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《打赢必赢之战：BLM战略牵引的组织能力建设训战营》
一、训战营背景
当企业明确了战略方向，真正的分水岭在于：组织能否承载战略。本训战营以 BLM（业务领先战略） 为底层框架，聚焦战略与执行之间的“组织传动轴”，系统拆解正式组织、人才、氛围文化三大核心构件的建设逻辑，并辅以华为、美的等标杆实践，带领学员从“知道”到“做到”，输出适配自己企业的组织能力建设蓝图与行动计划。
二、训战营目标
- 贯通逻辑：深度理解BLM框架下“战略-关键任务-组织能力”的传导机制
- 精准诊断：掌握正式组织、人才、文化三维诊断方法与工具，锁定核心差距
- 集成设计：围绕关键任务，输出组织能力提升的整合方案与变革路径
- 落地承诺：形成个人及团队的组织能力建设行动计划，纳入战略复盘闭环
三、学员对象
企业董事长/CEO、业务单元负责人、分管副总裁、CHO/HRVP、组织发展（OD）负责人、战略规划及组织变革推动者等。
四、训战营特色
- 全程训战：30%方法论讲授 + 50%案例研讨与现场演练 + 20%深度复盘与点评
- 工具赋能：每个模块均提供可直接套用的工具模板，现场产出
- 标杆贯穿：深度解构标杆企业组织能力建设关键节点与底层算法，辅以华为、美的、字节跳动等实践
- 成果导向：输出《本企业组织能力差距报告》《组织能力建设蓝图》及《90天行动计划》
五、详细课程大纲
模块一：从战略到组织能力的底层逻辑
1. 开场与训战营契约
- CEO/企业负责人的组织建设第一责任：为什么组织能力是一号位工程
- 工作坊目标、产出与规则对齐
2. BLM全景解读：战略与执行之间缺失的一环
- BLM的底层哲学：起点是差距，终点是结果
- 战略侧四要素，如何最终收敛为对执行的“硬约束”
- 执行侧三大构件，与战略的“匹配性”是唯一检验标准
- 领导力与价值观作为“地基”：如何穿透两层发挥作用
3. 组织能力的逻辑公式与传导机制
- 组织能力 = (正式组织 × 人才) ^ 氛围文化
- 传导关键：业务设计→关键任务→组织能力需求
- 企业典型困境：拿着旧地图打新仗，用昨天的组织做明天的业务
4. 差距分析导入：把一切问题都看成组织能力缺口
- 业绩差距暴露执行力的短板
- 机会差距暴露未来组织能力的空白
案例：
- 某消费电子企业因业务设计转向“解决方案”，关键任务剧变带来的组织能力断层
产出： 本企业初步差距清单及对组织能力的冲击分析
模块二：解码关键任务与组织能力需求
1. 业务设计深度复盘与关键任务导出
- 从五个维度审视业务设计
- 关键任务的标准：直接影响战略控制点、跨部门、需集中资源突破
- 工具实操：关键任务识别矩阵，筛选出10-15项年度必赢之战
2. 从关键任务到组织能力需求转化
- 每项关键任务对正式组织、人才、氛围的差异化要求
- 工具实操：组织能力需求导出表
- 示范：标杆企业业务BG成立初期的关键任务“从卖设备到卖解决方案”——对一线授权、方案人才、协同文化的冲击性需求
3. 组织能力差距预诊
- 将需求与现状对比，快速锁定组织三大构件的红黄绿警示灯
- 小组选择本公司1-2项关键任务，现场导出组织能力需求
- 美的集团推行“T+3”关键任务时，对供应链组织、计划人才、协同文化的重塑要求
产出： 本公司关键任务清单及其组织能力需求/差距初表
模块三：正式组织——构建承载战略的骨架
1. 结构跟随战略：六种典型组织形态及其战略匹配
- 职能制、事业部制、矩阵式、平台型、敏捷部落、网状组织
- 匹配原则：客户响应优先 vs 专业效率优先 vs 创新突破优先
- 组织设计原则：客户为中心，前端拉动后端；一线呼唤炮火，机关支撑作战
2. 让关键任务流得下去：流程与权责设计
- 端到端流程梳理四步法
- 工具实操：RACI矩阵 明确关键任务中每个决策与执行角色
- 协作机制设计：如何建立决策机制、重量级团队，把部门墙转化为责任界面
3. 重量级团队运作实务
- 重量级团队的组成、权责与决策机制
- 会议与经营节奏：从日常站会到月度经营分析会，如何用节奏保障协同
- 演练：选择一个关键任务，设计其重量级团队构架及RACI
- 某智能硬件公司为“爆品”关键任务，组建跨职能重量级团队，打破研发与市场壁垒
模块四：人才——打造打赢关键仗的能力内核
1. 战略决定人才：从关键任务到关键岗位族群
- 方法：关键任务→关键战役→关键岗位→关键能力要求
- 工具：战略人才地图，画出打赢必赢之战需要的关键人才数量、结构、到位时间
2. 人才盘点与差距识别
- 人才九宫格实操，快速识别明星、骨干、问题员工
- 人才健康度仪表盘：数量、质量、板凳深度、关键岗位离职风险
- 演练：针对本公司一项关键任务，绘制所需人才地图，标出红色差距区
3. 训战结合的人才供应线
- “训战”理念：仗怎么打，兵就怎么练；在战斗中培养将军
- 关键人才培养三件套：标准化技能、场景化案例、实战化考核
- 后备干部梯队：从“选拔制”到“赛马制”，“少将连长”机制
- 构建内部人才市场与循环赋能机制
4. 激发动力的激励设计
- 获取分享制：奖金包与关键战役结果强挂钩
- 非货币激励杠杆：荣誉体系、发展机会、参与战略研讨
- 华为2000年“烧不死的鸟是凤凰”关键岗位人才重塑
- 字节跳动“始终创业”文化下的人才选拔与OKR激励机制
模块五：氛围与文化——让行为发生，形成不约而同的力量
1. 文化不是口号，是解决业务问题的默认算法
- 文化如何直接支撑关键任务：如创新业务需要“容错文化”，交付业务需要“铁血执行”
- 组织氛围六维度诊断：灵活性、责任性、标准性、奖励性、清晰性、团队承诺
2. 从价值观到行为锚定
- 基于战略梳理“鼓励/反对行为清单”，使其可观察、可评价
- 工具演练：文化行为锚定工作坊，产出本公司关键任务场景下的“行为红绿灯”
3. 文化落地的七种杠杆
- 领导人的时间分配、反复宣讲的故事、提拔什么人、批评与奖励什么、制度流程的导向、仪式与符号、危机应对行为
- 领导者如何成为“首席文化官”
模块六：集成设计与变革领导力
1. 集成设计：避免单点优化的陷阱
- 组织、人才、文化必须联动优化，形成“一页纸蓝图”
- 方法：组织能力建设蓝图，针对关键任务差距，在三大维度设定目标、行动、责任人与里程碑
2. 变革管理：把设计变成现实
- 变革失败的核心原因：忽略人的过渡心理
- 变革管理ABCDR法（认知、渴望、知识、能力、固化）
- 干系人分析与沟通策略
3. 组织变革中的领导力
- 领导者在变革中的四个角色：旗手、教练、清障者、拉拉队长
- 案例：HW某次重大组织调整中，区域总裁的一封信如何稳定军心
- 一把手在组织能力建设中的不可替代性：资源调配、关键决策、文化示范
模块七：行动与闭环——从方案到组织进化
1. 把组织能力建设嵌入战略运营节奏
- 建立“战略-组织”双维复盘机制：季度/半年度BLM复盘会，同步审视组织健康度指标
- 组织能力计分卡设计：关键流程运转周期、关键人才到位率、氛围指数、关键行为依从度
- 将组织KPI纳入业务单元考核，让业务leader为组织能力担责
2. 课程总结与关键收获回顾
本课程名称： 打赢必赢之战：BLM战略牵引的组织能力建设训战营
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《打赢必赢之战：BLM战略牵引的组织能力建设训战营》
一、训战营背景
当企业明确了战略方向，真正的分水岭在于：组织能否承载战略。本训战营以 BLM（业务领先战略） 为底层框架，聚焦战略与执行之间的“组织传动轴”，系统拆解正式组织、人才、氛围文化三大核心构件的建设逻辑，并辅以华为、美的等标杆实践，带领学员从“知道”到“做到”，输出适配自己企业的组织能力建设蓝图与行动计划。
二、训战营目标
- 贯通逻辑：深度理解BLM框架下“战略-关键任务-组织能力”的传导机制
- 精准诊断：掌握正式组织、人才、文化三维诊断方法与工具，锁定核心差距
- 集成设计：围绕关键任务，输出组织能力提升的整合方案与变革路径
- 落地承诺：形成个人及团队的组织能力建设行动计划，纳入战略复盘闭环
三、学员对象
企业董事长/CEO、业务单元负责人、分管副总裁、CHO/HRVP、组织发展（OD）负责人、战略规划及组织变革推动者等。
四、训战营特色
- 全程训战：30%方法论讲授 + 50%案例研讨与现场演练 + 20%深度复盘与点评
- 工具赋能：每个模块均提供可直接套用的工具模板，现场产出
- 标杆贯穿：深度解构标杆企业组织能力建设关键节点与底层算法，辅以华为、美的、字节跳动等实践
- 成果导向：输出《本企业组织能力差距报告》《组织能力建设蓝图》及《90天行动计划》
五、详细课程大纲
模块一：从战略到组织能力的底层逻辑
1. 开场与训战营契约
- CEO/企业负责人的组织建设第一责任：为什么组织能力是一号位工程
- 工作坊目标、产出与规则对齐
2. BLM全景解读：战略与执行之间缺失的一环
- BLM的底层哲学：起点是差距，终点是结果
- 战略侧四要素，如何最终收敛为对执行的“硬约束”
- 执行侧三大构件，与战略的“匹配性”是唯一检验标准
- 领导力与价值观作为“地基”：如何穿透两层发挥作用
3. 组织能力的逻辑公式与传导机制
- 组织能力 = (正式组织 × 人才) ^ 氛围文化
- 传导关键：业务设计→关键任务→组织能力需求
- 企业典型困境：拿着旧地图打新仗，用昨天的组织做明天的业务
4. 差距分析导入：把一切问题都看成组织能力缺口
- 业绩差距暴露执行力的短板
- 机会差距暴露未来组织能力的空白
案例：
- 某消费电子企业因业务设计转向“解决方案”，关键任务剧变带来的组织能力断层
产出： 本企业初步差距清单及对组织能力的冲击分析
模块二：解码关键任务与组织能力需求
1. 业务设计深度复盘与关键任务导出
- 从五个维度审视业务设计
- 关键任务的标准：直接影响战略控制点、跨部门、需集中资源突破
- 工具实操：关键任务识别矩阵，筛选出10-15项年度必赢之战
2. 从关键任务到组织能力需求转化
- 每项关键任务对正式组织、人才、氛围的差异化要求
- 工具实操：组织能力需求导出表
- 示范：标杆企业业务BG成立初期的关键任务“从卖设备到卖解决方案”——对一线授权、方案人才、协同文化的冲击性需求
3. 组织能力差距预诊
- 将需求与现状对比，快速锁定组织三大构件的红黄绿警示灯
- 小组选择本公司1-2项关键任务，现场导出组织能力需求
案例：
- 美的集团推行“T+3”关键任务时，对供应链组织、计划人才、协同文化的重塑要求
产出： 本公司关键任务清单及其组织能力需求/差距初表
模块三：正式组织——构建承载战略的骨架
1. 结构跟随战略：六种典型组织形态及其战略匹配
- 职能制、事业部制、矩阵式、平台型、敏捷部落、网状组织
- 匹配原则：客户响应优先 vs 专业效率优先 vs 创新突破优先
- 组织设计原则：客户为中心，前端拉动后端；一线呼唤炮火，机关支撑作战
2. 让关键任务流得下去：流程与权责设计
- 端到端流程梳理四步法
- 工具实操：RACI矩阵 明确关键任务中每个决策与执行角色
- 协作机制设计：如何建立决策机制、重量级团队，把部门墙转化为责任界面
3. 重量级团队运作实务
- 重量级团队的组成、权责与决策机制
- 会议与经营节奏：从日常站会到月度经营分析会，如何用节奏保障协同
- 演练：选择一个关键任务，设计其重量级团队构架及RACI
案例：
- 某智能硬件公司为“爆品”关键任务，组建跨职能重量级团队，打破研发与市场壁垒
模块四：人才——打造打赢关键仗的能力内核
1. 战略决定人才：从关键任务到关键岗位族群
- 方法：关键任务→关键战役→关键岗位→关键能力要求
- 工具：战略人才地图，画出打赢必赢之战需要的关键人才数量、结构、到位时间
2. 人才盘点与差距识别
- 人才九宫格实操，快速识别明星、骨干、问题员工
- 人才健康度仪表盘：数量、质量、板凳深度、关键岗位离职风险
- 演练：针对本公司一项关键任务，绘制所需人才地图，标出红色差距区
3. 训战结合的人才供应线
- “训战”理念：仗怎么打，兵就怎么练；在战斗中培养将军
- 关键人才培养三件套：标准化技能、场景化案例、实战化考核
- 后备干部梯队：从“选拔制”到“赛马制”，“少将连长”机制
- 构建内部人才市场与循环赋能机制
4. 激发动力的激励设计
- 获取分享制：奖金包与关键战役结果强挂钩
- 非货币激励杠杆：荣誉体系、发展机会、参与战略研讨
案例：
- 华为2000年“烧不死的鸟是凤凰”关键岗位人才重塑
- 字节跳动“始终创业”文化下的人才选拔与OKR激励机制
模块五：氛围与文化——让行为发生，形成不约而同的力量
1. 文化不是口号，是解决业务问题的默认算法
- 文化如何直接支撑关键任务：如创新业务需要“容错文化”，交付业务需要“铁血执行”
- 组织氛围六维度诊断：灵活性、责任性、标准性、奖励性、清晰性、团队承诺
2. 从价值观到行为锚定
- 基于战略梳理“鼓励/反对行为清单”，使其可观察、可评价
- 工具演练：文化行为锚定工作坊，产出本公司关键任务场景下的“行为红绿灯”
3. 文化落地的七种杠杆
- 领导人的时间分配、反复宣讲的故事、提拔什么人、批评与奖励什么、制度流程的导向、仪式与符号、危机应对行为
- 领导者如何成为“首席文化官”
模块六：集成设计与变革领导力
1. 集成设计：避免单点优化的陷阱
- 组织、人才、文化必须联动优化，形成“一页纸蓝图”
- 方法：组织能力建设蓝图，针对关键任务差距，在三大维度设定目标、行动、责任人与里程碑
2. 变革管理：把设计变成现实
- 变革失败的核心原因：忽略人的过渡心理
- 变革管理ABCDR法（认知、渴望、知识、能力、固化）
- 干系人分析与沟通策略
3. 组织变革中的领导力
- 领导者在变革中的四个角色：旗手、教练、清障者、拉拉队长
- 案例：HW某次重大组织调整中，区域总裁的一封信如何稳定军心
- 一把手在组织能力建设中的不可替代性：资源调配、关键决策、文化示范
模块七：行动与闭环——从方案到组织进化
1. 把组织能力建设嵌入战略运营节奏
- 建立“战略-组织”双维复盘机制：季度/半年度BLM复盘会，同步审视组织健康度指标
- 组织能力计分卡设计：关键流程运转周期、关键人才到位率、氛围指数、关键行为依从度
- 将组织KPI纳入业务单元考核，让业务leader为组织能力担责
2. 课程总结与关键收获回顾
本课程名称： 打赢必赢之战：BLM战略牵引的组织能力建设训战营
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