中国企业执行研讨会

管理层

2004年度我的企业发展目标已经清晰制订，但真的能执行下去变成我想要的结果吗？　　――为什么我们付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果？　　…… 　　对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。能否将既定战略执行到位是企业成败的关键 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ――联想集团总裁、CEO 杨元庆 参加本次研讨会的五大理由：　　　　　　 1、我是一个渴望基业长青的总裁、经理人；　　　　　　 2、我在企业的执行中遇到了无法解决的问题；　　　　　　 3、我是无法确定企业核心竞争力的总裁、经理人；　　　　　　 4、我是一个需要用制度、流程来打造一个优秀团队的总裁、经理人；　　　　　　 5、我是一个要尽快让我的企业与国际接轨的总裁、经理人； 　　　　　　 万科集团董事长 王 石 　　　　　　 TCL多媒体事业本部总裁 赵忠尧 　　　　　　 华北铝业有限公司总经理 蔡洪元 　　　　　　 上海吴泰集团董事长 吴 敏　　　　　　 一致推荐

第一部分，为什么执行难：经理人常犯的七大执行错误

第一、追求完美：“我曾经为得不到100而放弃、结果却是0。若干成功经验和挫折告诉我：0.1>0！”
　案例与方法：发明了复印机的施乐公司如何由于过分追求功能而输给了日本佳能公司。

第二、考核A，奖励B：“我们宣布讲究实绩、注重实效、却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。”
　案例与方法：IBM为什么在90年代初连续亏损三年？

第三、眼睛里只有明星员工：“如果你眼里只有明星员工的话，你反面会使明星处于敌对环境，以致无形中牵制其成长，阻碍其发挥所长”
　案例与方法： 惠普李汉生空降方正后为什么失败？

第四、到处是重点：当一个领导人说：“我列了十项重点。”表示他根本不进入状况――连他自己都分不清楚重点何在

第五、乐观速效：那些一开始就跑得最快（乐观速效）的选手，基本上不可能在长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有足够余地的选手。
　案例与方法：越战中美国海军上将如何活出来？

第六、不放弃任何机会：“如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃了，这是一个必要条件。――柳传志”
　案例与方法：可口可乐为什么在做多元化大败而归后，立下禁令：决不做与饮料无关的产业。
　案例与方法：海尔为什么做不好电脑？

第七、迷信创新：“创新从本质上来说是一个赌注，并不是任何时候任何条件下都有资格去赌。――摩托罗拉CEO高尔文”
　案例与方法：摩托罗拉与诺基亚的未来之战。

第二部分，执行是一门战胜对手的学问：世界优秀公司的七大执行纲领

第一、危机是创造出来的：“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。――张瑞敏”
　案例与方法：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。

第二、行动能力是淘汰出来的：“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。――韦尔奇”
　案例与方法：GE如何通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力

第三、凡是已经决定了的，就是对的：“即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。――哥伦布”
　案例与方法：哥伦布如何在方向错误的情况下，发现了新大陆。

第四、人们不会做你希望的，只会做你检查的――“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。――IBM总裁郭士纳”
　案例与方法：麦当劳的核心竞争力到底是什么？
　案例与方法：GE公司如何将质量成功地实现六西格玛标准，节省将近20亿美元。

第五、没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变“如果你强调什么，那就培养习惯来解决它。――DELL总裁戴尔”
　案例与方法：戴尔凭什么战胜了IBM成为全球计算机老大？

第六、备忘录：我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。――宝洁CEO雷富礼
　案例与方法：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过“信息备忘录”和“建议备忘录”？

第七、亲自作出表率：没有什么比总经理的时间安排更能告诉大家公司的战略重点是什么？
　案例与方法：英特尔总裁格鲁夫如何带领英特尔摆脱日本公司的进攻，成为行业领袖

第三部分 执行的四十八字真经
　　第一、 关于执行的学问
　　第二、 成功执行的关键
　　第三、 执行秘诀
　　第四、 执行的八字方针
　　第五、 执行的十六字原则
　　第六、 执行的二十四字战略

第四部分，高效执行经理
　　一，怎么执行――招待的“三讲四化”方法论
　　　　三讲：讲平衡，讲结果，讲危机
　　　　　案例与方法：联想转型，摩托罗拉如何迎接诺基亚的挑战？方正为什么衰落？
　　　　四化：1、把复杂的过程简单化 2、把简单化的东西量化 3、把量化的因素流程化
　　　　　　　4、把流程化的因素框架化
　　案例与方法：韦尔奇如何管理收购的NBC？麦当劳为什么可以每星期在全球开一新店？
　　广东企业为什么落后于江浙？

　　二，在那里执行――执行的“七大关键点”
　　　1． 质量关系点――是什么因素保证服务质量能够保持在一个很高的水平？这些因素对员工的意义是什么？
　　　2． 营销关键点――通过什么来维持和发展企业与顾客的关系？
　　　3． 竞争关键点――依靠什么比对手做得更好？
　　　4． 市场关键点――通过什么把市场的内在变化？
　　　5． 售后服务关键点――如何看待顾客的不满与企业发展的关系？
　　　6． 赢利关键点――如何保证企业持续不断的发展？
　　　7． 合作关键点――如何为客户提供一步到位的解决方案？
　　案例与方法：宝洁为什么实行多品牌战略，而西门子只用公司品牌？
　　　海尔为什么在质量并不占优的情况下，通过服务战略通吃家电业？
　　　联想如何在没有掌握核心技术的情况下战胜IBM、康柏、惠普，成为中国PC老大？

　　三，如何执行――优秀执行经理的八大行动原则
　　　1． 以利益原则为中心：不能为公司创造价值的行为都属无用。
　　　2． 20/80的聚集原则：复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。
　　　3． 开发原则：判断执行能力的标准是自己所领导的员工的质量。
　　　4． 分层原则：对表现不同的员工加以区别对待，如果能够提拔那些注重执行的人，就会逐渐建立起一种执行文化。
　　　5． 事实与数据原则：如果强调什么，就把它纳入考核。
　　　6． 双赢或不交易原则：要想别人考虑你的利益，首先你要充分考虑对方的利益，
　　　　　但是要记住，不要与那些只考虑自己利益的人长期交易。
　　　7． 分享或共享原则：与其标新立异，不如借用或共用。
　　　8． 杠杆原则：给你一个支点，去拨动整个团队
　　　　 案例与方法：宝洁为什么不给地区一级销售经理“固定办公室”，反而获得良好的渠道与经销商队伍？

海尔为什么最近要在全公司大力推行“每个人都是SBU（战略业务单元）”？

　　四、猴子管理法――高效执行经理的七大要点：为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？
　　　1、 始终让猴子在下属的肩上
　　　2、 让员工照顾好自己的猴子
　　　3、 千万不要忘记猴子是从哪里来的
　　　4、 让下属把猴子当自己的养
　　　5、 不要让猴子累死
　　　6、 养猴子也需要快乐
　　　7、 检查和指导让猴子进化
　 案例与方法：王石为什么离开公司去登世界第一高峰后，万科的业绩反而增长40%？

第五部分，建立强有力的一套独立执行系统――4R管理模式
　　 R1――执行的驱动系统：制定目标，并将计划的任务层层分解。将年度计划落实到部门与具体的行动上。
　　 R2――执行人的职责系统（KPI）：明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩（KPI）并提出一整套业绩标准。
　　 R3――执行效果的检查系统通过制度化的质询会议，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统
　　 R4――执行结果的考核系统，通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。
案例与方法：GE如何管理全球110个国家的35万员工，并做到步调一致？
　　 IBM如何过过PBC执行系统建立电子商务时期的执行能力？
　　　　　　　　 联想绩效考核系统