百货集团-基于企业文化的领导力建设项目顾问；东信网络控股股份有限公司-市场战略与组织发展咨询项目顾问；金运达物流集团-年度经营规划-BEM战略解码-营销体系建设咨询项目；


课程模型与安排：
能力名称 行为维度 行为维度描述

战略远见 洞察趋势 准确了解与公司相关的外部宏观环境、产业链特征与竞争格局，客户价值转移等变化趋势，在未来带给公司的影响，机遇和挑战。
系统分析 全面分析相关信息，理解整体性、关联性、趋势性、因果性、开放性的变化过程，抓住事物的本质，而非仅依据经验关注个别事件。 
预应布局 前瞻性获取资源，构建、布局、创新业务发展方向与模式，持续在对竞争意义重大的关键要素上，构建企业核心能力。
落地举措 针对持续性的战略举措，落实客户管理，产品开发，市场营销，交付，信息化平台，风险管理和能力建设等重要运营流程。
计划落实 战略理解 准确理解企业战略，依据自身责任中心定位，重点支撑公司年度目标、上级/流程目标和重点， 确定自身业务实施的核心方向，并推行和落实到日常工作中。
目标设置 对于实现公司战略目标的各项细节，依据组织与岗位的职责，分解为体系性并符合SMART原则的次级目标，并界定衡量方法。
规划安排 能具体列明实现目标的相关行动方案，定义所需的重要职能、任务与活动，充分规划所需的人力、财务与其它资源，并逐层规划季度、月度、每周的计划。
时间管理 对于自身与团队的时间运用，能区分事务的轻重缓急进行规划，并不断透过记录、诊断时间运用情况，做系统的时间管理，杜绝时间浪费，提高效率。
组织动员 任务分配 能够把把需要做的工作，依据专业与工作量，划分并交付给有能力完成的人，并建立共同的目标与相互协作、沟通的模式，杜绝劳逸失衡与工作死角。
授权管理 根据组织的发展阶段调整授权体系，尊重专业，培养员工担责和解决问题的能力，释放员工的潜能，并建立规范确保任务达成，避免道德风险与失控。
激励推动 能够掌握不同类型员工的需求，利用制度与非制度层面的激励资源，来对员工进行激励，提高员工投入工作的正确选择性，强度和持久度。
培养下属 根据公司发展需要，定义员工完成目前工作以及未来职业生涯所需的各项能力，并找到差距，运用OJT、OFFJT、SD等多元化培养方式提升员工胜任力。
协调关系 全局思维 拥有从组织整体出发的思想准则，能够调节组织内部个人和组织、上级和下级、局部和整体之间关系的行为规范，从整体和长期的角度，进行决策与行动。
沟通影响 能够清晰表达自己观点，具备同理心，愿意理解他人，接受不同意见，理清组织的目标优序，分析利益相关者，促成最符合各方利益与需求的方案。
解决冲突 能够坦然对待组织内纵向与横向关系中，出现的目标、计划、信息、利益等不完全相容的现象与行为，妥善处理破坏性冲突，控制程度与范围，创造建设性的结果。
关系管理 持续在组织中推动打破部门、级别、外部界限的种种活动，按照市场的要求，将静态管理转变为动态管理，消除组织内垂直、水平边界，并与外部网络关系有效合作。 
控制绩效 监查反馈 能够针对项目管控与工作计划既定的管制节点，制定定期与不定期的评估方案与流程，逐层落实，并严格执行，成为一个闭环与连续的系统。
解决问题 对于所有执行偏差与规划偏差，建立迅速解决问题的群策群力机制，收集信息，分析真因，迅速寻找解决方案，并落实执行，确认成果。
应变调控 制定目标与计划所基于的内、外部环境的假设有所改变，能将多重的目标与顺序重新排列并分配资源，使组织各层面目标一致，顺序互相契合。
绩效管理 通过持续的过程，根据组织目标对员工的素质、工作行为和工作结果进行评价与反馈，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，并执行考核计划。
卓越领导 领导地位 能在组织中建立、运用地位权力，培养、赢得个人感召力，扩大自身的影响力系统， 并充分了解不同的权力基础对不同类型领导作风造成的影响，妥善运用。
影响个体 能依据组织成员承担责任的意愿和能力，评估部属所处的阶段与需求，进而判定使用何种领导类型，并能熟练运用不同类型的领导技能，带领下属由不成熟趋于成熟。
带动群体 能够建立并运用清晰的使命、愿景、战略与目标引领团队前行，营造具有情感性、持续性、规范性、公平性、成就性、伙伴性的工作环境，以及具有核心价值的企业文化。
果断决策 能在人事、战略、危机处理方面做出正确而果断的决策，避免组织对环境体过度适应，以及沈醉于过去成功经验的弊端，带领组织不断地创新与成功的变革。
备注：（每天上午9：00-12：00下午13：30-16：30）


结构化课程输入安排：
序号 课程内容 时间
1 行动学习法专题培训 2天12小时
2 管理者角色认知与职责
3 洞察全局-战略规划与战略解码 2天12小时
4 洞察全局-系统思考与科学决策 2天12小时
5 工作管理-计划与控制 2天12小时
6 工作管理-分工与授权
7 人员管理-部属培育与人才激励技 2天12小时
8 人员管理-绩效考核与管理技巧
9 团队管理-高效团队建设与沟通协同技巧 2天12小时
10 团队管理-问题分析与决策方法
11 领导力发展-TLP卓越领导力 2天12小时
12 领导力发展-教练技术与影响力 2天12小时
13 持续增长-企业创新与变革管理 2天12小时
14 持续增长-企业高管人力资源管理 2天12小时
15 行动学习项目总结与复盘
备注：（每天上午9：00-12：00下午13：30-16：30）


项目实施
序号 课程实施                  时间
课前 课前问卷调研 项目启动前15天完成
收集学员案例
阅读相关书籍
课中 授课研讨练习 按项目进度每个月2天
实战工具导入
集中授课指导
课后 每次结束布置小组行动学习实践作业，或根据行动学习要求自选题目
（案例或工具练习等形式不限）
下一次开课老师点评辅导指导
小组学员需认真完成


行动学习运作方式
序号 课程实施 时间
课题选择 高管访谈 项目启动前15天完成
部门征集
确定课题
成立小组 高管制定 项目启动前7天完成
部门推荐
个人意愿
项目启动 高管动员 项目正式启动
项目介绍
结构化知识输入（课题）
制定方案 催化讨论 按进度进行
制定方案 按进度进行
实施方案 实践方案 按进度进行
及时调整
复盘总结 复盘总结 按进度进行
知识输入
成果汇报 成果汇报 按进度进行
固化分享


课程目标：
1. 掌握战略的思考，能认清形势，分析产业影响，全局思维，战略理解与业务承接能力。
2. 学会清晰掌握公司战略的规划，目标分解，主动承接公司战略总目标清楚理解组织运作。
3. 能落实公司的战略，掌握其方法，对齐组织战略，执行战略方针
4. 全面落实规划安排，提升工作效率，强化分工，提升时间管理与计划管控
5. 通过同他人的合作，实现组织协同，跨部门合作，权责互动、流程交互，解决冲突。
6. 构建团队文化，提升执行力，学会任务分配，授权管理，激励推动，培养下属。
7. 提升绩效，学会控制绩效，监查反馈，解决问题，应变调控， 绩效管理。
8. 全面提升领导力，建立卓越 领导地位，影响个体， 带动群体，果断决策。
9. 学习基于企业持续成功 = 战略方向 X 组织能力的理念与架构，掌握员工能力，员工思维模式，建立员工治理方法与技巧
10. 协助企业高管更深刻了解人才和组织在战略实施中的关键作用
11. 学会分析组织能力，诊断组织能力，确认与规划组织的方法与工具
12. 掌握如何分析基于战略成功的能力模型建立，培养员工能力，建立人才培养体系
13. 掌握塑造员工思维模式，内外驱动结合，使员工适用组织创新与变革发展
14. 对经理人不断面临的种种困扰提供了高效的解决方案，其提供的思维技巧能帮助经理人找出关键的问题并集中思考、解决这些问题
15. 应用系统思考工具能帮你完成并强化问题分析、解决、计划和决策的基本质量；
16. 掌握系统思考的基模，掌握系统思考的要诀；运用系统性思考、科学的对比法找出最可能的原因与机会，然后在事实基础上审核可能的原因，避免管理者因抓不住主要问题而浪费有效工作时间
17. 为何要进行创新的原因；创新的五大定律；学习掌握创新的策略和方向
18. 通过学习，掌握如何分析确定、面对组织变革，排除阻力与压力，成功实施变革，以及综合评估变革合理性的能力
19. 领导变革矩阵的分析以及应用  分析促成组织内变革的各种影响
20. 确定组织所需要的未来变革，并对之区分轻重缓急 确定领导变革的动力与阻力
21. 制定策略来克服影响变革管理的阻力  制订实施变革管理的计划
22. 掌握教练角色的认知及成功教练的修炼
23. 掌握成为核心管理教练的思维-信念-行为-能力
24. 掌握高效绩效GROW教练的模型及标准（教练地图）
25. 掌握教练的4种核心技能与应用技巧，学习并结合管理应用教练的工具
26. 掌握高效绩效教练辅导的方法与技巧
27. 学会成为高绩效领导者，提升教练领导力，提升组织绩效
28. 掌握非权力影响的要素，以及掌握影响他人过程的主要障碍；
29. 掌握非职权影响力的四个核心；掌握非职权影响力的策略技巧
30. 掌握非职权影响力的多种技术，譬如询问，处理冲突等技巧。




讲师风格：
◈ 讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。
◈ 讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。
◈ 课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。
◈ 理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。
◈ 透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。
◈ 由实际演练中得到随学即用的效果。


课程特色
◈ 系统化的方法：从差距分析入手，利用内、外部环境分析工具识别市场机会，经过业务模式设计筛选机会，通过业务计划和战略规划把机会转化为市场策略，通过组织能力提升保障规划的落地。
◈ 全程演练：按照从战略到落到需要的管理能力的步骤全程演练，切实掌握相应的概念和方法。


学员对象：中高层管理


课程大纲 
课题一：行动学习法专题培训
第一单元：行动学习法导入
一、 行动学习直面三大障碍
二、 行动学习能够给我们带来什么？ 
三、 企业成功应用行动学习法的关键
1、 高层大力支持与重视
2、 激励团队成员
3、 成员积极交流互相学习
4、 有效组织及时评估与反馈
四、 行动学习公式AL=P+Q+R+I 
五、 行动学习理论基础
1、 “做中学”
2、 经验学习圈
3、 系统思考
4、 行动学习的学习本质(MBP模型)
六、 行动学习的六个要素（如何操作）
1、 问题或任务
2、 行动学习小组
3、 质疑与反思的过程
4、 付诸行动
5、 学习承诺
6、 催化师（促动师）
七、 成功的行动学习的七个关键步骤
1、 启动项目制定行动计划（问题选择）
2、 组建团队确定学习方式（成立小组）
3、 催化质疑学习问题解决工具
4、 反思重新定位问题并制定方案
5、 行动承诺执行方案
6、 总结和评估行动学习方案
7、 展现行动成果并固化推广
八、 行动学习经典工具应用-催化工具
1、 聚焦式会话法-ORID
2、 群策群力
3、 团队共创
4、 世界咖啡-创造集体智慧的汇谈方法
九、 行动学习的应用范围
1、 中高层管理者领导技巧和系统解决问题方法
2、 用于开发领导力
3、 用于解决战略与运营问题
4、 应用行动学习的创新管理实践
5、 应用行动学习的高级人才培养
6、 应用行动学习的商业模式探索
7、 应用行动的客户关系改善


第二单元：运用行动学习提升组织绩效
一、 找症状，明确问题并确定目标- SMART
1、 描述症状（问题的具体表现-基于组织绩效）
2、 针对具体表现重新阐述问题
3、 确定解决问题的目标
工具方法：头脑风暴+团体列名+活动挂图或活动卡片
二、 自由讨论问题产生的原因
1、 找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么
工具方法：头脑风暴+关联图+系统图+问题树
三、 聚焦重要原因，剔除不相关原因
1、 找到导致问题的关键原因集合,剔除不相关的原因
工具方法：逐条筛选，排除法+投票法+80/20法则
四、 将原因逻辑化、系统化
1、 找出重要原因之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层原因 
工具方法：鱼骨刺图
五、 把问题原因按轻重缓急排队
1、 找出最根本的原因（鱼骨刺图的末端刺或因果分析网络图的最末端原因），并确定解决问题的先后顺序 
工具方法：重要性/紧迫性矩阵
六、 把问题原因转换为子目标
1、 制定消除原因的具体目标。
工具方法：SMART原则
七、 自由讨论解决方案
1、 制定实现子目标的可能方案。
工具方法：六顶思考帽+头脑风暴法
八、 对解决问题的过程进行反思
1、 问题、原因和目标进行整体回顾和反思
2、 发生了什么事情?（困扰事件+情景）
3、 它是什么问题?(深层原因分析后归纳出来的问题)
4、 它不是什么问题？（现象层面或表层原因归纳出来的问题）
5、 给它一个专业化的题目（从企业管理或专业技术的视角）
工具方法：六顶思考帽的红帽子
九、 评估并确定解决方案
1、 设计评估标准并选择最佳的方案,选中的方案要进行风险分析
工具方法：收益/实施难度评估矩阵+矩阵评估法+风险分析法
十、 制定行动计划
1、 制定详细的可以操作的行动计划 
工具方法:行动计划模板


课题二：管理者角色认知与职责
第一单元:管理的环境分析
一. 互联网时代需要的组织管理
◈ 外部环境的变化，颠覆了原有的竞争力
◈ 传统管理的模式开始变迁
◈ 组织设计创新将会日新月异
◈ 中国式管理思想必然逐步建立
二. 互联网时代工作者的特性
◈ 成长背景的特殊性
◈ 工作动机与对工作心理预期的变迁
◈ 多元化的价值观
◈ 与现有管理方式的冲突
三. 新生代员工喜欢的管理方式
◈ 指导式管理，宽严结合
◈ 结果导向，有自己的创新空间
◈ 分工明确，责任清晰
◈ 宽松自由但不放纵
◈ 管理制度和方式人性化、开放化
◈ 民主化、科学化和公平化
◈ 创新、超前的管理文化
四. 新生代员工希望企业提供什么
五. 昨日管理者 VS. 今日管理者


第二单元：管理的基础与原则
一. 经营与管理的不同本质
◈ 做对的事VS把事做对
二. 经营管理的任务 
◈ 经营决定方向
◈ 管理决定执行
三. 组织的目的
◈ 充分发挥人的长处
四. 组织管理的三个重点
◈ 组织合理化
◈ 职位合理化
◈ 人员合理化
五. 组织管理的原则 
◈ 分工
◈ 控制幅度
◈ 责任与权力
◈ 统一指挥
◈ 授权
◈ 执行与监督分开
六. 新时代-组织管理与实践
◈ 传统的企业组织结构的边界
◈ 组织协作的实践原理
◈ 改变等级体系的支点
◈ 调整横向体系的做法
◈ 工作重心以客户为中心
◈ 配置协作者角色与责任


第三单元：管理者的角色与职责
一. 管理者的定位及任务
◈ 向上管理—辅佐上司
◈ 向下管理—管理下属
◈ 平行管理—分工合作
◈ 对外管理—双赢发展
二. 管理的四大构面及工作
◈ 环境的预判
◈ 工作的管理
◈ 人员的管理
◈ 发挥领导力
三. 管理思维的转变
◈ 刚性和弹性的掌握
◈ 从管事到管人与事的转变
◈ 建立管理的标准
◈ 外方内方到外圆内方的转变
◈ 从个人到团队
◈ 倾全力来帮助员工，让他们达到您想要的目标
四. 重新定义管理者与企业的关系  
五. 重新定义管理者与部属的关系
六. 循序渐进的改变


第四单元：管理者做为下级的角色认知-向上管理
一. 明确部门责任中心定位
二. 与上级一致性的战略执行
三. 明确自身的主管角色
◈ 直线指挥系统
◈ 行政系统
◈ 对人负责、对事负责
四. 树立上司的形象
◈ 明确方向与目标
◈ 管理的体制与地位
◈ 价值观与形象
五. 与上司沟通的原则
六. 与上司报告的要点
◈ 清晰的表达
◈ 如实的汇报
◈ 条理与焦点
◈ 专业的建议
◈ 后续的方案


第五单元：管理者做为同事的角色认知-平行管理
一. 角色定位分析
二. 职责与角色
◈ 内部客户关系
◈ 内部流程关系
◈ 衔接与联动
三. 公司水平体系问题剖析
四. 部门主管之间常见现象误区
◈ 内部供应链与外部供应链的边界模糊
◈ 总是抱怨流程与部门职责不明确
◈ 不懂换位思考
◈ 欠缺双赢思维
◈ 知己不知彼
◈ 缺乏尊重与欣赏
◈ 缺乏专业以外的知识 
◈ 本位主义
◈ 无全局观点
五. 创造水平和谐的原则
◈ 用流程取代结构
◈ 坚持以客户为中心
◈ 以一种模式面对客户
◈ 为服务客户构建团队
◈ 符合客户需求的人才建设与储备
◈ 跨团队分享知识
六. 跨部门沟通的要点与方式
◈ 尊重和欣赏
◈ 换位思考
◈ 知己知彼
七. 如何有效的进行跨部门协作
◈ 强化全局视野
◈ 选择适当的沟通方式
◈ 运用对方的思考逻辑
◈ 尊重他人的主导权
◈ 争取高层的支持
八. 如何应对部门权限之间交叉地带的事
九. 管理理念的转变-团队运作的良性循环
◈ 合作目标
◈ 信任与依赖
十. 个案研究


第六单元：管理者作为上司的角色定位-向下管理
一. 建立领导力的关键
◈ 运用地位权力
◈ 培养个人权力
二. 对下属管理者工作全景分析
◈ 目标与计划 
◈ 职务分配 
◈ 指令下达 
◈ 进度与质量控制 
◈ 协调
◈ 教导与激励
◈ 绩效评估与考核
三. 明确目标与任务
四. 培养部属能力
五. 有效激励员工
六. 运用授权技巧
七. 评价员工绩效
八. 改进绩效落差
九. 致力于运作团队
十. 现代职业经理的五大角色：案例互动演绎
◈ 管理者
◈ 领导者
◈ 教练
◈ 变革催生与带领者
◈ 绩效伙伴
十一. 职能盘点-您是合格的管理者吗?


课题三：战略规划与战略解码
第一单元：战略规划与战略解码
1. 企业对战略规划应有的认知
◈ 知觉：对企业本身所处环境之变化趋势的认识
◈ 规划：企业面对环境变化的基本因应构想
◈ 实践：实现战略之高度行动力（资源）。
◈ 回馈：关键差距与修正
2. 战略规划与战略解码的逻辑
◈ 战略意图-公司对持续发展的基本设想
◈ 市场洞察-对外部环境变化的敏锐观察
◈ 战略焦点-因应环境的有效举措
◈ 描述战略-战略澄清-战略地图形成
◈ 衡量战略-指标与重点-平衡计分卡
◈ 功能战略-部门职责与价值链-结构型KPI
◈ 管理战略-责任分解-个人PBC
3. 如何精进战略-找到真正的差距
◈ 什么是业绩差距
◈ 什么是机会差距
◈ 选出关键差距


第二单元：明确战略意图
1. 清晰企业的战略意图-我们的未来共识
◈ 我们的使命-我们的事业是什么?
◈ 我们对未来的愿景规划-未来渴望成为的样子
◈ 我们的经营目标-中期与长期
2. 使命、愿景与战略的关系
◈ 使命：界定范畴
◈ 愿景：塑造追求
◈ 价值观：提供标准


第三单元：战略规划与市场洞察分析
1. 市场洞察的三大核心分析
◈ 宏观分析
◈ 竞争动向
◈ 客户分析
2. 市场洞察的分析工具与应用
◈ 宏观趋势分析-PEST分析法
◈ 行业分析-集中度分析法
◈ 行业分析-价值链分析法
◈ 行业分析-五力分析模型
◈ 需求与市场环境分析法
◈ 竞争态势分析法
◈ 行业成功关键因素KSF分析法


第四单元：形成战略焦点（举措）
1. 战略焦点
1) 未来业务组合
◈ 核心业务
◈ 成长业务
◈ 新兴机会
2) 创新模式
◈ 产品, 服务和市场创新
◈ 业务模式创新
◈ 运营创新
2. 资源取得与利用
3. 业务设计
1) 客户选择
◈ 选择客户的标准，如何确定优先级
◈ 在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？
2) 价值主张
◈ 客户需求 –产品和服务符合客户的最终需求
◈ 独特性 – 客户真正认可我们的产品和服务
◈ 影响力 – 是否能帮助客户实现增值和收益
3) 价值获得
◈ 价值实现-如何竞争
◈ 如何获利？
◈ 我们依靠什么吸引客户并获取利润？
4) 活动范围
◈ 经营活动中的角色和范围
◈ 哪些外包、外购？
5) 持续价值
◈ 客户需求的转移趋势
◈ 价值链中的地位
◈ 我们如何保护利润
6) 风险管理
◈ 不确定性分析
◈ 潜在风险，市场， 对手，技术
4. 形成战略焦点的工具与应用
◈ 企业资源/能力分析矩阵
◈ 业务优先性评价：吸引力—竞争力分析
◈ 波士顿（BCG)矩阵
◈ 基于价值链的业务模型分析
◈ SWOT整合分析与对策矩阵
◈ 利益相关者分析法
◈ 权力/动态性/利益矩阵分析法


第五单元：战略目标描述
1. 战略目标与分解
◈ 战略目标描述
2. 战略地图形成，基于平衡记分卡4个构面与内在逻辑


第六单元：战略解码-战略目标的形成
1. 发展策略性目标
2. 发展与评选关键绩效指标
3. 依据关键成功因素发展行动方案
4. KPI 如何量化才可以有效衡量
5. 领先指标与落后指标的定义与运用
6. 「平衡计分卡」四大构面主要绩效指标(KPI)解析
◈ 财务面 ：企业整体财务运作的指标的订定，须符合股东的期望和经营计划、经营策略等
◈ 顾客面 ：主要目标市场选定方式，营销 4P ，战略目标核心指针订定、业务管理的指标订定、如何建构顾客价值体系等
◈ 流程面 ：创新流程、营运流程、售后服务流程等
◈ 员工面 ：人力开发、人力报偿、人力维持目标、总务目标等


第七单元：战略解码-目标的分解与展开
1. 公司目标如何分到各部门
2. 各部门目标如何分到各职位
3. 部门业务重点：与公司业务相互影响的因素 
4. 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 
5. 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
6. 目标设定之依据来源
◈ 经营策略规划
◈ 组织功能性例行工作(职位说明书)
◈ 特定问题之改善
◈ 绩效考核面谈后之「绩效改善目标」设定
◈ 上级主管临时指示 
◈ 平行部门要求支持事项
◈ 个人工作内容目标
7. 目标设定具体化、定量化方法
8. 目标分类：业务（business）、能力（competency）、行为（behavior） 
9. 如何针对不同职位进行目标分解
10. 目标分解的工具
◈ 价值树分解法
◈ 系统图分解法
11. 目标分解的几种思路
◈ 关键结果领域法-KRA
◈ OKR-目标与关键成果法
◈ 关键成功因素分析法-KSF
◈ 特定问题（短板）之改善：现状型、竞争目标型、未来发展型。
◈ 工作板块的描述。
◈ OGSM-矩阵法
12. 如何针对不同职位进行目标分解
13. 制定目标完成行动的计划之步骤
14. 整体目标体系化、彻底化
15. 责任分解-个人PBC
◈ 业绩目标
◈ 执行过程
◈ 个人与团队发展
◈ 合作与协同


第八单元-战略解码输出
◈ 组织战略澄清图- BSC战略地图
◈ BSC-策略因果关系图
◈ BSC-内部流程关联矩阵
◈ 组织的关键衡量指标(KPI)
◈ 组织的年度重点工作及任务分解
◈ OGSM-T关联矩阵


课题四：系统思考与科学决策
第一单元：系统思考的来源  
1. 系统思考来源于管理者第五项修炼（讲授+小案例诠释）
◈ 自我超越：实现心灵深处的热望
◈ 改善心智模式：新眼睛看世界
◈ 建立共同愿景：打造生命共同体
◈ 团队学习：激发群体智慧
◈ 系统思考：见树又见林艺术
2. 什么是以问题为导向的系统思考模式？
案例研讨：请各组根据案例内容讨论：问题（Problem)是什么？课题（Question or Issue)是什么？
3. 系统思考的语言与原件（讲授+小案例诠释）
◈ 正反馈（不断增强的环路）
◈ 负反馈（调节环路）
◈ 时间延滞
4. 系统洞察的四种观点
◈ 事件层次的观点
◈ 行为变化趋势层次的观点
◈ 系统结构层次的观点
◈ 心智模式层次的观点
现场行动：请各组依据之前所描述的问题进行进一步的分析，选定“课题”


第二单元：系统思考的要诀
1. 系统思考的要诀（讲授+小案例诠释）
◈ 事件思考
◈ 趋势思考
◈ 结构思考
◈ 心智模式
2. 一位系统思考者，能够看到四种层次同时在运作
◈ 事件
◈ 行为模式
◈ 系统
◈ 心智模式
◈ 心智模式
现场思考：实战案例 


第三单元：系统思考的模块、架构、公式
1. 系统思维基模
◈ 成长上限
具体管理方针：改变系统的行为（讲授+小案例诠释）
◈ 舍本逐末
具体管理方针：寻找并施行根本解（讲授+举例诠释）
◈ 反应迟缓
具体管理方针：耐心找到系统稳定点（讲授+举例诠释）
◈ 目标侵蚀
具体管理方针：坚守愿景，才能把持目标（讲授+举例诠释）
◈ 恶性竞争
具体管理方针：将资源投注在较长期的竞争利基上（讲授+举例诠释）
◈ 富者越富
具体管理方针：在决定资源分配时，出来可量化的结果外，应重视整体均衡发展的上层目标
◈ 共同的悲剧
具体管理方针：共同设计正式的警示机制或调节机制（讲授+举例诠释）
◈ 饮酖止渴
具体管理方式：整合群体的智慧，尽量列出可能的解决方案及副作用，然后施行长期解决方案（讲授+举例诠释）
◈ 成长投资不足
具体管理方针：减缓成长的速度（讲授+举例诠释）
2. 系统思考中，基模的三种用途
◈ 前瞻：行动当下的提醒
◈ 回顾：现存问题的了解
◈ 沟通：解说复杂之系统
案例讨论：您是公司的管理层，知道了这件事，您会如何处理?
3. 破解组织与个人纠结的步骤
◈ 步骤一、确认最初的问题症状
◈ 步骤二、画出治标的方案
◈ 步骤三、找出负面的影响
◈ 步骤四、找出根本的解决方案
◈ 步骤五、描绘出治标的方案的副作用
◈ 步骤六、找出根本环路之间的关联
◈ 步骤七、找到问题根源


第四单元：系统思考的应用技巧-科学决策技巧
1. 系统思维解决问题基本框架
◈ 问题描述
◈ 分解议题
◈ 消除非关键议题
◈ 信息整理，进行关键分析与论证
◈ 综合结果建立有结构的结论
◈ 讲述来龙去脉：文件数据及论证 
◈ 解决方案的提出
案例演练：各组依据框架，按步骤进行解决，并提出方案。
2. 系统思维与决策技巧(讲授+小案例诠释)
1) 决策的风格的应用与选择
◈ 命令型及技巧、方法
◈ 分析型及技巧、方法
◈ 概念型及技巧、方法
◈ 行动型及技巧、方法
2) 管理者做决策时常面临三种情形
◈ 确定性
◈ 风险
◈ 不确定性 
3) 透过案例来掌握-决策程序 
◈ 确认问题
◈ 定义决策标准
◈ 发展解决方案
◈ 分析评估并选择方案
◈ 执行决策方案
◈ 评估决策效果并修正
4) 理性决策分析方法（依据案例，对比解决方案）
◈ 建立一套完整的操作目标，并赋予权重 
◈ 准备一套完整的备选方案 
◈ 建立价值与资源的清单，并赋予权重 
◈ 对每一方案的成本/效益进行完整预测 
◈ 对每一方案进行净期望值计算 
◈ 比较各净期望值，选取期望值最高方案
5) 决策的工具运用（依据案例，选出解决方案）
◈ 决策矩阵法
◈ 十等级法
◈ 加权指数法
6) 决策的具体化（依据案例，落实到具体行动计划）
◈ 拟定完整项目计划之方法
◈ 项目计划进度与预算控管 
◈ 确定必要任务、职责及时限
7) 决策潜伏问题的分析（讲授）
◈ 预估行动将遇的障碍
◈ 建立问题分析与决策的良性循环
◈ 如何断定决策实施成效
现场辅导：讲师点评每组方案，并给予建议，学员现场提问。


课程五：工作管理与组织协同－计划与控制
第一单元：战略执行与协同
1. 执行－关键任务
◈ 支持业务设计、尤其是价值主张的实现
◈ 业务增长举措和能力建设举措并举
◈ 考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系
2. 执行－正式组织
◈ 组织架构，管理体系和流程
◈ 关键岗位的设置和能力要求
◈ 管理和考核标准
◈ 组织体系对关键任务执行的支撑
3. 执行－人才
◈ 关键岗位和人才布局
◈ 人才和能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力
◈ 获得-内部获取，及时培养，外部获取
◈ 激励与保留
◈ 基于关键任务的关键岗位与核心人才识别
4. 执行－文化与组织氛围
◈ 文化 - 社会管制系统， 规范
◈ 组织氛围 - 对工作环境的感知
◈ 管理者如何建立以绩效为导向的文化氛围
5. 战略协同
6. 重新全面思考调整影响执行的各个要素
◈ 分析一致性：我们的一致性如何?
◈ 解决方案的优先级排序矩阵


第二单元：工作计划管理
1. 日常管理的落实
2. 目标达成管理与评估
3. 工作计划管理
4. 计划的重要性
◈ 提供正确的方向
◈ 提供准备的参考
◈ 提供执行的依据
◈ 提供控管的要点
◈ 提供评估的标准
5. 计划的三个特性：
◈ 前瞻性 
◈ 决策性
◈ 目标导向性 
6. 订定计划应注意的事项
◈ 要能配合上级主管的目标、方针
◈ 要能实现自己部门的任务
◈ 要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要基准
7. 计划的程序
Step1确认目的：
Step2把握真实的现况 
◈ 收集情报的方法与技巧
◈ 事实与意见的差异
◈ 运用5W2H将问题明确化
◈ 资料的分析与整理 
Step3设定工作目标               
Step4制订工作计划执行方案 
◈ 确认目标达成之手段与步骤
◈ 运用6W3H方式明确任务职掌分配
◈ 掌握成功关键要素，作成推动方案
◈ 考虑相关人员的期待与心理状况
◈ 明订时程表与管制计划
◈ 事先排除阻碍计划推动之因素(Empower)
◈ 预先规划应变计划以确保弹性
Step5落实执行
◈ 全力以赴，以身作则
8. 内外资源的取得与运用
9. 追踪与调整
10. 工作计划执行表


第三单元：计划控制技巧
1. 何谓控制
◈ 比较、检讨事前的计划和实施过程及结果，寻求必要的对策。
◈ 做到防范未然与防微杜渐
◈ 检视计划和其实行的过程之偏差。
2. 控制的必要性
3. 控制的原则
◈ 建立标准
◈ 掌握执行的状况：检查、测试、调查、观察，掌握现状与标准的差异性。
◈ 采取矫正的行动：对偏差的部分，提出矫正措施，及时修正。


第四单元：计划执行与工作复盘技巧
1. 计划执行技巧
◈ 如何预防执行过程中可能出现的问题
◈ 强化管理、提升执行力
◈ 及时掌控、检讨修正计划
◈ 及时反馈、充分沟通。
◈ 计划与执行检讨表
2. 复盘原理
◈ 是一种机制化和系统化的总结反思
◈ 复盘=总结+推演
◈ 实践过程中总结经验,提升自己的能力
3. 复盘五个态度
◈ 开放心态
◈ 集思广益
◈ 坦诚表达
◈ 反思自我
◈ 实事求是
4. 复盘的技术与步骤-如何操作
◈ 回顾目标，时刻别忘了当初出发的目的，需要一遍一遍地回顾和澄清
◈ 对照当初的目标回顾过程评估结果
◈ 刨根问底分析原因（成功的关键因素+失败的关键）
◈ 总结规律和反思，并制订下一步行动计划
◈ 需要实施哪些新举措，需要继续哪些举措，叫停哪些举措
5. 复盘如何落地-工作要求
◈ 小事及时复盘:
◈ 大事阶段性复盘:
◈ 事后全面复盘
6. 复盘如何落地-人员要求
◈ 领导者:以身作则-带头做复盘+给下级传承
◈ 管理者:承上启下-先学会工具和方法+带领团队实践井运用
◈ 普通员工:实际运用-学会方法和工具+在实践中应用并养成习惯


第五单元：高效时间管理技巧
1. 提升工作效率的方法与工具
◈ 整合资源
◈ 目标设定
◈ 目标分解
◈ 计划指定
◈ 计划落实
◈ 时间管理
2. 认识时间管理
◈ 时间性格分析
◈ 管理人员时间管理的特点 
◈ 认识时间管理
◈ 时间管理的正确态度
◈ 掌握自己的时间
◈ 诊断自己的时间
3. 正向法则—善用时间
◈ 时间的替代法则
◈ 时间的ABC管理
◈ 时间管理三步曲
◈ 时间规划的工具
◈ 时间管理的四象限法则 
◈ 时间管理的20/80原则 
◈ 活用零碎时间
◈ 如何培增时间
4. 反面论证—克服误区
◈ 找出时间的小偷 
5. 浪费时间的心魔
◈ 最常出现的时间杀手
◈ 拒绝的艺术
◈ 如何克服拖延习惯
◈ 提高工作效率
◈ 如何增加建设性时间


课题六：工作管理－分工与授权技巧
第一单元：管理思维的转变
1. 管理职权的性质
2. 职权与职责的平衡
3. 职权与权力的责任
4. 分工与专业化的目标 
◈ 分工与专业化的工作设计和任务专业化 
◈ 控制的幅度 
◈ 分工与专业化的分权与集权 
◈ 分工与专业化的委派 
◈ 分工与专业化的直线与辅助关系原则 


第二单元：管理者授权的要点
1. 授权对组织的意义
2. 授权的内涵与准则
3. 合理的分权与有效的授权
◈ 重心下移     
◈ 授权管理     
◈ 分层联动     
◈ 重在分工
4. 授权的要点
◈ 领导者应尽可能授权的工作 
◈ 领导者不应当授权的工作
◈ 授权的层次
◈ 授权的要点与模式
◈ 主管决定授权项目 
◈ 清楚界定员工的职权利
◈ 授权后，员工承担的责任


第三单元：管理者授权的技巧
1. 有效授权八个指导原则
◈ 确保受权者有能力承担
◈ 提供必要的训练与资源
◈ 明确说明对受权者期望结果
◈ 确保受权者知道绩效衡量指标
◈ 透过会议报告控制进度监督进展
◈ 大胆放手,出问题立即纠正
◈ 需要介入时及时介入(收权)
◈ 视情况奖励,赋予更大权力
2. 授权的要点与流程
◈ 授权工作的展开
◈ 目标设定           
◈ 结果预测  
◈ 沟通与派任         
◈ 改善与回馈
3. 操控型授权的方式与作法-新手
4. 教练型授权的方式与作法-初级手
5. 顾问型授权的方式与作法-中级手
6. 协调型授权的方式与作法-熟练
7. 授权基本法则
◈ 目标必须明确，使对方知道该做些什么。
◈ 目标必须为授权对象充分了解及同意。
◈ 目标必须能够达成，但又具有挑战性。
◈ 目标必须跟团队整体策略配合，使成员们知道何以要完成那件任务，并与团队发展的大方向配合。


第四单元：管理者有效控权
1. 控制活动的设计与实施
◈ 控制政策的建立    
◈ 实施与这些政策相符的控制程序    
◈ 确认控制政策被遵从
2. 行为控制
3. 实体控制
4. 如何跟进授权？
5. 何时收回授权？
6. 避免收回授权


课程七：部属培育与人才激励技巧
第一单元：部属培育的基本认知
1. 部属培育的重要性与主管的职责
2. 培育部属的时机与特性
◈ 事前原则
◈ 重要性原则
◈ 错误原则
◈ 系统化原则
3. 成年人学习的原理
◈ 成人学习的动机
◈ 成人学习的心态
◈ 成人学习的有效方法 
◈ 成人学习的思维分析
4. 对症下药
◈ 部属学习需求的掌握
◈ 组织成长的需求分析
◈ 工作职务的需求分析
◈ 个人成长的需求分析
◈ 掌握成长需求步骤
◈ 掌握需求的手法


第二单元：部属培育的三大支柱
◈ OJT(在职训练-On the Job Training)
◈ OFF-JT(脱产集中培训- Off-the-job Training)
◈ SD(自我发展- Self Development)
一、 部属培育的要点与步骤
◈ 明示培育目标→OJT的基本理念的建构
◈ 掌握培育的要点→如何实施OJT面谈
◈ 制定训练计划→如何拟订OJT训练计划
◈ 训练的实施→如何做好工作教导
◈ 成果的评估→OJT的推动与效果的评估
◈ 部属的职涯发展与指导重点


第三单元：基于教练技术的部属培育与辅导技巧
1. 标准教练辅导流程
◈ 精准目标
◈ 理清现状
◈ 关键价值链
◈ 确认教练需求和目标 
◈ 商定具体开发要求 
◈ 制定详细的教练计划 
◈ 完成教练任务，开展教练活动
◈ 活动回顾与绩效改善计划
2. 教练辅导四大技巧
◈ 倾听技能                  
◈ 发问技能
◈ 区分技能
◈ 回应技能
3. 教练辅导的专业工具
◈ SMART技巧
◈ 理清现状的管理教练技巧
◈ FEBC管理教练技巧
◈ 关健价值链管理的教练技巧
◈ 订立行动目标的三步曲教练技巧
◈ 制定行动计划的管理教练技巧
◈ 面谈技巧
◈ 行动中TOTEA管理教练技巧
◈ 行动后跟进的ABC的训练技巧


第四单元：人才激励技巧
1. 激励基础 
◈ 人性假设及领导风格
◈ 人的行为规律和激励工作 
◈ 哪些是企业员工的真正需求
2. 构建激励管理系统
◈ 管理模式（目标管理，过程管理）
◈ 激励模式（物质层面，精神层面，成长层面）
3. 员工的有效激励
◈ 工作绩效=自身能力 × 被激励的程度
4. 员工激励的目的
◈ 激励：努力满足某种需要的意愿。
◈ 员工激励：员工为其工作的各个方面所愿支付的努力。
◈ 激励的维度
5. 激励的方法来源
◈ 目标激励法（目前被广泛运用）
◈ 行为强化法
◈ 需要满足法（马斯洛需求层次理论）
◈ 工作激励法（赫兹伯格双因素理论）
◈ 期望引导法（效度X信度）
◈ 公平激励法
◈ 企业文化与价值观
6. 赢家用人之道
◈ 让员工自我启发的重要性
◈ 了解激励与激励团队成员
◈ 成员的需求分析
◈ 成员的个性分析
◈ 成员的情绪掌握
◈ 成员的心态分析
7. 问题清单
◈ 了解下属需求和动机的基本方法：罗列下属可能的问题清单，然后逐步分析，直到发现下属的需求顺序和层次
◈ 分析抱怨
◈ 如何消除不满意？
◈ 如何提高满意度？
8. 多元化激励方法
◈ 榜样激励
◈ 目标激励
◈ 授权激励
◈ 尊重激励
◈ 沟通激励
◈ 信任激励
◈ 宽容激励
◈ 赞美激励
◈ 情感激励
◈ 竞争激励
◈ 文化激励
◈ 惩戒激励
9. 总结-最大的激励
◈ 以心换心
◈ 信任和授权
10. 协助员工自我了解
◈ 员工的自我规划
◈ 设计有效的职业生涯
11. 案例演练，情景练习


课程八：人员管理-绩效考核与管理技巧
第一单元：战略性绩效管理与考核系统导入
1. 绩效考核管理的认识
◈ 绩效管理的新思维与基本概念
◈ 认绩效考核的意义、目的与用途
◈ 绩效管理过程中的重点问题
◈ 基于战略的绩效考核系统发展
2. 为何需要进行绩效考核？
◈ 企业竞争力与战略的形成
◈ 为人事管理的基础
◈ 进行人力资源发展
3. 创造绩效导向的企业文化
4. 鼓励人人全力以赴
5. 以薪酬和赞美奖励员工的成就
6. 持续提高绩效标准
7. 创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境
8. 建立并奉行明确的企业价值


第二单元：战略导向的绩效考核与管理
1. 战略面的绩效考核-平衡计分卡管理
◈ 客户面KPI
◈ 财务面KPI
◈ 内部流程面KPI
◈ 员工学习成长面KPI
2. 绩效考核与管理的三大重点：
◈ Direction方向
◈ Goal目标
◈ Indicators指针
3. 绩效考核中部门考核与岗位考核相结合
4. 各门岗位职责的定位于公司KPI的关系
5. 年中检核
6. 绩效面谈
7. 年终考评
8. 订定部属发展计划


第三单元：绩效考核中部门考核与岗位考核相结合
1. 各门岗位职责的定位于公司KPI的关系
2. 公司目标如何分到各部门，各部门目标如何分到各职位
3. 部门业务重点。 
4. 确定业务标准。 
5. 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
6. 指标设定
◈ 拟定细部目标达成之计划
◈ 确认目标之绩效评估标准
◈ 确认后续之行动方案
7. 各职位KPI的制定及操作
8. 个人绩效目标订定的SMART原则
◈ KPI设定五大步骤与程序
◈ KPI设定具体化、定量化方法
◈ KPI分类：业务（business）、能力（competency）、行为（behavior） 
◈ 如何针对不同职位进行目标分解制定KPI
◈ 制定目标完成行动的计划之步骤
◈ 工作重点、目标、工作计划、权重（28原则的应用）、标杆设计（内部标杆、外部标杆）
◈ 计划执行之控管
◈ 执行结果之评估


第四单元：绩效考核评估技巧
1. 绩效评估过程-----观察行为了解绩效
2. 业绩评估方法介绍
◈ 360度
◈ 强制分布法
◈ 关键事件法
3. 行为观察
◈ 行为观察的意义
◈ 认识行为
◈ 行为和判断
◈ 行为观察
◈ 行为/绩效资料来源
◈ 行为/绩效资料来源
◈ 如何进行行为观察
4. 绩效反馈的八步模拟实战演练
◈ 向部属说明绩效回馈的目的、
◈ 正面肯定及感谢部属『好』的表现、
◈ 向部属说明需要改善的绩效指标或行为、
◈ 与部属共同讨论绩效落差的原因、
◈ 共同讨论所需要的支持与资源、
◈ 共同讨论绩效改善与个人发展计划、
◈ 共同承诺
◈ 感谢与激励 
5. 反馈/辅导对话流程
6. 反馈/辅导的误区和事实
7. 订定部属发展计划
8. 绩效评估的盲点与因应对策


第五单元：绩效面谈技巧
1. 绩效面谈的目的
◈ 反馈绩效情况
◈ 建立未来计划
2. 绩效面谈技巧
◈ 绩效面谈的原则
◈ 绩效面谈的步骤
◈ 面谈的注意事项
◈ 掌握STAR的技巧
3. 绩效面谈的进行步骤
◈ 塑造相互信赖的气氛 
◈ 说明面谈目的 
◈ 告知评核结果 
◈ 员工陈述意见 
◈ 沟通双方意见 
◈ 设定工作目标 
◈ 拟定发展计划 
◈ 确认面谈结果 
◈ 结束绩效面谈
4. 绩效面谈的注意事项
◈ 在言语性沟通上之注意事项
◈ 评价结果应具体
◈ 对评价结果之处理
◈ 通过问题解决方式建立未来绩效目标
◈ 了解员工防卫行为
5. 绩效面谈沟通及技巧
◈ 双向沟通，多问少讲的沟通原则
◈ 做好从上司到 “伙伴”的角色转换
◈ 问题诊断与辅导并重
◈ 绩效面谈沟通技巧
◈ 非语言动作的使用（手势、声音、姿势、表情
◈ 如何提问（提问的种类，提问类型的转换）
◈ 判断自己与被面谈者的人际风格
◈ 在言语性沟通上之注意事项
◈ 绩效面谈演练－实际练习（运用所学到的技巧，进行小组练习，最后讲师点评）
6. 行为纠正与抱怨处理 
◈ 员工问题谘商与辅导面谈
◈ 员工问题行为之纠正步骤
7. 绩效与潜力评鉴(Skill Inventory)
◈ 界定必须提升之绩效
◈ 兼具过程（行为）与结果的评估
◈ 分析绩效落差之原因
◈ 选择提升之优先次序
◈ 分析动机、技能、与意愿的欠缺
◈ 员工改善计划
8. 情景模拟+案例研讨


课题九：高效团队建设与沟通协同技巧
第一单元：建立高绩效团队
1. 建立团队的5PS
2. 团队的种类与特性
3. 建立高效团队的步骤
4. 团队形成的阶段与策略运用
5. 如何成功走过团队发展的各阶段
6. 建立有效团队的关键要素
7. 有效团队管理的十二项特征
8. 团队共识的凝聚与整合
◈ 塑造共同的愿景
◈ 强化团队成员价值观的认同
◈ 强化组织成员共识
◈ 提升团队运作共识、默契与习惯
◈ 提高个人及组织团队的行动力
◈ 消除团队的杀手.
◈ 创造力与团队的效能精神注入企业文化


第二单元：沟通对组织的重要性
1. 组织运作要义
2. 沟通能力强的人更善于管理; 
3. 成功企业经理人的三大能力
◈ 沟通
◈ 协调
◈ 信任
4. 新经济时代的信任建立
5. 改变的循环
6. 对沟通能力的正确观念与心态


第三单元：沟通的意义，障碍和认知
1. 沟通的基本技巧
◈ 倾听的艺术
◈ 语言表达的技巧
◈ 非语言表达的技巧
◈ 超语言表达的技巧
2. 回馈的方式
◈ 同理心的运用
◈ 尊重的遣辞用语
3. 有效沟通的模式
◈ 理性沟通的习惯建立
◈ 非理性沟通的省思
◈ 客观周延且正向思维的沟通习惯
4. 沟通的角色与方式
1) 上对下的沟通—教导与激励
2) 下对上的沟通--报告与建议的技巧
◈ 陈述意见、抱怨与批评
◈ 除非上司想听，否则不要说
◈ 勿原封不动呈送主管
◈ 将信息消化整理,重点摘要
◈ 分析问题,思考解决之道
◈ 提出具体建议,非问如何处理
3) 平行的沟通--- 会议与协调
4) 对外的沟通
◈ 应对进退的沟通
◈ 抱怨处理的艺术
◈ 建立双赢的互动


第四单元：跨部门沟通的要点
1. 认识跨部门沟通
◈ 跨部门沟通的意义和方式
◈ 跨部门沟通的方式，障碍和原则
2. 尊重和欣赏
◈ 自我与自我满足； 
◈ 人希望透过别人的赞赏以满足自己； 
◈ 尊重人，欣赏人是沟通的决窍
◈ 正确评价自己和别人
◈ 你能真心的欣赏其它部门的同仁吗？ 
3. 换位思考
◈ 其实谁都有理
◈ 双赢思维
◈ 换位思考是主管的主要能力之一
4. 知己知彼
◈ 经理人看专业知识 
◈ 经理人看专业知识和专业以外的知识 
◈ 了解与你跨部门沟通部门的运转最为重要
◈ 企业内调换岗位的重要性


第五单元：跨部门沟通的关键技巧
1. 跨部门沟通的问题根源
◈ 对于结果的预期不同
◈ 被动等待讯息
◈ 相互排挤的工作要求
◈ 上情无法下达，下情无法上达
◈ 部门权限之间交叉地带的事该不该管？
2. 有效的进行跨部门沟通的五大重点
◈ 强化全局视野
◈ 选择适当的沟通方式
◈ 运用对方的思考逻辑
◈ 尊重他人的主导权
◈ 争取高层的支持
3. 管理沟通的五大能力
◈ 知道沟通管道的能力
◈ 知道沟通结构的能力
◈ 掌握策略关键点的能力
◈ 长期而全面布建关键点的能力
◈ 总体关系管理的能力


第六单元：组织行为与冲突管理
1. 冲突管理的意涵
2. 冲突的形成
3. 冲突处理的策略
◈ 冲突管理的行动准则
◈ 冲突管理应避免的想法
4. 冲突的影响与作用
5. 协商解决冲突的策略与过程
◈ 协商的定义         
◈ 分配协商与整合协商
◈ 协商区域           
◈ 协商过程
◈ 第三者协商


第七单元：组织协同与发展
1. 无边界管理模式的演变过程
◈ 完全无边界
◈ 有边界管理
◈ 无边界管理
2. 无边界组织的四个障碍
◈ 不愿意从他人身上获得帮助
◈ 找不到专家
◈ 不愿意提供帮助
◈ 不能合作或交流知识
3. 有边界组织vs无边界组织
◈ 指挥链—组织与流程
◈ 任务链—计划与分工
◈ 责任链—目标与绩效
◈ 信息连—沟通与协调
◈ 文化链—价值与理念
4. 无边界管理与组织协同实践技巧
◈ 信息-能力-权利-报酬
◈ 速度-弹性-整合-创新
5. 穿越四类组织边界的最佳协同实践
◈ 重新界定外部边界
◈ 打破水平边界
◈ 摧毁垂直边界
◈ 适应彻底改造的灵活性
◈ 跨越地理边界
6. 将“群策群力”作为发展的动力 
◈ 关注“延伸性”-重新思考的推动力 
◈ 开发“系统思维”-以组织目标去看流程 
◈ 鼓励横向思考-跳出盒子,改变方法
◈ 赋予真正的权力和责任-创造使想法变为行动和成果的文化 
◈ 注入快速的周期变化并迅速制定决策-持续的驱动力 


课题十一：问题分析与决策方法
第一单元：面对问题的心理建设
1. 问题使主管的存在变得有价值
◈ 处理问题的基本原则
◈ 处理问题的基本动作
◈ 处理问题的基本要领
2. 问题处理的三大难题
◈ 责任不明
◈ 状况不明
◈ 缺乏技术
3. 失败的问题解决归因
◈ 未明确定义问题，就妄下解决方案
◈ 未分析现状，就凭经验下解决方案
◈ 缺乏总体思考
◈ 未明确订立改善的目标与解决对策
◈ 对于决策之执行成果未做追踪确认
4. 最佳的应对模式
◈ 跨功能协作
◈ 灵感运气不可侍，真刀真枪真功夫
◈ 健康检查好预防，项目管理才有效


第二单元：问题意识与问题解决
1. 何谓问题
2. 现象并不是问题
3. 假设并不是结论
4. 让假设成为结论的唯一要素—证据
5. 问题的型态
6. 问题意识培养
◈ 解决问题应具备的基本技巧
◈ 解决问题的能力盘点
◈ 创意与解决问题的关联
◈ 问题分析与决策的共通模式
7. 引导问题意识创造改善空间
8. 培养观察力发掘问题之所在


第三单元：现状评估与问题确认
1. 如何掌握信息
2. 如何将问题具体化
3. 如何运用5W2H描述问题
4. 全脑思考-三种问题思考路径
◈ 系统性问题思考路径-系统思考
◈ 结构化问题思考路径-模型思考
◈ 非结构化问题思考路径-创新思考
5. 脑力激荡法如何运用
6. KJ法运用的原则与效用
7. 管理常用图表分析（数据表述法）


第四单元：问题原因分析与真因确认
1. 问题冰山
2. 问题原因的追根究底
3. 问题的核心原因探究
4. 问题分析的应用工具
◈ 特性要因图法
◈ 关连图法
◈ 系统图法
◈ 问题树法
5. 真因确认的工具与方法
◈ 排除法
◈ 关连图法
◈ 柏拉图法
◈ 相关统计方法
◈ 检查表


第五单元：问题分解决方案拟订
1. 解决问题的基本思考
2. 常用的问题解决方法
◈ 以创意来拟定解决方案
◈ 创意原理与案例示范
◈ 对策型头脑风暴
◈ 水平思考-六帽思考


第六单元：决策的选定与行动预估、执行、检讨
1. 决策的工具运用
◈ 决策矩阵法
◈ 十等级法
◈ 加权指数法
2. 决策的可行性分析
◈ 决策的具体化
◈ 决策潜伏问题的分析
3. 建立问题分析与决策的良性循环
4. 如何断定决策实施成效
5. 执行检查表建立
6. 建立执行成效偏失防范机制
7. 决策执行调整的方法


课题十一：LTP-卓越领导力
第一单元：管理与领导力
1. 管理的概念、本质与职能
◈ 计划、组织与控制
2. 领导的概念、本质与职能
◈ 决策、沟通、协调与激励
3. 领导与管理的不同？
4. 领导与管理的关系 
◈ 领导与管理的差异 
◈ 领导与管理的联系 
◈ 领导与管理的本质
5. 管理者与领导者的区别？
6. 领导力内涵的演绎
◈ 领导力是影响他人的过程
◈ 领导者的性格决定其领导风格。
◈ 情境是领导力发挥作用的前提
◈ 不同情境下做出不同的领导行为
7. 四大领导力层级
◈ 吸引部属追随的能力（感召影响力）
◈ 面对面领导力（情境领导）
◈ 间接领导力（影响群体的能力）
◈ 组织决策力（建构可持续发展组织的能力）
8. 双驱动领导力构建-成就卓越个人与组织
◈ 个体领导力的结构-情境技术
◈ 群体领导力的结构-方向+承诺


第二单元：个人领导力-吸引部属追随的能力（感召力与影响力）
1. 领导者的魅力来源及特质
◈ 自信               
◈ 坚定的愿景
◈ 叙述愿景的能力     
◈ 追求愿景的强烈决心
◈ 彻底了解自己的天赋专长且善用 
◈ 领导远见(Purpose)   
◈ 领导热情(Passion)
◈ 自我定位(Place)     
◈ 优先顺序(Priority)
◈ 人才经营(People)   
◈ 领导权力(Power)
2. 领导者的权利来源
◈ 领导作风
◈ 建立领导地位
◈ 地位权利来自于有效的向上管理和合理的向下管理
3. 地位权力与个人权力
◈ 地位权利来自职权
◈ 个人权利来自感召力（来自跟随者的跟随意愿）
4. 最佳的权力基础
◈ 运用地位权力
◈ 培养个人权力
5. 领导者权利与跟随者
◈ 试跟随者准备度恰当运用权利
◈ 领导权利与组织和谐
6. 领导者自评
◈ 360个人领导力分析
◈ 领导者风格测试
◈ 个人领导力优劣项分析
7. 个人权利的不同要素
◈ 先天性要素-领导特质所塑造的一种魅力
◈ 修炼性要素-经过自身修炼而具有的气质
◈ 经验性要素-从漫长的领导实践经验中提炼出来的领导技巧、领导手段和领导智慧。
8. 感召力修炼
◈ 具有坚定的信念和崇高的理想
◈ 具有真诚、以身作则、勇于负责的高尚人格
◈ 具有代表公司的伦理价值观和臻于完善的修养
◈ 时时展现高质量的形象和行为规范
◈ 高度的自信，乐于挑战，对所从事的事业充满激情
9. 领导者的人际关系法则
◈ 赢在影响力
◈ 双赢思维→人际领导
◈ 知彼解己→强化交流
10. 个人领导力修炼-情商领导力-情商新模型与修炼
1) 自我意识
◈ 个人情感及影响，用直接引导决策
◈ 准确的评估自我，了解个人优缺点
◈ 自信，准确感知个人的价值和能力
◈ 了解自己情感的能力
2) 自我管理
◈ 即控制自己情感的能力，控制消极情感和冲动
◈ 透明度，表现诚实，正直，及可信度
◈ 适应能力，灵活应对不断的变化情况
◈ 成就感，提升内在的驱动力
◈ 主动积极，抓住机遇
3) 社会意识
◈ 同理性，感受他人的情感，了解他们的观点，主动了解他人的关注点
◈ 组织意识，了解组织现状，决策网，
◈ 服务，满足员工和客户的需求能力
4) 关系管理
◈ 鼓舞人心的领导
◈ 运用各种策略增强说服力
◈ 开发他人的能力，通过反馈和知道增强他人的能力
◈ 改变刺激因素，设定新方向
◈ 冲突管理解决分歧
◈ 团队合作与协作
◈ 即影响别人情感的能力
11. 提高领导者的情商的“五步法”
◈ 搞清楚自己想当什么样的人。
◈ 听取反馈，了解自己现在是什么样的人。
◈ 设计一个明确的填补差距的计划。
◈ 反复不断地练习，直到成为自觉行为。
◈ 从他人那里寻求反馈和评估。


第三单元：面对面领导力-情境领导力
1. 情境领导前言
◈ 管理、领导、教练角色演进
◈ 在领导情境中产生的不同结果
◈ 领导企图造成之后果
◈ 与别人共同工作之技能
◈ 控制与操纵
2. 定义跟随者准备度
◈ 定义跟随者分类
◈ 跟随者准备度变量分析
◈ 跟随者准备度周期分析
◈ 领导者的效能因素
◈ 跟随者状态之动态关系
◈ 跟随者状态的评估方法及工具
◈ 案例分析
3. 动态领导模式理论-情境理论
◈ 工作行为与关系行为的分析
◈ 领导风格的分析 
◈ 权力基础与相对应的领导风格分析
◈ 实施情境领导的3个步骤 
◈ 情境问题综合研讨
◈ 案例分析
4. 情境领导模式分析
◈ 领导模式与跟随者状态的对应分析
◈ 情境领导下的教练模式分析 
◈ 个人领导风格（主要和次要）诊断
◈ 领导风格应变度评析
◈ 领导风格改进建议
5. 与跟随者建立伙伴关系
◈ 建立伙伴关系的步骤
◈ 建立伙伴关系的关键
◈ 如何有效解决分歧
6. 情境领导与员工绩效
◈ 员工状态发展循环模式
◈ 员工状态退化循环模式
◈ 分析两种循环模式，有效提升员工绩效 
◈ 实战模拟训练
7. 情境领导下的领导风格实战运用
◈ 指导与分派
◈ 教练与倾听
◈ 激励与反馈
◈ 授权与控制
◈ 案例模拟演练
8. 授权的要点
◈ 领导者应尽可能授权的工作 
◈ 领导者不应当授权的工作
◈ 授权的层次
◈ 授权的要点与模式
◈ 主管决定授权项目 
◈ 清楚界定员工的职权利
◈ 授权后，员工承担的责任
9. 有效授权八个指导原则
◈ 确保受权者有能力承担
◈ 提供必要的训练与资源
◈ 明确说明对受权者期望结果
◈ 确保受权者知道绩效衡量指标
◈ 透过会议报告控制进度监督进展
◈ 大胆放手,出问题立即纠正
◈ 需要介入时及时介入(收权)
◈ 视情况奖励,赋予更大权力
10. 授权的要点与流程
◈ 授权工作的展开
◈ 目标设定           
◈ 结果预测  
◈ 沟通与派任         
◈ 改善与回馈


第四单元：间接领导力-群体团队领导力
1. 群体团队领导力
◈ 方向（使命-愿景-价值观-战略-目标-方针）
◈ 承诺（情感承诺-持续性-规范性-公平性-成就性-伙伴性）
2. 卓越企业的特征
◈ 知觉：对企业本身所处环境之变化趋势有明确的认识。
◈ 规划：企业面对环境变化的基本因应构想（战略）。
◈ 实践：实现战略之高度行动力（资源）缔造卓越实绩。
◈ 回馈：找到关键差距并修正。
3. 清晰企业的战略意图
◈ 战略意图
◈ 市场洞察
◈ 战略焦点
◈ 业务设计
4. 实现组织承诺
◈ 情感承诺
◈ 持续性
◈ 规范性
◈ 公平性
◈ 成就性
◈ 伙伴性
◈ 感召他人
◈ 诉诸共同的理想
5. 激活愿景
◈ 积极的进行沟通
◈ 表达你的情感
◈ 发表发自内心的讲话
◈ 反思与行动：感召他人
6. 塑造企业文化-竞争优势的根基
◈ 企业文化的定义与结构
◈ 团队V.S文化——谁塑造了谁？
◈ 文化由谁主导？由谁建设？
◈ 影响文化建构的因素分析
◈ 改变文化让团队动起来
◈ 体现核心的竞争力


第五单元：组织领导力-组织决策力
1. 领导者的未来课题
◈ 创新-策略方向问题
◈ 变革-实践路径问题
◈ 决策-组织效率问题
2. 为何要进行创新的原因
◈ 外部剧烈变动的环境
◈ 内部主动积极向上提升的企图心
3. 企业未来竞争的焦点集中在哪里？
4. 规划组织未来情景
◈ 规划未来情景
◈ 关注全景
◈ 放眼替代性行业
◈ 放眼行业内的不同战略类型
◈ 放眼客户的功能性或情感性诉求
◈ 放眼未来
◈ 未来课题
◈ 建构创新的机制
◈ 建立一个创新组织
◈ 避开企业创新的盲点
5. 为主动变革的推动者
◈ 变革中领导的作用，而不仅仅是管理者
◈ 在变革中如何扮演一个领航者的角色
◈ 整合现有的体系与整合相关者 
◈ 如何充分地发挥变革中人的力量
◈ 如何以身作则地成为变革的先驱
6. 变革的核心纲领与执行
◈ 制造足够强烈的紧迫感。
◈ 建立足够强大的领导团队。
◈ 树立明确的变革愿望。
◈ 提高沟通和传播的愿望。
◈ 鼓励员工采取积极行动。
◈ 系统规划并取得短期绩效。
◈ 巩固成果并发起更多变革。
◈ 将变革固化到公司文化中。
7. 卓越领导的首要任务-决策
1) 决策：有效领导的本质，一个基于情境的决策过程。
2) 好决策的唯一标记是“持续成功”
3) 完美招待从做好决断开始
4) 作好决策必备的几在因素
◈ 全面的市场信息
◈ 不断学习的心态
◈ 敢想敢做的胆量
◈ 良好的管理理念
◈ 灵敏的市场判断力
◈ 优秀的决断“智囊团”
◈ 详细的力量对比分析
◈ 不同的意见


课题十二：领导发展-教练技术与影响力   2天12小时
第一单元：教练的原理
一、 教练技术的形成与发展
二、 教练技术为何能支持企业管理，帮助企业提高绩效
三、 教练之解读
◈ 正确定义教练
◈ 教练身份、角色之定位
◈ 教练的核心原理
◈ 教练要解决的核心问题
四、 教练对员工的价值
◈ 厘清个人和企业的目标
◈ 加强自我意识
◈ 面对变化的时候有效克服恐惧
◈ 主动、正面行动
◈ 达到非凡的表现
五、 教练对企业的价值
◈ 以人本管理为基础的管理技术
◈ 激发创新的能力
◈ 建立团结的团队
◈ 提升企业生产力
六、 企业教练与企业竞争力之关联
七、 成为高效绩效教练应具备的11个能力
◈ 遵守道德准则及职业标准
◈      达成教练合约
◈     建立信任及亲和关系
◈     教练状态 
◈     积极倾听
◈     有力发问
◈     直接沟通
◈     创造觉察
◈     设计行动计划
◈     计划和目标设定
◈     管理进展及落实责任


第二单元：高效绩效教练的模型及标准
一、 教练的前置准备
◈ 教练必须建立的几个重要观念
◈ 如何建立一个友善互信的氛围
◈ 如何准备与对方的首次会谈
二、 确认教练焦点
◈ 辅导重点：达成未来目标 vs. 解决现在问题
◈ 聚焦目标：提升组织利益, 发展核心才能
◈ 才能评估：运用才能评估技巧协助部属发掘自我发展的机会
◈ 管理抗拒：如何克服被辅导者(部属)的各种可能抗拒
◈ 提供回馈：如何提供平衡客观的回馈
三、 发展教练计划
◈ 行为改变的三阶段
◈ 设定教练计划的目标 
◈ 设定个人发展计划
四、 提供支持与协助
◈ 辅导过程中经常遭遇到的问题
◈ 辅导过程中教练常用的技巧与要诀
◈ 辅导过程中如何收集员工表现的关键信息
◈ 如何提供客观的回馈给部属
五、 GROW教练模型
◈ Goal-理清目标
◈ Reality-反映实况
◈ Options-心态迁善
◈ What’s next-计划行动
六、 标准教练流程-教练地图
◈ 精准目标
◈ 理清现状
◈ 关键价值链
◈ 确认教练需求和目标 
◈ 商定具体开发要求 
◈ 制定详细的教练计划 
◈ 完成教练任务，开展教练活动
◈ 活动回顾与绩效改善计划


第三单元：教练工具技巧提升
一、 教练的倾听技能                  
◈ 观察你的聆听习惯
◈ 聆听的三个层次 
◈ 五种聆听类型 
◈ 聆听习惯与发问 
◈ 聆听的价值
◈ 聆听的误区
◈ 提升聆听能力的技巧
◈ 练习（挑战聆听习惯）
二、 教练的发问技能
◈ 有效问问题的好处
◈ 有效的教练问题
◈ 如何发问更有效
◈ 观察你的发问习惯
◈ 开放式问题的价值
◈ 封闭式问题的影响
◈ 解除当事人内心防卫的问话技巧?
◈ 引发当事人深入思考，发现答案的有效教练问题? 
◈ 怎样提升教练的发问能力
◈ 教练问话模式
◈ 基本教练问题练习
三、 教练的区分技能
◈ 区分那些是真正行为背后的因素
◈ 区分被教练者内心的真实想法
四、 教练的回应技能
◈ 观察你的回应习惯
◈ 回应的价值
◈ 怎样给予建设性回应
◈ 回应的四种方式
◈ 管理教练回应实践  
五、 教练的专业工具
◈ SMART技巧
◈ 理清现状的管理教练技巧
◈ FEBC管理教练技巧
◈ 关健价值链管理的教练技巧
◈ 订立行动目标的三步曲教练技巧
◈ 制定行动计划的管理教练技巧
◈ 面谈技巧
◈ 行动中TOTEA管理教练技巧
◈ 行动后跟进的ABC的训练技巧


第四单元：高效绩效教练的辅导技巧
一、 什么是绩效
二、 如何做好教练激励
◈ 教练激励方向
◈ 教练激励重点
◈ 教练挑战的目标
三、 专业教练绩效辅导技巧
1. 有效的辅导的四阶段
◈ 第1阶段─让部属做好充分准备
◈ 第2阶段─做给他看（说明工作内容）
◈ 第3阶段─让他做做看（允许尝试错误）
◈ 第4阶段─检查指导效果
四、 绩效辅导六步骤
◈ 陈述目的
◈ 描述问题
◈ 积极聆听
◈ 同意问题
◈ 解决问题
◈ 员工总结
五、 绩效辅导准备
◈ 拟定教育训练预定表
◈ 对工作进行分解
◈ 准备数据、资材、作业场所
◈ 作业分解的要领与方法
六、 实施绩效辅导的方法
◈ 讲解法－说给他听
◈ 示范法－做给他看
◈ 图示法、图解法－写给他看
◈ 发问法－让他说出来
◈ 妨碍学习事项及其解决方法
◈ 正确的指导方法
七、 训练成果检讨方法
◈ 建立评量的基准
◈ 依据检讨基准，以下列方法作评估


第五单元：高绩效的领导力
一、 领导者的挑战
二、 领导力基础-教练活动四项原则
◈ 未来的成功领导者-采用教练式领导
◈ 管理和领导风格决定员工的表现,教练方法促进员工的高绩效表现
◈ 帮助他人建立他们的自我觉察
◈ 组织运行的外部环境迅速变化 ,处理这些问题,包括变化的速度,要求新的领导特质。
三、 领导的特质
◈ 明确的价值观
◈ 清晰的愿景
◈ 真诚，始终如一
◈ 灵活性
◈ 一致性
◈ 目的明确


第六单元：重新认知-非职权影响力
1. 什么是影响力？
◈ 运用力量以改变某个人的：个性、理念认知和行为行动
2. 职权影响力vs非职权影响力
3. 非权力影响力的四种要素
◈ 品格
◈ 能力
◈ 知识
◈ 感情
4. 组织中影响力的来源
5. 影响他人过程中常见的十个障碍
◈ 打退堂鼓:轻易放弃自己的目标，未能坚持目标到底
◈ 僵固单一:未能灵活调整己方的影响策
◈ 策略模糊:未能事先规划清楚如何影响对方
◈ 事先未评估自己拥有哪些影筹码
◈ 低估对方所拥有的力量或影响为筹码 
◈ 推卸责任:把失败归咎于对方或其它因素
◈ 未能理清自己的目标与优先顺序
◈ 未能全盘掌握所有利益关系人
◈ 未能事先分析清楚对方的想法及需求
◈ 未能定位好自己想与对方维持何种关系 
6. 实施非权力影响力五步法
◈ 探索观点
◈ 营造气氛
◈ 同理心诊断
◈ 达成一致
◈ 处理冲突


第七单元：非职权影响力的四个核心
1. 理清自己的目标优序
◈ 主要目标、次要目标是什么？
◈ 影响对方的：个性、理念、行为？
◈ 达成的目标，是“必须（ must）”要达成的？还是“有商量余地”的
◈ 成功影响最有挑战的是什么？ 
2. 分析各利益相关人的角色
◈ 找出所有相关的利益人(stakeholders )
◈ 四种常见角色（实际操作者，协助支持者，决策审核者，审核检查者）
3. 挖掘对方的利益与需求
1) PIN：除了掌握组织中相关的四种决策角色之外，我们还必须学会如何挖掘对方真正在意的事物（P-立场；I-利益；N-需求）
2) 确认沟通及决策风格
◈ 沟通的理性模式
◈ 对方不同的沟通及决策风格-四种不同风格的技巧
◈ 客观周延且正向思维的沟通习惯
◈ 了解不同风格人，调整自己的沟通风格
4. 盘点筹码与应用
1) 自己拥有多少筹码足以让对方愿意配合你
2) 何谓筹码？-当我们拥有对方想要的东西（筹码）时，透过各种方式（例如交易）来影响对方，从而得到我们想要的事物
3) 可以掌握的资源包括（不限）
◈ 在困难时期的表现
◈ 在组织内的声誉
◈ 专长及经验
◈ 资历
◈ 个性性格
◈ 在组织内外的社交关系网络


第八单元：影响力策略应用
1. 策略一-信任式影响
◈ 熟悉：面孔，经常交流
◈ 相似：风格、穿着、背景、兴趣、个性、年纪
◈ 称赞：发自内心的夸奖
◈ 正面：积极、正面、情绪控制
2. 策略二：互利互惠-交易式影响
◈ 追溯交流记录
◈ 利用恩惠
◈ Give-then-take(礼尚往来)
◈ Reject-then-Retreat(退而求其次)
3. 策略三-承诺责任-承诺式的影响
◈ 守信
◈ 负责
◈ 积极
◈ 主动
◈ 公开
4. 策略四-社会认可 -社交式影响
◈ 社交网络
◈ 社会声望
◈ 街头效应
◈ 关联效应


第九单元：实现非职权影响力的技术
1. 认识你自己
◈ 你的信念
◈ 价值观
◈ 理想目标
2. 询问技巧
◈ 开放式问题
◈ 一次专注一个问题
3. 区分技术
◈ 区分真实和情感
4. 理解技术
◈ 倾听与回应技巧
5. 处理冲突技术
◈ 竞争
◈ 回避
◈ 迁就
◈ 合作
◈ 折衷
6. 冲突解决的技巧
◈ 改变结构因素
◈ 沟通
◈ 谈判
◈ 成员轮换
◈ 目标与知识共享
7. 达成一致技术-双赢思维
◈ 筹划交易策略 
◈ 发挥时间资源的价值 
◈ 其他战略性思考
◈ 探寻想要的需求
◈ 分清实际需求和个人需求
◈ 陈述两种方案的利益


课题十三：持续增长-企业创新与变革管理
第一单元：管理创新的前提-打开思维空间
一、 创新的涵意
◈ 创新=科技创新+商业模式创新
◈ 创新的核心精神
二、 为何要进行创新的原因
◈ 外部剧烈变动的环境
◈ 内部主动积极向上提升的企图心
三、 创新的五大定律 
◈ 专注于新的思维组合  
◈ 改变属性的组合 
◈ 动态截取事物发展的不同阶段 
◈ 改变原有思考的广度、幅度和深度  
◈ 在心理环境中营造出正面、积极的情绪 
四、 创新的机会来源
◈ 改变的征兆（如：意外的成功或失败）
◈ 矛盾（突然及应然之间的矛盾）
◈ 基于过程需要的创新
◈ 不知不觉产生的产业或市场结构改变
◈ 产业或企业之外的改变（即人口结构的改变）
◈ 嗜好、理解及意义的改变
◈ 科学或非科学方面的知识
五、 企业创新的案例讲述


第二单元：创新的竞争优势
一、 企业未来竞争的焦点集中在哪里？
二、 创新竞争优势策略分析模式
◈ 分析本企业目前的优势/市场机会
◈ 分析本企业目标的顾客价值
◈ 分析本企业的价值链
◈ 分析本企业目前的商业模式的优缺点
◈ 分析本企业可以创新的方式
三、 制定出我们的创新策略和目标（各组选一个方向）
◈ 流程创新
◈ 组织创新文化
◈ 顾客价值策略
◈ 科技与创新
◈ 产品创新
◈ 营销创新
一、 以评量促进创新
1. 创新方案选择技巧及在组织中的运用
◈ 组织创新系统
◈ 创新方案评估
◈ 优化排列法
二、 锁定创新目标 
三、 仿真新模式
四、 步入变革


第三单元：创新策略的管理
一、 创新策略管理的目的
二、 创新管理活动的阶段/程序
1. 创新规划阶段
◈ 分析创新机会的来源
◈ 分析创新系统组成单元的属性状态
◈ 设计新的创新系统组成单元的属性状态
◈ 找出创意、好点子
2. 创新实作阶段
◈ 实际动手改变创新系统组成单元的属性
◈ 发明、申请专利、商业化、创业
3. 创新评估控制阶段
三、 企业组织创新管理活动的层级
1. 创新策略管理活动
◈ 规划创新策略
◈ 实作创新策略 (实施创新功能管理活动)
◈ 评估创新策略
2. 创新功能管理活动
◈ 生产部门创新管理活动
◈ 市场部门创新管理活动
◈ 财务部门创新管理活动
◈ 研究发展部门创新管理活动
◈ 人力资源部门创新管理活动


第四单元：创新管理之工具应用
1. 创造性的三种基本训练方式--美式脑力法/日式系统法/中式焦点法/
2. 团队参与式的KJ法精义以及范例演练
◈ 创新的方法与激发团队创造力
◈ 创造力开发的技法
◈ 案例：几种技法的运用试验


变革管理
第一单元：创新的目地-迎向变革
一、 为什么我们要面对变革？
二、 为什么人们拒绝变革？
三、 人们在变革中的行为表现有哪些
四、 变革给我们带来的什么结果？
五、 作为个人，如何看待变革又如何准
六、 迎接变革？
七、 如何使自己适应变革？


第二单元：管理者在变革中所扮演的角色
一、 变革中领导的作用，而不仅仅是管理者
二、 在变革中如何扮演一个领航者的角色
三、 整合现有的体系
四、 整合相关者 
五、 如何进行远景领导 
六、 组织与整合的区别 
七、 整合相关者的原则 
八、 新经济下的领导 
九、 如何充分地发挥变革中人的力量
八、 如何以身作则地成为变革的先驱


第三单元：变革矩阵--企业组织变革成功的因素分析
一、 对影响因素的一般分析
1. 横向分析
◈ 外部因素
◈ 外部因素、
2. 纵向分析
二、 LCM矩阵的基本框架
1. 矩阵的纵轴3个变量是时间因素 简称3P
◈ 序幕 (PROLOGUE)
◈ 过程(PROCESS
◈ 未来 (PERSPECTIVE)
2. 矩阵的横轴5个变量分别是简称5C
◈ 共识(CONSENSUS)
◈ 投入(COMMITMENT)
◈ 一致(CONSISTENCY
◈ 确认(CONFIRMATION)
◈ 文化(CULTURE)


第四单元：变革策略方向的掌握
一、 变革的规划与方法
1. 明确变革的目标
◈ 提升业绩
◈ 提高效率
◈ 创造新的赢利点
◈ 建立持续竞争力
◈ 实现一流企业目标
2. 战略变革规划
◈ 建立危机意识，评定外部环境: 
◈ 成立领导团队，详述所有要实现的目标。
◈ 评定现在的组织与历史
◈ 表达与沟通未来的愿景：
◈ 设计策略性规划
二、 变革策略性的问题—对方向的掌握
◈ 确定方向 
◈ 计划与确定方向的区别 
◈ 远景、战略、计划和预算之间的关系
◈ 有效远景的特质 
◈ 确定方向的原则 
一、 关键优势与核心竞争力


第五单元：变革管理中—对人性的掌握
一、 变革的根本—改变人们的行为
◈ 对待变革的各种态度的观点
◈ 组织的纵向落差
◈ 组织的横向鸿沟
二、 组织信任的基础
◈ 可预测性
◈ 职务能力的定义
三、 修订个人盟约
◈ 个人盟约的三个面向
◈ 修订个人盟约的方法与机制
四、 变革管理工作——平衡的艺术
◈ 如何维持平衡
◈ 过渡管理团队——TMT的建立
◈ TMT的定义与组成
◈ TMT的工作范围 领导人的态度
五、 改变行为的过程
◈ 分析—思考—改变
◈ 目睹—感受—改变
六、 领导变革行动纲领
七、 企业文化在变革中的功能与影响


第六单元：领导变革的核心关键步骤
步骤之一：制造足够强烈的紧迫感。
步骤之二：建立足够强大的领导团队。
步骤之三：树立明确的变革愿望。
步骤之四：提高沟通和传播的愿望。
步骤之五：鼓励员工采取积极行动。
步骤之六：系统规划并取得短期绩效。
步骤之七：巩固成果并发起更多变革。
步骤之八：将变革固化到公司文化中。


课程十四：人才致胜-企业高管人力资源管理
第一单元：高管在人力资源管理中的角色认知
一、 人力资源的价值
◈ 价值创造-聚焦赢利的价值创造活动
◈ 为经营业务贡献更多的价值
◈ 构建合适的人才和组织能力
◈ 驱动市场竞争优势
◈ 满足期望-关注点是应变式的服务
二、 高管的人力资源管理角色定位
◈ 首席人才官
◈ 高潜人才导师
◈ 企业大学校长
◈ 教练
三、 未来的人力资源管理方向
◈ 人力资本研发
◈ 人才引擎
◈ 高绩效文化
◈ 组织管理
四、 人力资源管理如何推动企业战略目标的发展
◈ 战略与执行-重点在人-人是核心
◈ 如何人VS事如何动态匹配


第二单元：高管的组织能力建设与规划
一、 组织能力为何重要?
◈ 企业持续成功 = 战略方向 X 组织能力
◈ 组织能力的战略成功的作用
◈ 组织能力源于企业成长的过程，是组织独特的DNA
二、 如何系统地打造组织能力
◈ 由外而内的思考
◈ 分析自身环境——制定正确的战略方向；
◈ 依据战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组织能力
三、 如何才能打造支持战略实施的组织能力？-三大支柱
◈ 员工能力
◈ 员工思维模式
◈ 员工治理方式
四、 组织能力打造三部曲
◈ 组织能力确认
◈ 组织能力诊断
◈ 组织能力提升
五、 组织能力确认与判断
1. 未来组织战略的核心能力分析工具
◈ 宏观分析-竞争动向-客户分析
◈ 宏观趋势分析-PEST分析法
◈ 行业分析-集中度分析法
◈ 行业分析-价值链分析法
◈ 行业分析-五力分析模型
◈ 需求与市场环境分析法
◈ 竞争态势分析法
◈ 组织成功关键能力KSF分析法
2. 找出战略成功的核心能力
◈ 战略成功的KFS-成功关键因素
◈ 找出企业现在比较欠缺的因素
◈ 战略成功所需核心关键人才
◈ 盘点战略成功所需人才的能力要求
◈ 构建战略成功所需核心关键人才的能力
◈ 如何成功的与现在人才能力匹配及差距
3. 组织能力的规划模板
六、 组织能力诊断工具表
◈ 战略-清晰的战略方向
◈ 组织能力-竞争优势能力
◈ 员工能力-了解新战略所需的人才
◈ 员工思维-清楚公司核心战略所需的价值观和行为准则
◈ 员工治理-清楚公司的组织架构
七、 组织能力提升
◈ 员工能力-找对的人，招聘，人才培养体系
◈ 员工思维
◈ 员工治理


第三单元：高管的人才培养策略-招聘与面试技巧
一、 人才盘点
◈ 战略目标指引下的人才需求
◈ 人才现状盘点
◈ 制定缩短差距的行动计划
二、 高管在人才盘点和胜任力测评中的角色、地位和作用
◈ 关键人才规划与需求-方案定度者
◈ 胜任力测评中的人才官
◈ 人才培养体系的维护者
三、 团队人才体系培养-领导力与关键人才能力建设
◈ 人才识别-清晰明确的人才细分及对于不同群体的管理方式
◈ 能力发展-针对未来的领导力发展活动与项目
◈ 继任计划-规避企业战略实施时的人才风险
◈ 职业发展-设置规范的计划，为高潜力员工配置快速发展的职位
四、 多种能力发展方式，促进高潜力人才快速成长
五、 找对人：制胜团队的必要条件
1. 公司需要什么样的人才
◈ 如何具备挑选人才的能力 
◈ 建立对人才的信任 
◈ 注重并开发员工的价值
六、 如何建构能力模型
1. 能力判断-根据公司未来的战略目标，我们需要什么样的人才？需要多少，这些人才需要具备什么能力？
2. 能力审核-我们目前拥有多少人才？这些人才具备什么能力？要实现公司未来的战略目标，这些人才在数量上是否足够，在质量上主要差距在哪里？
3. 能力提升-了解员工目前的能力水平与未来所要求的水平差距之后
◈ 内建（Build）：内部培养现有人才
◈ 外购（Buy）：从外部招聘合适的人才
◈ 解雇（Bounce）：淘汰不胜任的人才
◈ 留才（bind）：保留关键人才
◈ 外借（Borrow）：借用不属于自己公司的外部人才
七、 落实能力模型的关键成功因素（专业能力+核心能力）
◈ 需要避免的错误
◈ 能力审核和规划
八、 赢得人才抢夺战-招聘（选才）
1. 精英招聘战略-4s
◈ 标准（standards）：专业能力、学历，未来潜力
◈ 寻找（Sourcing）：被动的渠道（招聘）+主动的渠道（猎头）
◈ 筛选（Screening）：行为测试，结构化面谈，背景调查，心理测试，
◈ 巩固（Securing）：薪酬合理，感情投资
九、 人才招聘体系的评估和改善
◈ 重新看待人力资源
◈ 对系统招聘流程的分析 
◈ 如何做好部门人力规划
◈ 基于胜任力的招聘需求分析
◈ 招聘途径的选择
十、 构建卓越的招聘体系
◈ 制定招聘战略（配合人力资源战略）
◈ 招聘体系的基本流程、策略选择
◈ 招聘面试题库的建立，及测评体系建立
◈ 招聘体系中人才招聘录用、人才面试评价的流程
◈ 招聘体系的渠道分析和选择与特色
◈ 招聘体系成功的关键因素
◈ 招聘体系中雇用条件与雇用资格的确认
◈ 招聘体系面试种类体系的建立
◈ 招聘体系录用决策体系建立
十一、 面谈技巧与问话训练
◈ 以职能为基础之结构化面谈
◈ 以职能为基础之结构化面谈MODEL
◈ 如何搜集职能相关之结构化面谈题目?
◈ 发问的技巧
◈ 面谈关键技巧与原则
◈ 面谈准备
◈ 面谈内容如何开始面谈
◈ 面谈的主题
◈ 如何结束面谈
◈ 面谈应避免的偏误


第四单元：高管育才实务与执行技巧
一、 部属培育的重要性与主管的职责
二、 部属培育的应掌握的基本原则
◈ 培育部属的时机与特性
◈ 未成年人与成年人学习的原理
三、 部属的剖析与学习需求的掌握
◈ 对症下药→部属的人格剖析与对策
◈ 学习需求的掌握→组织成长的需求分析
◈ 职务的需求分析、个人成长的需求分析
四、 部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD
五、 部属培育的基本步骤
◈ 明示培育目标→OJT的基本理念的建构
◈ 掌握培育的要点→如何实施OJT面谈
◈ 制定训练计划→如何拟订OJT训练计划
◈ 训练的实施→如何做好工作教导
◈ 成果的评估→OJT的推动与效果的评估
六、 部属的职涯发展与指导重点
七、 部属培育的成功关键
八、 建立培养人才机制-育才
◈ 高层的哲学与参与-> 公平游戏规则-> 针对性培训系统->干中学->持之以恒
◈ 的可量化评估体系
◈ “输血”还是“造血”
◈ 有效的人才发展模式
◈ 岗位升迁管理制度


第五单元：高管用才-卓越组织绩效管理体系策略
一. 绩效管理技巧
◈ 落实营运策略至个人目标
◈ 绩效管理制度的执行
二. 绩效管理体系设计
◈ 主要绩效指标 (KPI) 选订 
◈ KPI 如何量化才可以有效衡量
◈ 领先指标与落后指标的定义与运用
◈ 「平衡计分卡」四大构面主要绩效指标(KPI)解析
三. 构建企业绩效管理地图-KPI定制
◈ 发展策略目标
◈ 发展与评选关键绩效指标
◈ 建构KPI的因果关系
◈ 依据关键成功因素发展行动方案
◈ 建构KPT的因果关系，形成企业独具竞争力的战略绩效地图
◈ 订定指针目标值
◈ 拟定行动方案
四. 持续改善技巧-绩效面谈与评估 
◈ 目标的执行
◈ 目标达成管理与评估
◈ 绩效评估
五. 薪酬体系设计
◈ 基于市场
◈ 基于能力
◈ 基于业绩
◈ 基于职责


第六单元：留才实务与执行技巧
一. 组织发展
◈ 留人先留心
◈ 不同世代的价值观与行为特质 
◈ 新旧世代的留才策略 
◈ 面对新世纪HR的管理技能
◈ 人才晋升与工作轮调 
◈ 员工关系
◈ 企业留才秘方～「从员工关系到员工满意」 
◈ 员工关系对于企业的价值 
◈ 员工关系的构面
◈ 如何以创意的方式进行组织沟通
二. 实现激励政策的手段
◈ 组织激励（薪酬制度）
◈ 工作激励
◈ 管理的机能性激励
三. 员工激励技巧
1. 员工激励的原则
2. 正负激励相结合
3. 构造员工分配格局的合理落差
4. 结果均等转移到机会均等
5. 创造公平竞争环境
6. 有效的激励技巧
◈ 组织激励（薪酬制度）
◈ 工作激励
◈ 管理的机能性激励
7. 激励管理的特性与功能
四. 通过有效授权，留着人才
◈ 确保受权者有能力承担
◈ 提供必要的训练与资源
◈ 明确说明对受权者期望结果
◈ 确保受权者知道绩效衡量指标
◈ 透过会议报告控制进度监督进展
◈ 大胆放手,出问题立即纠正
◈ 需要介入时及时介入(收权)
五. 基于胜任能力的职业发展与培训规划
◈ 职业发展通道设计
◈ 如何准确的定义员工职业程度
◈ 能力提升与绩效改进


课程十五：行动学习复盘及成功展示
一. 各组分享成果展示
二. 评委组打分
三. 专家组（老师辅导及高管点评）