研发管理能力提升

研发总经理/主管研发的副总、研发总监、研发部负责人、研发项目经理、研发后备管理者

 掌产品路标及技术路标规划管理能力，提升做正确的事的能力，减少需求变更返工
 掌握构建及有效运作跨部门协同产品开发流程的关键要点及方法，提升研发过程管理能力，正确的做事，缩短开发周期、提升研发效率
 掌握构建及有效运作跨部门研发团队的关键要点及方法，提升跨部门协同管理能力
 掌握构建及有效运作业务决策与技术评审的关键要点及方法，避免业务决策及评审走形式
 掌握构建及有效运作全流程项目进度管理要点及方法，提升研发项目管理能力、减少项目延期与质量问题
 掌握构建及有效运作研发人员选拔、培养、考核与激励的要点及方法，提升研发人员的积极性、促进研发人员快速成长

有

产品开发管理面临的问题及解决方案
 案例分析：王总的苦恼
 开发项目很多、但成功的却不多
 项目经常延期
 不停的招人，但总还是缺人
 研发人员对考核抱怨很多……
 研讨：贵公司面临的产品开发管理问题
 研发管理能力提升系统解决方案
 树立科学的研发观念与意识（市场意识、流程意识、计划意识、质量意识等）
 建立可操作的、有效的研发管理体系
 研发管理的者定位、角色与职责
 研发管理者应具备的主要研发管理能力
 规划及评审能力、保障做正确的事
 研发过程管理能力、避免犯同样的错误
 研发组织能力、保障跨部门协同
 业务决策与技术评审能力、减少返工
 产品开发全过程项目管理能力、减少项目延期及质量问题
 研发人力资源管理、提升研发人员的积极性

二、强化路标规划管理、从源头扭转被动响应局面，减少需求变更及返工/技术卡壳
 为何每个项目都是在被动的响应
 路标规划的含义
 产品路标规划
 技术路标规划
 产品路标规划及技术路标规划之间的关系
 路标规划与产品开发之间的关系
 产品路标规划关键活动介绍
 技术路标规划关键活动介绍
 研发管理者必须掌握的路标规划关键能力
 构建异步开发模式
 技术路标规划组织能力
 技术路标规划评审能力
 研讨：贵司路标规划面临的问题及改进建议

三、构建与运作跨部门协同产品开发流程、提升研发过程管理能力、避免犯同样的错误
 为何跨部门协同困难、后续返工多
 业界最佳的产品开发流程体系
 产品开发流程体系框架
 作为中小企业哪些流程/模板是必须的
 产品开发流程最佳实践剖析与借鉴
 概念阶段流程及关键活动剖析
 计划阶段流程及关键活动剖析
 开发阶段流程及关键活动剖析
 验证阶段流程及关键活动剖析
 发布阶段流程及关键活动剖析
 跨部门协同产品开发流程特征分析
 如何构建可执行的跨部门协同产品开发流程
 谁来负责构建产品开发流程
 哪些部门参与构建产品开发流程
 产品开发流程构建计划
 如何组织产品开发流程构建
 产品开发流程构建工具及方法
 如何保障产品开发流程的设计质量
 如何借鉴最佳实践的产品开发流程（工业
品、快消品、消费品行业分别怎么介绍）
 如何获得高层的实际支持
 高层如何介入产品开发流程构建过程
 如何让产品开发流程得到落地执行
 案例分享
 保障机制建设：流程、IT工具、绩效管理
 研发管理者在产品开发过程管理中扮演的角色及关键能力
 舵手？/导演？/警察？/教练？…
 研讨：贵公司的产品开发流程的改进点

四、构建与运作跨部门协同研发组织、提升跨部门协同开发能力，减少跨部门沟通困难
 为何跨部门沟通困难
 研发组织常见问题及原因剖析
 优秀企业研发组织示例
 跨部门研发决策团队的构成及职责
 产品规划管理团队的构成及职责
 技术研发管理团队的构成及职责
 产品开发团队的构成及职责
 如何构建/培育跨部门的研发团队
 不同管理能力的企业如何有效借鉴跨部门开发团队规模模式
 没有合格研发角色（如产品经理、系统工程师、PQA等）怎么办
 跨部门研发团队的培育方法
 关键岗位/角色的培养方法
 案例：跨部门研发团队培育
 如何有效的运作跨部门的研发团队
 如何让来自不同部门的专业代表同心同力
 如何让职能部门真正的支持项目组工作
 跨部门协同文化培育
 案例分享
 端到端流程化支撑
 市场/客户导向的绩效管理牵引
 案例分享
 研发组织管理的关键点
 研讨：贵司研发团队管理有何改进点

五、构建有效的业务决策与技术评审、提升决策与评审效果、避免评审走形式
 为何业务决策与技术评审总是“走形式”
 为何评审经常是“议而不决“
 决策什么/评审什么？
 评审流程
 谁来评审
 如何避免“一言堂”
 高层领导在产品开发中扮演什么角色
 技术专家在产品开发中扮演的角色
 谁来选择评审专家
 如何选对评审专家
 如何评审
 谁来组织决策/评审会
 如何组织决策/评审会
 如何保障待评审对象的质量，避免“浪费”高层及评审专家的时间
 如何引导专家进行有效的评审
 如何处理争议
 谁来下结论
 如何避免评审走形式、提升评审的效果
 如何调动决策人的积极性、避免出工不出力的问题
 如何明确评审要素、减少不必要的争议
 如何有效的发现问题
 如何跟踪落实评审意见
 案例分享
 研讨：如何完善贵司的业务决策与技术评审

六、构建基于产品开发全流程的项目管理、保障研发进度与质量、减少项目延期与质量问题
 产品开发项目管理问题及难点剖析
 项目延期原因分析及解决措施
 项目质量问题分析及解决措施
 项目成本问题分析及解决措施
 如何解决项目延期-如何提升计划准确度
 开发流程与项目计划管理之间关系
 分层的项目计划管理体系
 提升计划准确度的相关技巧
 案例分享
 如何解决项目延期-如何更好的监控计划
 计划分层监控体系
 计划监控的有效手段分享（案例）
 如何减少目标成本超标
 为何目标成本经常超标
 目标成本分解与控制关键活动及方法
 如何减少研发质量问题（案例分享）
 如何提升研发人员的质量意识
 研发质量风险点分析
 如何有效做好研发过程质量管理，将研发质量管理活动融入产品开发过程
 如何有效的管控研发项目的风险
 如何有效的识别风险
 如何有效的评估风险
 如何制定有效的风险管理措施
 如何有效的落实风险管理措施
 研讨：贵公司在研发项目管理中存在什么问题、如何改进

七、构建与研发目标及流程相匹配的研发人力资源管理体系、牵引研发人员快速成长
 研发人员的特征
 研发人力资源管理常见问题及其原因剖析
 研发人员难以考核
 研发人员成长慢……
 研发人员的招聘与培养
 如何选拔、招聘关键研发人员
 如何培养关键研发人员
 如何牵引研发人员成长
 如何解决研发人员成长天花板问题
 如何解决研发考核难以落地执行的问题
 如何让研发人员不再“惧怕/抵触”考核
 如何牵引研发人员既重过程又重结果
 如何设计可操作的研发KPI（职能部门、研发项目组、个人）
 研发考核数据从哪里来？
 如何收集“客观”的研发考核证据
 如何让研发人员接受考核结果
 H公司研发考核案例分享
 如何调动研发人员的积极性
 常见的激励手段
 H公司激励模式分享
 研讨：贵司研发绩效管理的改进点

产品与研发管理领域的实战型资深专家
十八年的研发、市场与管理经验，曾在华为、安奈特（中国）、网易等中外知名企业工作，先后担任过软件开发工程师、项目经理、产品经理、产品线总监、管理工程部总监、副总经理等职务。在市场、研发等业务管理及流程管理领域有丰富的实战经验。
曾参与和负责过通信计费、信息安全、短信网关、无线增值业务、智能控制等产品的规划和研发。有实际的产品规划、产品开发及管理经验。
曾在网易负责研发管理优化及推行实施的工作，在华为参与过多个管理优化项目。
曾在全国经济类核心期刊《企业管理》杂志上发表过多篇管理文章。
丰富的专业管理咨询服务经历。曾带领咨询团队为网易、蒙牛、中国电子科技集团第十研究所、星网锐捷、星网视易、武汉WTD、东阿阿胶、今明后、七色麻、森马服饰等20多家企业提供过产品战略规划/研发管理/流程优化变革项目的咨询服务，并受到客户的普遍高度认可，由此而受邀负责管理体系的推行，是极少数正真具有流程推行实战经历的讲师之一；
曾为中国电子产业集团10所、中国电力科学研究院、大唐移动、中兴通讯、北京中创信测、武汉WTD、四方继保、国电南瑞、国电南自、许继集团、科瑞自动化、思源电气、正泰电器、郑州日产、郑州宇通、长安客车、苏州金龙、厦门金龙、陕汽重卡、中国重汽、东风商用车、一汽轿车、上海通用、比亚迪、现代汽车、奇瑞汽车、吉利汽车、海马汽车、江铃汽车、安凯客车、江淮汽车、深圳长城计算机、清华同方、联想集团、方正电子、三一重工、中联重科、柳工机械、龙工控股、宝莱特、山东威高、迈瑞医疗、驼人医疗、复星长征、格力电器、康佳、美的、科龙、九阳小家电、深圳宇龙计算机、OPPO、朵唯手机、金立通信、新浪、网易、北京易宝支付、金蝶软件、用友软件、新时代健康产业集团、东阿阿胶、蒙牛、神威药业、东阿阿胶、等上千家企业提供过培训服务。在专业性和实用性方面受到客户的高度评价。


部分研发及流程优化管理咨询项目实战经验：
1、负责某电子企业（上市公司）的产品战略规划及新产品策划管理优化，明确并聚焦了研发方向，减少了研发资源浪费，让一个失败的产品“起死回生”，辅导策划的新产品达到预期目标，新产品的成功率明显提升；
2、负责某医药企业（上市公司）的产品战略规划与研发流程体系优化咨询，有效促进了销售提升及研发效率提高，企业提前一年实现5年战略目标；
3、负责某食品企业的产品战略规划，避免企业“错杀”一条产品线，并有效地促进了销售业绩提升；
4、负责某知名品牌服装企业（上市公司）的产品研发及供应链流程优化及产品线管理组织结构优化项目，过程返工明显减少，样衣评审一次通过率提升10%、供应链周期明显缩短（18%）；
5、负责某通信企业（上市公司）研发流程体优化咨询、研发项目管理及研发人力资源，产品开发周期缩短；
6、负责某电子公司研发及供应链流程体系优化，开发周期缩短、成本有明显降低；
7、负责某电子研究所的研发流程体系优化，规范了研发过程，开发周期缩短；
8、负责某知名牛奶企业（上市公司）的市场流程体系优化，市场一线与总部的沟通效率明显提高；
9、负责某互联网公司（上市公司）流程与组织优化管理咨询，开发周期缩短、运营明显效率提升、研发人员成长明显加快；
10、负责某医药连锁企业流程优化，供应链周期缩短、缺货明显减少；*******跨部门的业务与管理经历、丰富的管理咨询项目实施与实际推行经验，对产品线管理（从市场、产品规划到研发和供应链）有切身体会和独到的见解；经历过优秀公司从不规范到规范管理的发展历程，对如何灵活、有效地借鉴优秀企业的管理经验来构建和落实企业自己的产品规划及研发管理体系有丰富的经验和独到的方法。