第一讲管理者的人力资源管理的认知

引导案例：华为的黄金不等式

每个管理者都是人力资源经理

区分共创：人力资源部经理与人力资源经理（直线经理）的区别与分工

绩效薪酬认知底层逻辑：员工的新时代特点；案例：00后开始整顿职场

第二讲：赢在绩效--实用、高效、落地的绩效管理之法

第一章：绩效管理的认知

绩效管理实施的必要性

管理者如何做到对绩效管理的“愿做、想做、会做、能做”？

（1）事的认知：绩效管理不是惩罚，是激励；不是扣钱，是引导；工具：绩效管理认知表

（2）人的认知：绩效管理是激发优秀员工更优秀，绩差员工找到原因、方法和对策；工具：九宫格自画像

绩效管理三大痛：目标设定没标准、过程辅导没方法、前后程序没衔接

绩效管理常见的问题：考核指标和标准确定难、指标不直指关键业绩、指标选择难、员工不买账、绩效反馈走过场等

绩效管理的本质

实战演练：如何将部门目标与员工目标进行有效链接？工具：梦想链接梦想图表

第二章：绩效目标分解与指标制定（解决怎么定目标和分解目标：课程产出-考核表）

绩效管理流程：目标制定、绩效辅导、绩效考核、面谈反馈

第一步目标计划与指标制定

引导案例：猫吃辣椒？

传统绩效三部曲：发送PBC给PBC承诺人、要求签字、达不成任务惩罚

目标计划与指标制定：STEP1组织目标策略解码与落地；STEP2 OKR思维上下对齐左右拉通；STEP3 KPI指标制定与追踪

现场演练：部门战略目标解码；工具：八维度绩效指标呈现表

思考：制定好绩效指标就一定能实现吗？

第二步绩效辅导（解决绩效管理本质：辅导员工成长，教会管理者通过绩效管理辅导员工）

引导案例：员工绩效达不成什么原因？

一．从员工绩效不佳原因看绩效辅导方向

二．企业“三级跳”员工辅导法：1.从战争中学习战争；2.从标杆里学习光辉；3.从导师处习得高招；工具：导师带教系列表格

现场演练：绩效辅导演练

三．绩效辅导实操怎么做？以员工为中心，会议有结果记录追踪，建议每月至少1次，每次1小时以上，25%提问、50%倾听、25%反馈

第三步绩效考核方法：建立考核目标，变被动为主动，用数据、事实、全局说话

第四步绩效辅导面谈（学会有结果有共识的面谈）

1.绩效面谈四场景；2.绩效面谈七原则；案例：21楼一跃而下的员工引发的血案；3.绩效面谈全流程；4.绩效面谈工具：绩效改进面谈表与沟通记录表；5.典型问题员工处理技巧；6.基于DISC测评的面谈，工具：DISC测评软件；案例解析：不同性格员工的绩效指标设定和辅导

第二讲精“薪”设计--搭建和调整适合自己的薪酬体系

一.管理者要清楚的管理幅度内的薪酬定位

（一）内部要素：企业战略、薪酬战略和理念、企业文化、人才价值观、人力资源战略、支付能力、运营状况、发展阶段

（二）外部要素：外部劳动力市场供求、人才稀缺程度、人力资本价值、薪酬法律法规、行业差异、区域环境

二．岗位管理与评估，以岗定薪，薪随岗动

（一）职位管理全景：岗位职责与岗位说明书；案例演练：制造业岗位职责与岗位说明书撰写；实操：人才发展与岗位职责与激励体系的关系；“以岗定责、以责定考、以考定薪”

（二）职位评估：原则、方法；案例解析：如何进行职位评估

三．有的放矢--管理者如何有效激励自己的员工：薪酬结构的设计

（一）常见薪酬模型的应用：高弹性、调和性、高稳定性薪酬模型；案例分析：HR对薪酬结构设计的苦恼

四．望闻问切--管理者常见的薪酬问题实战处理

（一）年度考核与调薪：绩效考核与调薪、年终奖的关系；案例演练：年终奖该怎么发？工具：年度调薪表格

（二）新员工定薪：询问对方期望、回复对方期望

第四讲：降本增效--管理者打赢业务战的必争之地

案例分析：“降本”和“增效”哪个更重要？人工成本/公司总成本＜30% 增效是重点；≥30% 减本是重点

一．管理者应知应会的342：三张报表（人力资本利润率表、负债表、流量表）；四张地图（战略、组织、能力、人才）；两个指标（存量、增量）

二．人力资源增效的方法

（一）提高人才识别技术-面试准确率改善：人才画像精准需求（岗位胜任力、简历标杆、人才画像）；提高面试技巧，工具：3个拿来即用的面试提问法

（二）提高人才培养技术--培养周期缩短：缩短人才培养周期的途径；总结/反思与行动计划

精“薪”设计——薪酬体系搭建与迭代实战

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