面对市场的产品开发流程与优化

1. 企业CEO/总经理/副总等研发企业高管
2. 研发总监/产品线总监/流程管理/项目管理/等研发企业中层管理者
3. 流程工程师/项目经理/研发技术骨干/QA/SE等产品开发管理与执行的关键角色

1.理解产品开发流程的好与坏对研发企业的不同影响是什么？从思想上转变，不再闭门造车，认识到产品开发流程的建设要面向市场，以满足市场需求为目标进行端到端的产品开发流程建设才是构建优秀的产品开发流程不可或缺的基本原则。

2.掌握产品开发管理体系的框架以及不同维度流程之间的接口以及如何相互的配合运作，理解产品开发能力的提升需要的是一个面的建设，而不仅仅是一个点的建设。

3.掌握建设优秀产品开发流程的核心思想和实践方法（端到端、结构化、并行、异步开发、市场和投资导向、跨部门协同产品开发）。

4.掌握如何在产品开发过程中实现研发部门与周边部门（市场、采购、工程、生产等）之间的并行开发和有效协同，明确各部门间的角色和职责分工。

5.掌握产品开发主流程下关键支撑子流程的最佳实践和具体应用，如业务决策评审流程、技术评审流程、变更管理流程等。

6.产品开发流程是决定产品开发是否高效关键因素之一，项目管理要协同运用，方能修得正果，掌握二者间的协同和配合。

7.掌握研发企业如何建设流程才能高效落地并有效的被执行，分享讲师过去十几年产品开发流程建设和管理的成功经验。

有

第一章 产品开发流程体系建设的思想
1. 研发企业正在面临哪些挑战？
2. 迎接挑战的方法有很多，但万变不离产品，如何才能提升研发企业的产品竞争力呢？
3. 优秀的产品开发管理实践介绍 （Stage - Gate、PACE、IPD、Scrum ）
4. IPD管理体系建设的八大核心思想
5. 产品开发管理体系发展五个级别以及每个级别的特征
6．思考：对号入座，我们的企业所处在的级别是？如何才能再上一个台阶？
7. IPD的实施能够为企业带来什么？分享优秀企业的IPD实践
8. IPD 体系的整体框架（产品开发过程体系之间的衔接、组织团队、支撑模块）
9. 互动讨论：某公司产品开发管理程序是企业内唯一产品开发的参考体系，分析如果企业按照此程序进行产品开发，都存在哪些问题？

第二章 产品开发的组织与团队
1. 思考: 为什么要组建跨部门的产品开发团队？需要跨到什么程度？
2. 研发企业常见的产品开发的组织类型
2.1 职能式组织结构介绍
2.2 项目式组织结构介绍
2.3 矩阵式组织结构介绍
3. 不同类型组织结构的优与缺
5. 强矩阵式项目组织结构的优点总结
5. 互动讨论：我们企业的矩阵式组织高效吗？问题出在那里，探讨如何解决？
6. 为什么不建议研发企业长期执行和发展弱矩阵组织的管理结构？
7. 强矩阵组织下PDT组织的构成和特点
8. PDT团队与IPMT、职能部门、外围团队的关系与职责
9. 关键岗位的角色和职责分析
9.1 PDT经理
9.2 职能经理
9.3 开发代表
10. 优秀的PDT经理需要具备哪些技能，如何成为优秀PDT经理？
11. IPD体系下其他的组织和团队的简介

第三章 基于产品平台和CBB的异步产品开发
1. 研发企业产品战略金字塔如何分层，为何区分产品战略和平台战略？
2. 从研发企业产品树的结构图入手理解产品平台和CBB对产品开发效率的影响
3. 什么是产品平台，什么是CBB？参考汽车、电脑等常见产品的实际案例分析
5. 建立异步开发模式的条件与好处
6. 技术开发与产品开发的区别是什么，为什么要强调分离
7. 实际的产品开发环境中，如何才能高效的对产品和技术进行分离
8.技术开发项目到产品开发项目的转移过程
9.思考：预研和开发有何区别？企业如何分配技术预研、技术开发、产品预研和产品开发的资源？
10.演练：如何为CBB建设设置组织和流程，才能让企业内的CBB建设与管理落地

第四章 结构化的并行的产品开发流程建设
1. 思考：产品开发流程为什么要进行结构化设计
2. 结构化产品开发流程的结构层次
3. 结构化要适度，要在非结构化和僵化之间达到一种平衡
4.产品开发的阶段划分与角色定义（为什么要定义到角色，而不能只定义到部门）
5. 结构化的产品开发流程交付包含
5.1 产品开发流程概览图
5.2 产品开发主流程图（详细流程图）
5.3 产品开发的支撑流程
5.4 产品开发角色与职责定义
5.5 产品开发过程活动的详细描述
5.6 产品开发过程活动模板
6. 思考：如何理解并行产品开发流程，可以从哪些角度考虑并行流程设计
7. 分享产品开发流程建设的优秀实践方法（黄标贴法）
8. 演练：根据以上学习内容进行产品开发主流程设计的演练(要求阶段划分、角色定义、关键活动输出，并讨论出支撑该主流程落地需要哪些关键子流程的支撑)
9. 思考：一套流程能够保证公司所有项目的效率提升吗？
10. 流程需要根据企业不同项目类别进行裁剪，为不同的产品类分别设置快车道
11. 流程裁剪的制度可繁可简，根据企业的实际情况与能力进行选择
12. 思考：谁负责裁剪、谁对裁剪后的流程是否可行拍板

第五章 产品开发不同阶段的目标和关键关注点
1. 产品开发流程各阶段输入输出概览
2. 概念阶段关键过程活动、主要关注点和交付
2.1 产品包需求收集、分析与定义
2.2 产品的投资价值和市场价值分析
3. 计划阶段关键过程活动、主要关注点和交付
3.1 全面项目计划的制定
3.2 产品计划的开发（需求到规格的转化，规格到设计方案的转化）
3.3 细化的投资价值和市场价值的再评审与把关
4. 开发阶段关键过程活动、主要关注点和交付
4.1 产品测试相关的并行活动有哪些，做什么？
4.2工程、工艺、制造的并行活动有哪些，做什么？
4.3 软件、硬件、结构、ID等开发活动的高效协同
5. 验证阶段关键过程活动、主要关注点和交付
5.1 产品需求满足度验证 (内部测试和外部验证)
5.2 产品质量目标达成验证（产品测试和问题管理）
5.3 研发样品到商品转化的验证（批量采购性，可制造性）
6. 发布阶段关键过程活动、主要关注点和交付
5.1 关注研发到运营的转化（两个战场的衔接）
5.2 关注产品开发过程的收尾和清算（打扫战场）
5.3 关注市场、渠道、售后服务的建设（为新战场铺路）
7. 互动讨论：对产品开发而言，大家觉得流程设计和落地最难的是哪个阶段，最容易设计和落地的又是哪个阶段？为什么？

第六章 产品开发的业务决策评审与技术评审
1. 思考：如果两个阶段之间都是一道门，是任意进出还是应该建立规则？又该建立什么样的规则呢？
2. 业务决策评审和技术评审是一套组合拳，配合使用才是上佳
3. 谁来负责业务决策评审，评审什么？
4. 互动讨论：IPMT需要哪些角色构成，对中小公司如何支撑业务决策评审的执行和落地
5. 产品生命周期内都需要设置哪些业务决策评审点，关注点是什么？
5.1 CDCP（概念决策评审）
5.2 PDCP（计划决策评审）
5.3 ADCP（可获得性决策评审）
5.4 LDCP（产品生命周期决策评审）
6. 产品生命周期内都需要设置哪些业务决策评审点，关注点是什么？
7. 业务决策评审的过程设计和结果输出
8 . 谁来负责技术评审，评审什么？
9. 技术评审的流程设计和技术评审的评审结论
10. 一般研发产品的开发过程设置多少个技术评审点合适，每个评审点的特征和要求是什么
11. 思考：如何才能让技术评审变得更加高效，而不是流于形式？
11.演练：以TR4（工程样机）评审为例，讨论输出TR4技术评审要素表（每组不少于10条）

第七章 变更管理流程设计
1. 思考：项目变更和产品变更的流程有差异化吗？两种变更有何相似之处，核心区别又是什么？
2. 项目变更有哪些来源，如何从源头上减轻产生变更的可能性
3. 项目变更流程分析（以标准流程渗透不同类型公司的做法）
4. 谁对项目变更决策负责，项目经理是不是应该具备一定的决策权
5. 通过案例体会项目变更影响分析有多重要
6. 产品变更（ECN）执行过程中的常见问题分析
7. PR，ECR，ECN三者之间的关系，以及如何高效的串联和运用
8. 演练：以某项目案例为背景，在项目执行的过程中发生了以下几点事件，假设你现在是项目经理，你该如何进行你接下来的活动

第八章 高效产品开发实施的经验分享
1. 思考：有了一套优秀的产品开发流程就意味着产品开发一定高效吗？元芳，您怎么看？
2. 高效的产品开发需要三足鼎立（源源不断优秀的产品概念的产生、优秀的产品开发流程、高效的项目管理能力）
3. 如何才能让企业有源源不断的优秀的产品概念产生
4. 如何才能让产品开发流程成为研发企业高效产品开发真正的一足
4.1 思想的转变
4.2 敢于变化和投入
4.3 先固化、再僵化、最后要不断优化
5. 如何让研发企业的项目管理过程变得更加高效
5.1 项目经理定位和能力模型分析
5.2 优秀的项目管理知识和方法的应用
5.3 全员的项目管理素质和执行力的提升
6. 分享1：假设不同的研发企业规模不同，能力不同，行业不同，产品开发流程的复杂程度和结构化程度该如何变化，该如何做？
7. 分享2：产品开发流程的执行是不是必须依赖IT管理工具的实施才能更好的落地，凡是有利必有弊、一个正常人给他一副拐杖之后，就一定会走的更快吗？
8. 分享3：必须要有组织或者固定的人员对产品开发流程的建设和优化负责，靠兼职是不可能做出优秀的产品开发流程的，即使有，也只能一时，不可持续。
9. 分享4：有些企业在应用了产品开发流程后，某个具体产品的开发总周期可能会略有延长，时间不应成为衡量流程好坏的唯一标准，那么又该如何评价产品开发流程的效果呢?
课程小结
推荐优秀读物

讲师介绍 — 孙福生先生
 中天华夏高级顾问
 国际项目管理师
 新产品开发管理专家
 产品平台专家
 NPI专家
 IPD体系专家
 流程体系建设专家
 研发人力资源管理专家
工作经历及专业背景
孙老师拥有十年的研发管理和项目管理实践经验，在富士康、蓝韵等企业的工作期间先后担任项目管理工程师、项目经理、项目总监、事业部经理等职位。具有丰富的项目管理、研发管理、新产品开发流程建设与优化、NPI导入等领域的工作经验。
孙老师在担任新产品开发及导入产品工程师期间,主要负责过十余个新产品项目，并成功将产品推向市场。同时在担任项目总监及事业部经理等高级管理职务期间，一直致力于研发团队组织结构建设、研发人资资源建设、流程体系建设、项目集成管理等工作，为在中小企业如何打造高效的研发管理体系上积累了丰富的实践经验。
授课风格
孙老师讲课幽默风趣，分析生动形象，能够将自己在研发管理方面的经验自然融入到课程中去，给学员实际的借鉴。另一方面，孙老师对研发管理有深刻地见解，在讲解各个知识点的时候，能够一针见血指出企业所遇到的问题并提出解决方法，深受学员和企业喜爱。
擅长领域
研发项目管理、产品平台、集成产品开发（IPD）、产品战略规划、产品中试管理（NPI）、研发管理体系建设、研发流程设计、研发人力资源管理、研发绩效管理等。
核心课程
《高效研发项目管理实战》、《集成产品开发管理体系（IPD）》、《产品平台与CBB构建》、《研发绩效管理》、《研发团队高效沟通》、《创新研发需求管理》等。
培训过的客户
东方网信、浪潮通信、从兴电子、京信通信、百富环球、广电运通、新国都、上海BCD、深圳华普电子、握奇数据、顺洛电子、长安汽车、五菱汽车、美的集团、海信集团、创维集团、松下•万宝、麦博电器等
客户评价摘录
 课程不是高深的理论堆砌，而是真正适用企业的实用干货，可以在学习后立刻应用到企业内部的管理中去
紧密结合当前企业管理中的实际问题，效果显著直观。
实战经验丰富，对企业管理中遇到的各疑难杂症有独特的解决思路和解决经验，学到了很多
课程安排合理，理论讲解和案例、练习穿插进行，使大家在培训过程中，一直思想集中，兴趣盎然。
讲师的高层职位工作经历，造就了他的高层视角和贴近企业实际，对实际工作有很强的指导意义。