《激活组织的绩效激励设计：力出一孔，利出一孔》

一、价值链循环：企业经营机制本质上是利益驱动机制

1、基本假设：人性、利益、效率

2、价值链管理：价值创造、价值评价、价值分配

3、什么是华为认可的绩效

4、价值评价的标尺：为客户创造价值

5、绩效管理的导向

6、绩效管理的对象：流程绩效、组织绩效、个人绩效

二、价值评价：力出一孔

1、从公司战略到组织绩效

战略解码的源头：客户价值主张

关键战略举措解码公司级KPI

典型主体的独特价值定位

公司级KPI分解到部门级KPI

不同业务发展阶段的研发和营销KPI设计

研发和营销部门指标相互依存：拧麻花形成合力

组织KPI原则：责任结果导向

组织绩效考核方法与模板

组织绩效的误区：“俄罗斯套娃”与“躺银阶层”

2、从组织绩效到个人绩效

个人绩效考评的方法与模板：PBC

个人绩效考评：考为主，评为辅

不同层级员工的考评方式

个人绩效管理步骤

个人绩效管理误区

三、价值分配：利出一孔

1、激励要为战略服务

对激励体系建设的宏观思考

战略对激励的诉求

要建立什么样的激励体系（激励导向、激励体系架构、激励的管理和实施）

2、以奋斗者为本，导向奋斗和冲锋

华为工资/奖金/长期激励的基本假设

华为工资/奖金/长期激励的导向

华为以奋斗者为本的激励

华为激励架构设计：组织、个人、物质激励、非物质激励

3、利出一孔，牵引价值创造

华为薪酬包结构与导向：工资包、奖金包、战略预算

华为薪酬包预算流程：人员效率与业绩增长

华为工资包设计：E/R,E/M

华为工资管理机制：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪

华为奖金包设计：获取分享制与授予制

华为股权激励设计：虚拟受限股、TUP

华为不同群体的激励需求分析

华为整体激励有效性设计：营造怕失去的机制

主讲嘉宾

胡赛雄

华为公司原人力资源高管、干部部部长

管理实践咨询经历：

清华大学毕业，98年加入华为，18年华为工作经验，华为内训教材《以奋斗者为本》的核心编委。先后负责集团核心干部管理、培养与发展、文化体系建设和企业大学管理工作。作为华为人力资源高管，胡老师全程参与了华为以奋斗者为本的人力资源体系构建，为华为企业文化、绩效管理、干部体系的建设创造了建设性的成果。

主要研究与咨询方向：

企业战略与绩效管理、企业激励与分配体系、干部管理体系、企业组织文化体系搭建等。

曾服务的部分知名企业：

宁德时代、双胞胎集团、清华泰豪、扬子江药业、先声药业、上汽集团、吉利汽车、宇通客车、永诚保险、金螳螂集团、老村长酒业、力源集团、大华技术、神舟高铁、金螳螂、洽洽食品、远洲集团、九鼎集团、华勤通讯、五星电器、新大陆集团、报喜鸟、彰泰集团、厦门中骏等主流企业。

曾小军

高级合伙人、咨询中心总经理、原双胞胎集团人力资源总监

管理实践咨询经历：

具有丰富的企业实践经验，曾在中国500强企业担任人力资源总经理等职位，10多年企业管理实战经验。

业务专长包括为成长型企业和快速发展期的企业，提供战略规划与执行、流程再造与组织变革、人力资源体系建设、组织效能诊断与提升、薪酬激励体系、绩效管理等咨询服务。熟悉企业内部经营管理，善于准确把握客户需求和问题，提供针对性强的可行性解决方案。

曾服务的部分知名企业：

曾小军先生为多元行业和不同企业性质的公司提供管理咨询服务，近期服务过的客户有：方太、美丽田园、江苏安佑、江西东投、湖南九鼎、九牧王、碧生源、远洲集团、清华泰豪、公牛集团、喜临门、延锋江森、牧原股份、上海新农等。