从技术专才走向技术管理-研发人才的管理

促使企业/组织研发管理整体能力提升

越来越多技术立业的企业随着企业、业务、人员规模的快速成长，对研发管理人才的数量和质量都提出了更高的要求。因“技术优则仕”而提拨上来的研发管理人才如果还过多的沉迷于原来的成功要素—优秀的技术，而忽略对研发团队和人员的有效管理，则无法实现组织赋予其的重任——

?如何考察后备人员是否具备研发管理的基本觉悟和认识？

?如何让新任研发经理匹配新的岗位和新的角色？

?如何对研发人员进行绩效评价？

针对以上问题，我们特邀原IBM产品总监刘铭先生，与我们一同分享《从技术专才走向技术管理-研发人才的管理》的精彩课程，本课程通过重新认识研发、研发管理、管理者、被管理者之间的特质及其关系，让研发管理者建立基本的研发管理认识；通过提升研发管理者个体能力，促使企业/组织研发管理整体能力提升。

课程收获

1、描述从技术工程师到研发管理者的角色转换

2、掌握授权、判断要事、执行任务的方法

3、明确研发工作中沟通障碍的主要表现形式

4、运用研发团队建设的方法

课程大纲

一、序言

学习目标：建立本课程学习小组，明确本课程学习内容。

1、通过开场白让课程的参与者相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础——这也是任何管理者需注意的问题

2、什么是管理，什么是研发，什么是产品，什么是技术。它们有什么特点？让学员理解研发管理者的管理对象

3、学员演练——组建项目团队，识别后续演练用项目

4、了解学员关于本课程的关注点

5、界定项目课程内容，明确课程目标

二、技术到管理的角色转换与重新定位

1、“技术优则仕”的研发管理者提拔方式的优点与缺点

2、技术人员向管理转型的必要性

（1）对管理的基本认识——（分享管理大师的经典理论）

（2）管理人员与技术人员的素质模型

（3）技术人员与各级管理者行为动机的差异

（4）技术人员与管理人员的九大思维模式区别

3、管理角色的定位和转型

（1）典型技术管理者的管理常见误区

（2）技术向管理转型的障碍

（3）管理者七大基本行为

（4）从技术向管理转型的进阶模式

（5）技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节

（6）研讨：红脸与黑脸、管人与管事、自己动手与推动他人、刚性与弹性

（7）企业典型的职位层次及要求

4、管理能力提升

（1）进入管理者的角色

（2）管理者的影响力提升

（3）管理体系的基本模型

（4）从技术到管理-技能提升模型

（5）从技术到管理的能力修炼方式

5、职能部门管理者的角色

（1）按级别：下级、上司、同僚

（2）按行为：上传下达的中间人、挂名首脑、谈判者、导师、责任承担者

6、团队管理者的角色

（1）临时的管理者

（2）光杆司令

（3）资源整合者

（4）责任的承担者

7、高效研发/技术管理者的管理意识

（1）目标意识

（2）全流程意识

（3）团队意识——单纯依赖“牛人”已经落伍

（4）市场意识——满足客户的需要是企业管理者的终极目标

（5）计划意识——凡是预则立，不预则废

（6）平衡意识——“要想马儿跑，又想马儿不吃草”只能是奢望

（7）宽容心态：杜拉拉升职记

（8）风险意识：技术工作是创新性的工作，如何管理这种不确定性成为管理者的任务之一

8、案例研讨：硬件工程师小李被提拔为项目经理后

三、重新认识作为研发/技术管理者的“你”

1、人性假设

（1）经济人——为钱工作的研发人员。X理论人，只爱钱的人：《潜伏》中的谢若林

（2）社会人——既有现实需要又有理想追求的研发人员。具有打工者心态的人：一般的研发人员，《潜伏》中的盛乡等

（3）自我实现人——为技术突破市场成功执着的研发人员。Y理论人，富有使命感和成就感的人：优秀的研发人员，《潜伏》中的余则成、李涯等

（4）复杂人——上述人性的综合体

2、管理风格

（1）“我”作为管理者的不同管理风格

（2）以人为中心和以任务为中心的领导风格

贫乏型、任务型、中间型、乡村俱乐部型、团队型

（3）权变风格

（4）情景领导模型——了解你的下属的能力和完成工作的意愿

（5）白金法则

（6）如何管理你的团队中性格特征不同的下属

练习：DISC性格测试与分析（40分钟）

（7）案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？

四、需求激发动力，了解您的工作伙伴需求，激发其工作热情

1、人是为动机而活，了解以下问题：

（1）有哪些因素可以导致所期望的研发人员的行为发生？

（2）是什么原因导致这种行为持续不断的发生？

（3）又有哪些原因使得这种行为不偏离既定的目标？

2、识别研发人员的需要，确定激励方向和手段（Q12及HWS调查）

3、马斯洛需求层次理论，发现研发人员的本质需求

4、双因素理论，掌握导致研发人员不满意的因素，和让研发人员满意的因素

5、期望理论，掌握研发人员的期望

6、管理者的红黑脸方法

7、案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？

8、研发/技术人员的物质型激励：金手铐、薪酬包组合、薪酬等级、奖金方式、业界案例

9、与项目成败挂钩的项目奖、与市场业绩挂钩的提成的优缺点

10、研发/技术人员的非物质激励：晋升、双通道发展空间、优越的工作空间、弹性工作时间、满天飞的奖项、业界案例

11、处罚研发人员——负激励——应注意的事项；

12、奖励研发人员——正激励——应注意的事项。

（1）案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？

（2）案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？

13、及时识别技术人员离职的征兆

14、如何留住有价值的知识型员工。感情留人、事业留人、待遇留人

15、理论指导实践，对特殊人员的管理

（1）案例研讨：如何管理你的团队中的技术牛人、任劳任怨者、遇事较低抹油者？

（2）案例研讨：如何对待打小报告、越级上报等？

（3）案例研讨：如何管理沟通能力相对欠缺的员工？

16、案例研讨：如何培养后备管理队伍和业务骨干？

17、提拔下属时要注意“彼得效应”

五、建立流程化的组织，培养制度化的人，实现对组织/团队/多人的协同管理

1、学员讨论：研发组织的常见问题

2、产品/技术开发组织的典型特征

3、为什么要进行组织设计：强调分工与合作

4、常见组织结构（职能式、项目式、弱矩阵式、强矩阵式、平衡矩阵式、网络式结构）

5、高效研发组织结构的特点

6、组织结构设计

（1）分析和明确组织的职能

（2）职能分解与岗位设置（岗位设置的原则）

（3）模板分析：职能分配表

（4）建立管理规范（职位说明、制度、底线、工作标准）

（5）模板分析：岗位说明书

（6）案例分析：建立“底线”规则-火炉原理

7、职位Job、岗位Position与角色Role之间的关系

8、研发流程设计与改进

（1）学员演练：做效率最高的邮差

（2）案例研讨：产品从零缺陷突变到到百分之百缺陷，为什么？

（3）什么是流程

（4）流程如何为企业管理增值——流程是企业的价值创造链

（5）流程的分层分级，体现了管理的分层分级

（6）流程的持续改进是管理者持续追求的目标（流程改进模型）

（7）员工绩效表现的好坏不仅是因为员工的责任心、积极性、能力等问题，更可能是缺乏规范一致的协同流程。

（8）流程设计和改进的必要性（案例讨论：流程是否能够加快产品开发，提升效率？）

（9）研发型企业常见的流程体系

（10）流程体系的构建

（11）优秀流程的4项基本原则

六、完成研发/技术组织与团队目标是研发管理者的首要任务

1、组织/团队目标的完成需要你与团队成员的密切配合

2、任何目标都有时间性、成本约束、质量要求——平衡思维的典型应用

3、有效完成任务的6大步骤

（1）第1步：O、建立组织、组建团队、明确职责、确定沟通汇报关系

（2）第2步：O、明确目标及分解、分配目标，落实责任人

（3）第3步：P、制定行动计划

制定计划的方法（估计方法（进度、工作量、成本评估）、网络计划、风险计划）

（4）第4步：E、执行、实施计划

（5）第5步：C、监控事态发展，适时调整计划

（6）第6步：F、及时总结反馈，优化行动策略

4、学员演练：团队决策游戏

5、在管理工作中学会授权，让管理者聚焦于要事

（1）要事第一原则

（2）职能部门经理的要事

（3）团队经理的要事

（4）授权原则

（5）授权对象

（6）何时需要授权

（7）授权为什么知易行难

七、如何评价研发组织与团队成员的绩效

1、理解过程、投入、结果之间的关系，过程与结果孰轻孰重

2、绩效管理 ≠ 绩效考核，考核不是目的而是手段

3、关键结果领域KRA与关键绩效指标KPI

4、建立部门/团队的KPI与组织KPI之间的关系

5、平衡记分卡BSC

6、个人绩效承诺PBC

7、绩效管理四步曲

（1）绩效计划

（2）绩效辅导

（3）绩效考核

（4）绩效改进

8、如何评价技术预研/技术开发人员的绩效9、如何评价产品开发人员的绩效

10、常见的研发企业的研发绩效指标

11、常见研发团队的绩效指标

八、高效团队建设与有效沟通是研发管理者成功的基石

1、团队的基本概念

（1）群体、团体与团队的区别

（2）四种团队常见现象

（3）高效团队的五大特征

2、团队发展的五个阶段特征及管理要点

（1）形成阶段

（2）磨合阶段

（3）规范阶段

（4）表现阶段

（5）转变/解体