流程建模与流程绩效系统测评高端班

流程建模与流程绩效系统测评高端班 培训证书

1．凡参加培训的学员，在培训结束参加考试合格者由颁发培训证书（国内认证／官方网上可查询）.

2. 证书费用：1000元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)

3.凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片2张；

4．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；


费 用：价格3800元/人（含资料、中餐），如需拿证的学员，须另交证书费用：1000元

优惠政策：
预付款优惠方案—— 三人组合9000元； 五人组合14000元



课程背景

当您发现企业的绩效靠个人英雄主义而不是靠系统力，业务发展缺乏可持续性时，

当您发现企业的流程是职能导向型而不是客户导向型，重本位轻效率时，

当您发现企业部门级的流程制度一大堆，没有集成化的体系，协同价值创造能力低时，

当您发现企业有流程不愿执行，各级人员都想走捷径，图省事时，

当您发现企业的流程与实际运作脱节时，

当您发现企业有流程管理就僵化，无流程管理就混乱时，

当您发现企业的流程授权与监管不同步时，

当您发现流程绩效无从考核时，

当您发现流程不合理、执行不到位等问题产生内耗时，

我们建议您：尝试通过流程与绩效系统构建来实施改善！

本课程将用2天的时间教会企业中高层管理人员、流程管理负责人及人力资源负责人掌握一套流程建模与流程绩效管理的方法。本课程的核心在于建立企业可视化的流程体系及组织-流程-岗位三层绩效观，运用流程绩效设计方法来实施流程绩效管理，实现企业战略目标，让企业高效率、低成本地做事！



培训收益

1、理解如何进行流程可视化架构设计，更清晰地定义企业为客户创造价值的过程，以实现整体最优

2、理解如何进行流程详细设计，以提升流程的运行效率和运行效果

3、理解好的绩效指标由哪些要素构成，明晰如何运用绩效指标管理流程

4、理解流程绩效指标在绩效指标体系中的角色，明晰如何将流程绩效指标与企业级与岗位级指标挂钩

5、理解何谓流程绩效仪表盘

6、理解流程绩效规划与管理的基本原理



参训对象

公司运营总经理（或COO）、流程总监/经理、流程与组织变革推进人员、信息化总监、公司中高管、人力资源总监/经理/绩效人员



培训特色 1、 多种教学方式相结合：作业，练习，案例，讨论，点评辅导，问题答疑，视频等

2、 实战+实用+针对性

3、 课堂练习多次——掌握设计和优化流程指标的方法与步骤

4、 案例多个——讲师亲身实践案例+学员企业实际 案例，让学习更有针对性



课程大纲

第一天：流程建模（曹金荣老师）

一、流程变革之本：构建正确的流程价值观

二、企业可视化的流程架构建模（全景式呈现企业的价值创造过程）

1.战略与商业模式分析

2.基于业务生命周期设计分层级的流程地图

3.影响流程架构的关联要素分析与整合

4.基于流程地图审视组织结构中的白区

5.操练：使用实例和工具进行企业流程架构设计

三、目标流程建模（如何构建高效的流程）

1.如何选择目标流程

2.达成流程优秀的六个关键设计原则

3.流程设计的十个要素分析

4.流程图示化设计最佳实践工具与模板

5.流程关键活动的详细设计

6.流程建模workshop的实施方法

操练：使用实例和工具进行目标流程详细设计

四、流程体系管控平台构建（让流程优化与固化成为一种习惯）

1.构建流程生命周期的管理循环

2.优化机会点识别与流程持续优化

3.机制的力量：让流程变革与固化成为一种常态行为

第二天：流程绩效测评（王翔老师）

一、企业绩效纵览

◆ 组织绩效解析

1、绩效是什么

2、绩效是考核出来的还是管理出来的？

3、绩效管理的机制是什么？

4、绩效如何能及时反馈？

5、绩效反馈该如何设计？

◆ 从MBO到KPI到BSC

1、绩效设计与管理的MBO目标管理方法

2、绩效设计与管理的KPI关键业绩指标管理方法

3、绩效设计与管理的BSC平衡记分卡的管理方法

◆ 绩效逻辑与流程绩效

1、组织或企业的绩效逻辑是怎样的？

2、组织的绩效如何与个人绩效逻辑上链接成为逻辑链条？

3、流程需要绩效吗?

4、流程绩效与组织绩效和个人绩效的关系是怎样的？

二、定义流程绩效

◆ 绩效指标链


1、如何链接三层绩效：组织层绩效、流程层绩效、岗位层绩效？

2、如何将组织绩效分解到流程？

3、如何将流程绩效分解到岗位？

4、如何形成绩效从组织到流程、流程到岗位的统一、一致、相互不冲突的绩效逻辑链条？

三、流程绩效指标开发

◆ 绩效指标字典


1、流程绩效的维度如何确定？

2、流程绩效的指标如何设计？

3、流程绩效的指标的近期及远期目标Target & Goal如何确定？

◆ 绩效指标仪表盘


如何在纷繁而众多的流程指标中萃取核心关键指标作为绩效“仪表盘”，供流程绩效监控之用？

四、流程绩效指标部署

◆ 目标与目的Goals & Targets


如何能让流程绩效“积跬步而致千里”地设定阶段目标与远期目标？

◆ 流程绩效管理


1、流程绩效测评与流程绩效管理的区别是什么？

2、如何建立有效的反馈机制以保证流程绩效测评能支持流程绩效管理？

3、流程绩效管理的内容与优先序

◆ 绩效指标的角色与责任


1、流程绩效指标对于部门的角色认定与责任划分

2、流程绩效指标在部门级向岗位的分解方法与路径是什么？如何分解？

五、流程绩效工作坊实战演练：

◆ 企业绩效指标评估——运用MBO、KPI或BSC对企业的绩效指标实施评估

◆ 关键流程选定——运用“评估矩阵”工具掌握企业关键流程甄选方法，并以企业为实例背景，甄选出企业当前的关键流程。

◆ 识别潜在绩效指标——运用“流程概要图”与“绩效指标链”识别关键流程的绩效指标

◆ 绩效指征指标-绩效仪表盘选择——运用“评估矩阵”甄选出“流程绩效仪表盘”指标

◆ 定义指征指标-仪表盘指标
——运用“流程绩效仪表盘”的“指标字典”工具对仪表板指标明确以便实施绩效监控。

◆ 设定目标——运用“流程绩效仪表盘”的指标字典设定绩效仪表板目标以便实施流程绩效监控。



讲师介绍

曹金荣——流程管理及供应链管理顶尖实务专家，十六年流程管理领域方法研究和实践，曾在华为公司有过多年的高层管理经验，流程优化管理部总监，高级行政干部培训中心高级讲师。后担任某高科技企业事业部总经理、企业常务副总经理、企业总经理，全面负责企业的产品规划、市场组织、运营管理，为企业的流程和组织能力提升，运营绩效改善和利润增长作出了巨大贡献。

曾为上千家知名大中型企业及细分行业快速发展的中小企业提供专业的流程优化培训服务，并带领咨询团队为几百家企业提供了流程优化的咨询项目服务，为国内企业流程管理意识和水平的提升做出了一定的贡献，在思想性、专业性和实用性方面受到客户的高度评价。

★流程管理培训经历:

航天五院、创维集团、TCL集团、富士康企业集团、中集集团、金龙客车、蒙牛集团、大族激光、威创日新、招商物流、杰赛科技、星网锐捷、北汽福田汽车、福田雷沃重工、诺普信农化、天马微电子、新北洋、聚光科技、宝供物流、威胜电子、、南南铝加工、中国邮政、凯恩帝、电子科技集团十所、中控技术、建发集团、力源机械、方太厨具、利盟国际、海洋王、汇川科技、宇龙通信、先声药业、金帝食品、深圳燃气集团、凌云光子、OPPO手机等

★项目经验(作为项目经理负责过以下咨询项目)：

ü 凌云光子集团流程型组织建设

ü OPPO手机流程体系建设

ü 蒙牛集团的流程体系建设、组织及绩效体系建设

ü 苏州金龙客车企业流程体系建设及集成供应链体系建设

ü 广州杰赛科技股份有限公司流程和人力资源管理体系的设计

ü 广州威创日新流程体系建设及供应链体系建设

ü 宝供物流企业流程和人力资源管理体系设计

ü 山东新北洋供应链流程和人力资源管理体系建设

ü 大唐移动供应链体系规划

ü 力源机械企业流程体系设计

ü 方太厨具流程及供应链体系规划

ü 深圳燃气集团流程体系建设

ü 河北今明后食品有限公司流程体系建设

ü 福田雷沃重工企业流程体系建设

ü 先声药业企业流程体系建设

ü 广东坚朗集成供应链体系建设



王翔老师，流程绩效实战顾问、国际级流程管理专家、清华大学、北大总裁班流程特聘讲师

l 清华大学制造业总裁班特聘流程讲师

l 中国政法大学商学院特聘MBA课程讲师及论文导师

l 暨南大学EDP精品课程特聘讲师

l 美国RBG咨询集团中国区流程改进与管理中国区首席顾问/首席培训师，并于2006年首将RBG流程管理咨询与培训体系系统地引入中国。

l “398流程绩效方法论”研发及实践者，获国际顶级流程专家的高度评价，深受企业客户欢迎。

l 二十多年技术经理、市场部经理、业务发展经理等丰富的市场和管理经历，加之从事IT企业系统开发、ERP实施、企业级IT系统营销、售前与售后技术服务、业务发展的现场与管理工作的丰富经验，为众多500强企业提供了基于绩效提升的流程改进与管理、领导组织变革咨询与培训。

王翔老师与“398流程绩效方法论”

王翔老师注重对国际优秀的流程绩效理论的融通与整合，他继承RBG咨询集团的核心流程绩效方法论，结合中国企业流程管理特点，发展出一套行之有效的“398流程绩效方法论”，获国际顶级流程专家的高度评价。398流程绩效方法论让企业的组织绩效与个人绩效通过流程纽带上下贯达，能使中国企业在当前多变的环境下保持绩效的增长。

398流程绩效方法论运用案例：●为德国某大型气动工具公司中国区实施营销流程优化，令其仅用9个月时间完成2007全年销售任务；●为中国某大型移动通信公司城市分公司实施流程优化，令其合同采购流程执行周期从25天缩短为7天；●为PHILIPS某OEM工厂实施生产流程优化，令其出货计划达成率提升12%，人均劳效提升13%；质量投诉率下降17%点。

在将RBG流程管理体系引进中国的6年来，王翔老师先后为奥的斯、卡夫、甲骨文、霍尼韦尔、艾默生、百特等500强企业及中国移动、华润、大庆、美的、京东方、北京祥龙物流、北京金隅集团、北京印钞有限公司、北京热力集团、华都集团、首都开发集团江苏华艺集团等国企、民企提供基于398方法论，围绕组织绩效提升的流程管理及变革管理咨询与培训服务。



主讲课程： ü 《流程体系架构规划与设计》

ü 《基于流程的绩效改进》

ü 《流程设计与优化》

ü 《组织变革工作坊单张》

ü 《制度与流程管理工作坊》

ü 《非生产人员流程管理》

ü 《组织变革工作坊》 负责美国PRITCHETT咨询机构变革管理知识体系、美国ISPI国际绩效学会绩效知识体系以及美国绩效实验室流程绩效知识体系总计43种书籍简体中文版的翻译、审定、出版工作，如：



译作:

《Business as Unusual》中文版 复旦大学出版社

《The Employee Handbook for Organizational Change》中文版 复旦大学出版社

《Improving Performance》中文版 复旦大学出版社

《White Space Revisited》中文版 复旦大学出版社

《Serious Performance Consulting》中文版 复旦大学出版社

★ 咨询项目经历（仅列出作为项目主持人的项目）：

ü 松下-万宝MRPII项目：参与该项目的业务调查、实施前测试、现地驻在支持。已结项。

ü 浙江百速鞋业有限公司流程优化项目：主持项目调研、流程水平评测、主持流程体系设计、核心流程优化、流程KPI指标设计，已结项。

ü 香港毅达建筑科技有限公司流程体系建设项目：主持该项目的访谈、调研、流程资产盘点、流程体系创建、流程建模、核心流程KPI设计、流程管理软件实施，已结项。

ü 中国移动肇庆公司管理体系与流程梳理项目：主持公司级流程资产盘点、流程体系创建、核心流程梳理工作，已结项。

ü 中国移动江门公司管理体系与流程梳理项目：主持公司级流程资产盘点、流程体系创建、核心流程梳理工作，已结项。

ü 中国移动珠海公司管理体系与流程梳理项目：参与管理体系外审辅导，主持知识管理流程体系前期设计，已结项。

ü 德国BeA公司气动工具中国区销售流程优化项目：参与中国区销售团队建设、主持销售管理体系与流程设计、销售管理流程KPI设计、销售流程实施辅导，已结项。

ü 深圳杰之洋玻璃有限公司流程管理项目：主持该项目的调研、访谈，主持公司级流程体系创立、流程资财盘点、流程建模、核心生产流程优化，已结项。

ü 中山市美好物业代理有限公司流程管理项目：主持项目调研、访谈，主持公司级流程体系创立、流程资产盘点、流程型企业文化建设、核心流程KPI设计，已结项。

ü 广州欧梵家具有限公司流程管理项目：主持公司级流程体系创立、流程资产盘点、核心流程KPI设计，已结项。

ü 广州市美景建筑模型有限公司流程改进项目：主持项目调研、访谈，主持公司级流程体系创立、流程资产盘点、流程型企业文化建设、流程资产盘点、核心流程KPI设计，已结项。

ü 广州骏憬制衣有限公司流程管理项目：主持项目调研、访谈，主持公司级流程体系创立、流程资产盘点、流程型企业文化建设、流程资产盘点、核心流程KPI设计，已结项。

ü 广州骏和通信器材有限公司流程管理项目：主持项目调研、访谈，主持公司级流程体系创立、流程资产盘点、流程型企业文化建设、流程资产盘点、核心流程KPI设计，已结项。

ü 广州益德电热制品有限公司生产流程优化项目：主持生产工艺流程访谈、流程问题跟踪、流程优化设计、生产流程相关的工艺流程优化、工程设计优化，使其一次良品率提升60%，已结项。

ü 江苏华艺集团管理咨询项目：参与集团战略研讨与制定，主持战略实施阶段的流程梳理及优化工作，目前正在进行中。

★ 授课风格：

王老师的授课结合中外企业实际案例，以及王老师丰富的管理经验和独特的文化理解，给学员切实的管理体会和领悟，启发学员多角度思考，并有效应用于实际的工作环境及实践中，提升学员的工作成效。

n 逻辑严谨、抽丝剥笋

n 语言生动、深入浅出

n 注重体验、寓教于乐

n 结果导向、支持实操