支撑类02 郭亮《见招拆招：项目管理六大工具进阶情境演练工作坊》

见招拆招：项目管理六大工具进阶情境演练工作坊

课程背景：
本课程适用于企业中有一定理论基础的基层管理者和骨干员工。学员以小组为单位，用工作中的真实案例展开学习，以6个项目管理要点为主线，在情境演练中破题，解决学员在工作中的实际问题。课程以工作坊的形式，通过课前访谈的问题聚焦，课上理论+实际应用的场景化教学，课后跟进辅导，以达到即学即用的效果。
课程适用行业：制造业、银行、金融、服务、IT、软件等有项目型业务的领域，不适用于餐饮、酒店、门店销售等标准化程序型业务模式的行业。
本课程的目标学员是有一定项目管理基础和经验的中层管理者。同时考虑到这是一个单课，且学员的层次往往参差不齐，所以内容的安排上包容了一部分项目管理基本概念的章节。具体的授课内功可根据企业的需求做增减。

课程目标：
● 核心能力建设：
从任务完成向价值交付转化：解决企业中“事情做了，效果没达成”的问题；
从职责划分向全面协作转化：以终为始，从价值交付角度拉通横向协作，解决部门壁垒的问题；
从“既要、也要、还要”的内卷思维向目标驱动的“抓要点”思维转化：用目标导向的问题解决和风险管理方法，培养学员抓大放小，跳出细节纠缠的泥潭，用目标+协作的方式建立项目的企业价值，项目经理的职场价值。
● 项目过程管理要点及相应方法工具（六大工具）：
1. 一阳指：用干系人管理矩阵表建立目标共识管理干系人协作；
3. 易筋经：通WBS和RAM矩阵建立项目全局观，形成计划及协作的基础
3. 屠龙刀：用进度网络图管理项目进度并建立任务间协作；
4. 金钟罩：解决项目中的问题管理项目风险；
5. 八卦掌：联系作战会议管理问题推进和解决措施落地；
6. 北冥功：复盘三找以战养战，固化成功经验

课程对象：中基层管理者
课程时间：1-2天，6小时/天（内容和时长可根据客户需求调整）
课程方式与特色：
全程交互，用工作坊的形式，以学员的真实案例为载体，通过角色扮演，情境演练学习知识技能；
2.多种教学手段：概念解读，案例分析，角色扮演，互动问答等方式将枯燥的理论趣味化；
3.从“道”-项目对企业级个人的价值，原理；“法”-项目实施的必要规则（过程）；“术”-项目实施的工具模型应用；“器”-常用文件的管理要点，建立项目管理思维的立体结构；
4.课前沟通调研+课堂工具演练+课后跟进答疑，协助学员应用课堂所学；
5.基于讲师的长期项目管理实践经验、管理经验和PMP专业资质，系统支持学员的问题解答。


课程大纲
第一部分：理解项目管理思维、建立正确角色认知
第一讲：什么算成功的项目
一、企业中哪些事情需要立项推动？
概念普及：区分运营型工作和项目型工作
观念认知：企业里项目的分类
二、 定义项目成功的3个要点
1.完成项目的KPI
2.达成相关方满意
3.丰富的组织过程资产
第二讲：项目管理理解进阶
一、项目管理的本质
1.项目管理的“道、法”
2.项目管理的“术、器”
二、项目管理的管理学思维
1.艺术的手段是集成，科学的手段是分解
2.项目管理的“五化”
三、项目管理五大过程组和十大知识领域
1.启动阶段：千里之行，始于足下
2.规划阶段：运筹帷幄，决胜千里
3.执行阶段：跬步千里，步步为营
4.监控阶段：防微杜渐，安不忘危
5.收尾阶段：慎终如始，则无败事

第二部分：实践项目管理工作、落地正确执行手段
导入：建立通识、定位问题
一、建立通识
1. 建立项目阶段管理要点及项目经理的职责的统一认知
2. 小组呈现项目基本信息
3. 建立课堂规则
二、梳理项目中的问题
1. 小组头脑风暴项目中问题并归类
2. 各组分享分享典型问题并找到规律
工具互动：便利贴+大白纸罗列问题

招式1：“一阳指”--管理项目需求，获得干系人支持
一、知识点
案例分析：华为的工程项目或行业案例
概念：项目干系人
案例分享：华为铁三角的故事
观念建立：“我”在项目中的职责担当
概念解读：谁在项目里（相关方与项目的关系）
工具：《干系人管理表》
二、行动学习
演练：识别干系人及与项目的关系
演练：干系人识别与管理矩阵练习
问题解决：学员过往在需求阶段遇到的问题
招式2：“易筋经”--团队参与，建立项目全局观
一、知识点
案例分析：华为的部门墙（或行业案例）
观念认知：区分结构化思维和线性思维
概念：可交付成果是项目“落实”的 关键
概念：WBS的应用要点
工具：RICI矩阵
方法：WBS的不同项目应用形态
二、行动学习
演练：用可交付成果建立协作关系
延伸学习：WBS面对创新的应用
案例分享：同行业的几个WBS案例
问题解决：项目计划过程遇到的问题
实操演练：用项目渐进式WBS演练工作分解

招式3：“屠龙刀”--进度管理，项目行动地图
一、知识点
案例分析：失控的项目进度（或行业案例）
概念：甘特图与进度网络图
关键概念：关键路径的要点与应用
工具：进度网络图的逻辑
《项目进度网络图》
方法：关键路径的灵活应用
二、行动学习
实操演练：工作任务进度网络图的场景练习
延伸学习：进度计划的3个层次
问题解决：项目进度管理遇到的问题

招式4：“金钟罩”--管理风险，解决问题
一、知识点
案例分析：防汛救灾的项目风险（或行业案例）
关键概念：有效监控四步闭环
观念认知：面对任务监控的主要对象到底是谁？
概念解读：风险矩阵评估表和七种策略
工具：风险管理矩阵《风险管理表》
方法：解决问题的沟通模型
二、行动学习
演练：风险管理二维矩阵应用
延伸学习：风险内部和外部识别的框架化
问题解决：项目进度管理遇到的问题

招式5：“八卦掌”--管理沟通，推动信息透明
一、知识点
案例分析：好好的计划为什么没法执行（或行业案例）
概念：管理项目成功的要素
工具：行动推进GREEN模型工具的管理要点
方法工具：联席作战会议的启示
工具：联席作战会议War Room
方法：项目团队管理的4个层次
二、行动学习
情境演练：如何运用GREEN模型工具辅导员工推进具体工作任务
实操演练：联席作战会议的问题解决方法论
问题解决：项目实施过程遇到的问题

招式6：“北冥功”--有效复盘，固化成功经验
一、知识点
案例分析：成功的项目复盘（或行业案例）
概念：项目复盘三步法
工具：复盘三找法
二、行动学习
思考：哪些任务需要复盘/在什么时候复盘/复盘的要点和输出
情境演练：利用三找法完成项目复盘
讨论分享：根据学习体会自主解决问题

总结及收尾


附件：项目管理思维及工具情境演练培训课前调查问卷
1.个人基本信息
姓 名：：工作年限：
事业部/部门：：工作内容：

姓 名：：曾经是否接受过项目管理的培训： 是 　还没有2. 您是否获得过项目管理相关证书： 是 　还没有

姓 名：：目前从事的工作或项目(或即将从事的项目)：



2.项目工作相关信息

课程前期准备：
可按需开展前置课程需求澄清，调研了解学员现状与问题
发送学员版课件，提前进行知识储备
线下课程设计：
以原理、步骤、案例、练习的方式开展
拆解课程结构，分阶段分模块实施，形成PDCA小循环
课堂与课后任务的分发，以巩固课程的知识技能点
课程采取项目小组式，形成一定的PK机制，发挥小组能动性
课后辅导设计：
课程任务模版化工具化，简化学员应用的难度
课程后可有偿进行双周线上场景化实战答疑，保证应用障碍及时破除
课程设计特点：
课程系统性强，框架及原则贯穿课程始终，各模块定位清晰明确
知识转化率高，提供可直接应用的工具与模版，现场研讨进行应用
实际案例多，18年实战经验6年咨询积累丰富实战案例，用事实做启发
课程设计按需灵活，根据企业学员现状及需求，可针对重点进行详解
课程现场全程互动，短问答方式不断引发学员的跟随性思考
分组立项实际演练，直接结合真实项目进行组间PK,气氛积极活跃
销售理念深入浅出，以生活中的案例解释项目思路，有代入感
原理+工具+案例+经验的方式，提供关键经验，避免盲区，少走弯路