新任经理：从技术到管理

从技术/业务能手转型到管理者。如公司人力资源、培训总监/经理、销售/研发/物流/技术/工程/产品经理、项目经理、工作性质从技术/业务型转变到管理型职位等。

【课程背景】
在职业发展的某个阶段，许多技术/业务人员必须决定是继续沿着技术/业务专家路线或者是走向管理的发展路线；在企业成长发展的过程中，有越来越多的专业人员进入到管理领域。但是我们经常会发现，很多刚刚走上管理岗位的专业人员角色不能转换，过度关注细节；凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；希望下属多提意见，但得不到任何反馈；抱怨下属不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作？如何培养员工？如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……致使自己疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。得到的结果是失去了一个优秀的专业人员，增加了一个不称职的经理。
本课程通过众多跨国500强公司对技术/业务转型管理的员工培养计划为蓝本，融入大量实际案例，充分考虑当今世界信息技术飞速发展，互联网经济大行其道的大背景下企业发展需求，通过分析成功经验和失败教训，将帮助刚刚从技术/业务骨干身份进入管理岗位的你解决目前的转型困顿，展示你未来的挑战，增强管理的能力，以较高的起点、较快的速度成长，成为值得企业信赖的培养对象！

【课程特色】
融入大量跨国500强及中小公司真实案例，实战为王！
充分考虑互联网时代组织的变革需求。
充分考虑互联网时代知识型员工的现实需求和心里深层次需求。
上午学，下午用，招招实用；管理难，明理易，事事简易。
企业现状为导向，思维启迪是手段。
思想顿悟，方法落地。新任经理：从技术到管理【培训目标】
掌握互联网时代组织管理的新特点
掌握互联网时代知识型员工的需求变化
了解管理人员的角色定位、使命愿景。
掌握从技术/业务到管理转型过程中的常见问题、障碍以及解决办法。
找到冲突管理的有效办法
找到指导和培育部属的有效方法。
掌握互联网时代高效沟通和激励的技巧
掌握高效团队建设和管理的办法。
掌握如何解决团队问题的思路和方法。
找到提升互联网时代新领导力的方法新任经理：从技术到管理【课程内容】
原理篇
第一章、管理者的角色认知
管理的定义
管理者的三项关键任务
组织需要的三种能力
技术能力、人际能力、概念能力
管理者的三承三启
承上启下、承前启后、承点起面
组织的概念和原则
权变领导的原则
案例研讨：信息对称带来管理者理念的更新
案例研讨：建立大局观站在更高层面看待部门问题？
案例研讨：管理的科学性、艺术性和实践性如何体现？
第二章、从专业到管理的重定位
互联网时代知识型员工的六大特点
互联网时代专业人员与管理人员的六大思维模式区别
互联网时代从专业走向管理五大大关键动作
案例研讨：做正确的事VS正确的做事
案例研讨：京东某团队主管的困惑
案例研讨：某500强公司如何培养骨干员工转型走向管理
案例研讨：其他部门提出各种“不合理”需求，怎么办？
案例研讨：如何站在更高的层面看待自己的部门定位？ 新任经理：从技术到管理实践篇
第三章、管理者高效工作八步法
把握企业战略重点
确定部门/团队目标
做好环境分析
制定部门策略
制定工作项目与进度计划
协调匹配资源
精细执行
总结复盘
体验项目：带领团队实现目标
案例研讨：部门目标的制定原则？
案例研讨：团队规范和流程建立及更改（具体操作模板）
案例研讨：如何确保计划的有效执行？
案例研讨：如何让计划更好的预测变化？
案例研讨：竞争环境中如何保持组织高绩效？
第四章：高效辅导和授权工作技巧
辅导下属
什么样的员工需要辅导？
OJT（岗位辅导）五步法
辅导下属的关键要点
辅导下属的最佳时机
教练辅导4步法
有效授权的原则
信任
评价风险
权责利对等
授权与控制的平衡
职能的重新定义
委派工作的七步法
选定需要委派的工作
选定能够胜任的人
确定委派工作的时间、条件和方法
制定一个确切的委派计划
具体的委派工作交代
定期检查下属的工作进展情况
检查和评价委派工作系统
案例研讨：华为的技术/业务团队以师带徒机制实例
案例研讨：教练辅导工具使用
案例研讨：授权的误区
案例研讨：腾讯某项目工作委派实例
第五章：管理沟通
沟通的概念和过程
与上司沟通技巧
与平级沟通技巧
与下属沟通技巧
跨部门沟通技巧
处理冲突技巧
案例研讨：如何与下属进行绩效沟通？
案例研讨：上游部门给的需求信息经常变化，技术/业务部应该怎么办？
案例研讨：如何与90后知识型员工沟通？
案例研讨：如何与刺头员工沟通？
案例研讨：BAT高层如何把产品经理的用户意识逼出来？
提升篇
第六章：互联网时代新领导力
竞争环境下的对管理者提出新的挑战
系统思考和利益相关者的思想
情境领导的思想
互联网时代领导力提升的五个关键密码
案例研讨：竞争环境下对管理者提出哪些新的挑战，带来哪些新的机遇？
案例研讨：技术员出生的马化腾的领导力体现在哪些方面？