打造短交期、高柔性、低成本集成供应链

课程背景

当前实体产业竞争日趋激烈，市场需求呈现多元化、碎片化特征，客户对供货时效、订单适配能力与综合采购成本提出更高标准，传统分段式、响应滞后的供应链模式已难以适配产业发展需求。小批量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单变化大、客户定制多、各类问题多，如何打造短交期、高柔性、低成本集成供应链，成为制造与流通企业突破经营瓶颈、构建核心竞争力的关键课题。

1、市场好不容易来了订单，供应链却交货困难

¨ 小批量、多品种、需求不准、急单多、订单变化频繁

¨ 交付不好、库存积压、呆滞多、无时不在的质量风险

¨ 采购&生产陷入整天救火的恶性循环

¨ 以整条供应链的最低库存、大幅缩短交付周期（缩短50%以上），是助力销售的关键、也是降本增效的基础。

2、 成本已经很卷了，还能大幅降低吗

¨ 采购成本已经很卷了，但采购总成本还有空间（经验数据：1~2%）

¨ 解决市场需求不准、物料需求不准两个棘手问题，使供应链摆脱整天救火的恶性循环，大幅降低运营成本（分布在生产、物流、品质、失销、库存&呆滞、人力等环节），经验数据：2~6%左右。

¨ 合计：3~8%左右。

3、未来企业的竞争是供应链与供应链的竞争，华为任正非

¨ 供应链集成问题解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。

¨ 供应链管理差，已经变成中国企业由小变大、或由大变强的最大障碍

¨ 打造一条打不烂、拖不夸的钢铁供应链，才是公司屹立不倒的制胜密码。

课程基于华为集成供应链（ISC）的成功实践，强调用整条供应链上最小的库存与运营成本，大幅缩短供应周期。其极实用！老师实践经验丰富，所讲均能落地。

02课程收益

1、 “能应万变”的集成供应链ISC管理体系建设，重点解决供应链面临的“市场需求不准、物料需求不准”的两个棘手问题；

² 预测总是不准的，关键是制定制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法。

² 进行强采购体系建设，缩短采购周期、降低采购总成本。

2、“力出一孔”的供应链端到端协同机制建设，突破组织壁垒、通过方法论及PSI工具进行组织协同方法；

² 建立计划、销售、客户的交互机制，提升产品交付能力、降低库存&呆滞

² 建立计划、采购、供应商交互机制，提升物料交付能力、降低库存&呆滞

² 通过端到端供应链协同，降低端到端供应链运营成本、降低采购总成本

3、供应链集成运作：

² 参照世界级供应链变革及建设经验，学习打造“以客户为导向、快速反应，能满足小批量、多品种、预测不准、订单周期短、订单变化大市场环境下”的集成供应平台；

² 学习供应链降本增效、数字化转型的实战逻辑与方法。

4、课程注重学以致用，注重实战性、可操作性、可落地性。现场传授保交付、降低库存及运营成本实战方法与落地工具：

应用参训公司的实际数据（成品数据、原材料数据）进行模拟实战练习，使学员

初步掌握集成供应链降本增效主要方法和原理，实现学以致用。

练习1：《需求的确定S&OP、产销协同&客户协同集成解决方案》

1.1 产品分类&客户分类

1.2 制定差异化的供应策略、优化库存结构，保交付、降库存、减少呆滞

1.3 可执行的销售预测、销售与运作计划（S&OP）制定方法

1.4 可执行的产销协同、客户协同方法

1.5 生产均衡、形成批量的生产计划制定方法

练习2：《差异化的物料计划、采购技术&供应商协同集成解决方案》

2.1  物料分类、优化库存结构

2.2  差异化的物料预测&物料计划制定方法

2.3  准确的供应商备货计划确定方法

2.4  供应商协同方法

2.5  适时的物控体系

5、三个对标讨论。分别对照“企业类供应链”、“电商类供应链”的特性，运用集成供应链（ISC）方法论，探讨：在快速多变的市场环境下，如何寻找改善机会，并制定最佳改善方案。

    对标讨论1：市场需求的确定与产销协同。重点：预测不准、急单多、变化大的市场环境下，如何实现提前并受控的供应过程。

    对标讨论2：物料需求的确定与供应商协同。重点：如何解决需求不准、急料太多、交期变化太频繁的物料交付、库存、呆滞问题。

对标讨论3：端到端的供应链降本增效&数字化转型。重点：基于华为供应链端到端的交付、成本与协同机制，实现端到端的供应链降本增效&数字化转型，构建供应链核心竞争力，助力销量和利润。

6、聚焦“交付、成本”两大核心，总结端到端 ISC 运营实战方法：

▪ 成本：成本已经很卷了，还能大幅降低吗？方向在于：降低采购总成本、以

及端到端供应链的运营成本，理论降本空间4.2%，这足以远超竞争对手。

▪ 交付：如何大幅缩短交付周期？即：以整条供应链的“最低库存”及“运营成本”，大幅缩短交付周期50%以上。

▪ 华为集成供应链的推行与运作当中，遇到的最大瓶颈是什么？同样的方法论，为什么华为集成供应链能够获得成功，而其他公司却很难？

03课程信息

课程时间：2026年10月17-18日（周六、日）

课程地点：深圳南山区

课程对象：公司领导、管理层、研发、销售、运营、计划、采购、制造、IT等

课程风格：从降本增效的角度出发，对标学习世界级供应链管理体系。使学员在对标学习中清晰自我定位、学会分析问题、找到差距、确定七寸、制定供应链降本增效的改进路标及解决方案。

课程方式：线下面授，系统讲解集成供应链管理体系+案例讲解+分组研讨+问答互动+模拟练习+提炼总结等多种方式结合。

授课讲师：周文来

04课程大纲

第一部分：供应链管理&集成供应链（ISC）介绍

模块一 ：供应链管理的底层逻辑&企业供应链面临的挑战

要点：

1.1 供应链管理的底层逻辑

1.2 当今的市场环境已经发生了根本的变化

1.3 VUCA时代供应链面临的挑战

1.4 供应链的模式、特点、要解决的问题

Ø 企业供应链

Ø 电商供应链（包括：渠道及商场）

案例：松下、美的、京信通信、日丰管业

解读 1：如果不了解供应链的底层逻辑、不围绕着底层逻辑进行思考，而是今天学欧

美（或苹果）、明天学日本（或丰田）、后天学华为（或京东），必然迷失方向。

模块二 ：供应链效果不好关键领域存在的问题

要点：

2.1 销售预测、需求确定S&OP、订单管理的误区

2.2 生产计划、物料计划的误区

2.3 采购与供应商管理的误区

2.4 库存认知及管理误区

2.5 组织运作、绩效考核的误区

2.6 数字化及AI赋能的误区

讨论&讲解（1）：寻找完全灵活、关注创新的解决方案

模块三 ：什么是集成供应链 (ISC)？供应链为什么要集成运作？

要点：

3.1 端到端的供应链有多复杂

3.2 不确定性是一个令人讨厌的幽灵

3.3 什么是集成供应链(ISC)？

3.4 供应链为什么要集成运作？

3.5 实现需求为导向是打造集成供应链（ISC）的关键

3.6 打破部门职能间的“墙”并协同起来

3.7 新型的伙伴关系（产销协同、生产协同、供应商协同、客户协同）

解读2：未来企业间的竞争，再也不是单一企业的竞争，而是供应链和供应链的竞争。

模块四：案例-华为集成供应链（ISC）实践与经验介绍

要点：

4.1 华为供应链改进历程（从1999年 → ）

4.2 华为供应链成熟程度评估

4.3 华为供应链五个关键领域存在的问题及主要改进点举例

4.4 循序渐进的四个步骤、五大阶段

4.5 华为ISC的核心逻辑与框架：

Ø 解决“市场需求不准”、“物料需求不准”两个棘手问题

Ø 摆脱对需求准确性的依赖，控制牛鞭效应，实现以需求为导向

Ø 以整条链的最低库存和营运成本，提高供应链灵活性和快速反应能力

Ø 以内部协同能力的确定性，应对外部市场的不确定性

解读3：华为集成供应链的推行与运作当中，遇到的最大瓶颈是什么？同样的方法论，为什么华为ISC能够获得成功，而其他公司却很难？

第二部分：建立计划、销售、客户交互机制，提升产品交付能力

模块五：架构供应链-分析与寻找供应链的核心改进点

要点：

5.1 销售预测&客户订单不准，怎么办？

5.2 确定供应链的核心改进点

5.3 主动、协同、可落地的集成供应链（ISC）解决方案

5.4 集成供应链（ISC）方法论框架与模型

模块六： 供应链策略&规划

要点：

6.1 为什么要进行供应链策略及规划

Ø 摆脱对需求准确性的依赖，控制牛鞭效应、降低运营成本的关键

Ø 高供应灵活性和快速反应能力

Ø 产销协同的第一步、为销售预测打下基础

练习1.1：制定差异化的供应策略&优化库存结构，实现保交付、降库存、减少呆滞.

6.2 供应链策略&规划

Ø 客户分类&产品分类

Ø 差异化的供应策略、库存策略（优化库存结构）

Ø 制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法

Ø 实现“利润&效率”、“交付&库存”的全盘规划

6.3 以整条供应链的“最低库存”及“运营成本”，大幅缩短交付周期

Ø 优化供应链端到端的库存结构

Ø 供应链网络平准化

Ø 供应链协同运营

Ø 以整条供应链的“最低库存”及“运营成本”，大幅缩短交付周期

讨论&讲解（2）：

未来企业的竞争是供应链与供应链的竞争，如何进行供应链策略&规划，提升供应链端到端的短交期、低成本的能力，提升企业的核心竞争力。

模块七 ：可执行的销售预测制定方法

要点：

7.1  为什么要有销售预测

7.2  销售预测能够做准吗？ 

7.3  企业在销售预测方面常犯的错误

7.4  可执行的销售预测制定方法

Ø 核心（1）：如何处理销售预测、销售目标之间的关系

Ø 核心（2）：如何管理和控制预测的偏差

Ø 核心（3）：重点解决：需求变动大和间歇性需求的产品预测能力不高的问题

Ø 核心（4）：销售预测的准确性如何衡量？

Ø 核心（5）：谁为销售预测的结果负责？如何负责？

案例：Philips、日丰管业     

练习1.2：可执行的销售预测制定方法

模块八 ：需求的确定（S&OP）与产销协同

要点：

8.1  什么是S&OP

8.2 为什么要有S&OP（带来的好处…）

8.3 S&OP的通用流程与适用性分析

8.4 快速多变市场环境下的S&OP体系

8.5 S&OP的主要目标：

Ø 减少对预测准确性的依赖

Ø 进行全盘策略与规划，以产销协同能力的确定性、应对外部市场的不确定性

8.6  基于产销协同的S&OP运作机制

8.7  可执行的的S&OP方法

8.8 S&OP的输出

Ø 制定准确的供应计划与安全库存计划

Ø 制定生产均衡、形成批量的主生产计划

Ø 衔接销售目标

练习1.3：可执行的销售与运作计划（S&OP）方法

讨论&讲解（3）：企业类供应链--宝洁、华为

模块九：客户协同 

要点：

9.1 不要为订单驱动（MTO）所迷惑

9.2建立（PSI）协同平台，打破计划、销售、客户之间的分割状态

9.3 基于库存和供应能力进行交货的规划与承诺

9.4 基于协同平台，衔接客户库存、订单&预测

9.5 建立公司、客户交互机制，提升产品交付能力

9.6 订单交付状态透明化、可追踪

练习1.4：公司、客户或经销商PSI协同解决方案     

对标讨论1：需求的确定与产销协同---预测不准、急单多、变化大的市场环境下，如何实现提前并受控的供应过程

第三部分：建立计划、采购、供应商交互机制，提升交付与降本能力

模块十 ：准确的物料计划方法&供应商协同

要点：

10.1 物料预测&计划的底层逻辑

10.2 物料分类：将基本需求与变动需求相分离

10.3 统计预测与需求计划相结合

10.4 关键：如何在物料预测不准的情况下，制定准确的备料计划

10.5 建立适时的物控体系，是保证物料健康运作的关键

10.6 物料预测、物料计划、供应商备货、JIT/VMI流程框架

10.7 大规模定制、伴随小批量、多批次的物料供应解决方案

Ø 如何解决需求不准、急料太多、交期变化太频繁的物料供应问题

Ø 如何做到及时交付，减少延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本

10.8 建立计划、采购、供应商交互机制，提升交付与降本能力

10.9 采购技术&供应商协同之集成解决方案

练习2：差异化的物料计划、采购技术&供应商协同集成解决方案

对标讨论2：物料需求的确定与供应商协同--重点：如何解决需求不准、急料太多、交期变化太频繁的物料交付与库存问题。

模块十一 ：强采购体系建设：缩短采购周期、降低采购总成本

要点：

11.1 采购的困境：供应链牛鞭效应的末端

11.2 采购的任务与难题：交付、降本

11.3 剖析（华为）采购体系

Ø 核心（1）：降低采购成本的方法

Ø 核心（2）：内卷时代，如何才能比竞争对手更多地降低采购成本

Ø 核心（3）：什么是采购总成本？如何降低采购总成本

Ø 核心（4）：VUCA时代，如何才能有效地做到 “缩短采购周期”

Ø 核心（5）：供应商绩效管理的作用是什么？怎么做才能真正起作用 ？

Ø 为什么说“缩短采购周期”是供应链保证交付、降低库存、降低采购成本&运营成本的根基？如何落地？

第四部分：端到端的供应链降本增效、数字化转型&AI赋能

模块十二：端到端的供应链降本增效

要点：

12.1 集成供应链（ISC）设计蓝图

12.2 解决“市场需求不准、物料需求不准”两个棘手问题

12.3 以整条供应链的“最低库存”及“运营成本”，大幅缩短交付周期

12.4 大幅减少供应链端到端的总成本

12.5 实现内部协同和外部协同为基础的、端到端的供应链协同管理

模块十三：数字化转型&AI赋能

要点：

13.1 先理顺供应链、再进行信息化，然后迈向数字化，切忌盲目跟风和本末倒置

13.2 数字化概念的理解（信息化与数字化的区别）

13.3 传统企业数字化转型导入的四种模式

13.4 AI赋能，赋什么能？如何赋能？

13.5 企业“数字化转型 & AI赋能”的思路

13.6 “供应链数字化转型&AI赋能”路线图

对标讨论3：端到端的供应链降本增效&数字化转型。重点：基于华为供应链端到端的成本优化与协同机制，实现端到端的供应链降本增效&数字化转型，构建供应链核心竞争力，助力销量和利润。

05课程讲师：周文来

• 中国物流协会物流规划与咨询专业委员会专家委员

• 航空航天部融融网特聘专家。

• 原华为集成供应链（ISC）变革组成员，曾作为项目总体组成员，全程参与了华为集成供应链（ISC）建设。

• 华为资深集成供应链（ISC）实战型专家。“运用 ISC 方法论取得的工作业绩”，成为华为全公司学习的榜样， 并荣获华为第一届金牌奖。

• 曾任：富士康生产副理兼精益改善专家。

• 曾任：深圳海能达、深圳国人通信供应链总监。

主导咨询项目成果

1、某中型家电公司：精益生产咨询项目，咨询6个月，导入5S、TPM、提升人均产量50%以上。

2、某大型管业公司： 集成供应链咨询项目，咨询6个月，库存周转率提升26%、订单准交率（按整单）提升16%、呆滞减少50%。 精益生产咨询项目，咨询6个月，管材提升人均产量130%（人均产值54%）、管件提 升人均产量63%（人均产值74% ）。

3、某移动照明公司: 集成供应链咨询项目，咨询6个月，库存周转率提升40%、订单准交率 （按整单）提升35%、呆滞减少57%。

4、某大型保健品公司：集成供应链咨询项目，咨询 6 个月，库存周转率提升 30%、订单准交率（按整单）提升 25%、呆滞减少 33%。

5、某央企制药公司: 集成供应链微咨询项目，微咨询3个月，建立了基于产销协同、供应商协同的计划体系及采购体系，摆脱了对销售预测准确性的依赖，为整条供应链（销售、生产、供应商）交付最快、库存最低、降低运营成本打下了基础。

6、某中型光学镜头公司：集成供应链咨询项目，咨询6个月，库存周转率提升54%、订单准交率（按整单）提升37%、呆滞减少61%

授课方式与特点

1、针对性：能结合企业所在行业特点与现状，有针对性地制定大纲及培训；

2、专业性：不作空洞的讲解，分享与分析标杆企业的最佳实践方法与案例；

3、互动性：通过案例讨论、实战练习等方式，使学员在充分参与和互动中完成学习

4、实用性：课程注重学以致用，注重实战性、操作性、以及可落地性。

学员评价

1.大型管业集团供应链 VP

集成供应链（ISC）方法论是当今最优的供应链优化方法论，它是从制定供应链策略开始， 到销售预测、需求的确定、供应计划、物料计划、采购 JIT/VMI、生产计划、生产准备、生产执行。即整体、再局部，符合 TOC 理论，效率高、见效快。

集成供应链（ISC）方法论是一个运营体系：通过计划体系，搭建供应链管理平台，并集 成公司相关部门、供应商、销售，在该平台上形成合力。

周老师有非常强的供应链操盘经验，在匹配与传授方法论时，更强调因地制宜、可执行、 可落地。

2.大型电子企业供应链 VP

我司的供应链水平在同行业算比较优秀的，但越来越受困于小批量、多品种、预测不准、 订单波动大的市场环境困扰，近年交付、库存指标越来越成问题。为了寻求突破，我们引进了 周老师的课程，果然和收获很大。为了更快地落地，明年计划引进周老师的微咨询。

3.大型央企药业公司、中型民营化妆品公司

周老师所讲的供应链问题及解决方案，仿佛就是在讲我们公司，希望下周周老师来我们公司商讨落地辅导事宜。

4.大型民营乳业公司供应链 VP

周老师所讲的供应链问题及解决方案，仿佛就是在讲我们公司，我们回去会用周老师传授 的方法论对供应链进行优化，希望周老师可以来我们公司进行辅导。

5.大型飞机部件集中采购、供应公司

我们为中国各大飞机制造厂集中采购飞机部件，长期以来，我们一直受困于需求不准、采 购周期长、库存大、且经常缺货。周老师传授的供应策略、库存策略让我们找到了采购、库存、 以及与制造厂协同的标准。我们回去将付诸实施，希望周老师来我们公司指导。