研发人员的考核与激励

课程详情　　

■案例分析

■总结目前在研发人员考核与激励方面存在的主要问题有哪些？

■研发人员的考核与激励概述

■研发绩效管理面临的主要问题

■研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐

■研发人员的幼稚、盲目创新

■研发团队的激励手段缺乏和滞后

■研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难



■针对以上问题业界最佳实践的解决之道

■研发的价值链分析

■研发绩效管理的独特性

■创新型工作的特点

■研发人员的特点

■研发绩效管理的原则

■研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）

■如何利用绩效管理对产品开发进行牵引

■研发人员激励要素的构成

■研发人员激励措施的设计

■物资激励

■非物资激励

■激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果

■研发人员绩效管理的总体思路

■研发中高层的绩效管理

■产品经理＆职能部门经理的绩效管理

■基层员工的绩效管理

■实例讲解：

■爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环

■某案例公司研发人员常用的激励手段

■咨询案例分享：

■某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点

■在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责）

■演练与问题讨论

■研发中高层领导的述职管理

■如何理解研发绩效管理要从源头来抓

■业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路

■研发中高层领导述职管理的误区

■述职会成为故事会

■述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了）

■每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行

■没有述职评议的标准

■研发高层领导述职管理的原则

■研发高层述职管理的模型

■研发高层述职管理的内容

■述职报告的构成及关键内容

■研发中高层的关键绩效指标（KPI）

■研发高层述职管理的操作

■操作的流程

■述职评议的过程

■研发中高层领导的任职资格管理

■任职资格标准

■任职资格中如何关注行为规范

■任职资格如何进行评议

■实例讲解：

■Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板

■某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析

■某案例公司年度任职资格评议的过程分析

■行动计划：

■如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板

■贵公司研发中高层述职中的关键点

■演练与问题讨论

■基于价值链的研发KPI指标设计

■业界公司KPI指标制定过程中的误区

■如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标

■研发体系KPI指标制定的原则

■研发体系KPI制定的方法

■平衡计分卡的方法

■鱼骨图的方法

■设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）

■研发体系的KPI指标库

■产品线的KPI指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理）

■资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA）

■职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理）

■研发体系KPI的应用

■研发绩效的量化管理

■研发绩效量化管理中存在的问题

■研发绩效量化管理的原则

■量化不了结果的KPI指标怎么办？

■研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）

■咨询案例讲解：

■某案例公司的研发体系KPI指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例）

■某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB

■行动计划：

■构建贵公司研发体系的KPI指标库

■演练与问题讨论

■研发绩效的目标管理

■研发绩效目标迷茫的原因分析

■研发绩效目标的分层体系

■研发高层的绩效目标

■研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标

■研发绩效目标的来源

■项目团队

■资源部门

■个人发展和成长

■研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC

■赢的承诺（WINNING）

■执行承诺（EXECUTION）

■团队承诺（TEAMWORK）

■采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析

■如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC

■研发人员制定绩效目标存在的问题分析

■目标太具有挑战性如何把握

■工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定

■计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？

■绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）

■实例讲解：

■某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析

■某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师）

■绩效目标制定后如何做好绩效的辅导？

■演练与问题讨论

■研发绩效的评价与反馈管理

■研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR）？

■绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）

■绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开）

■绩效评价方法

■人与人比还是人与标准比

■考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）

■如何进行跨部门人员的绩效评价

■新员工如何评价（经常是垫背的）

■绩效沟通反馈要注意的问题

■绩效管理诊断箱

■研发人员有效沟通的障碍

■绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点）

■如何面对员工质疑或投诉

■可不可以民告官

■如何处理打小报告、越级报告

■绩效反馈的一个中心、两个基本点和四项基本原则

■如何处理绩效反馈中的冲突

■如何与研发系统的几类特殊人员进行反馈沟通

■明星员工

■问题员工

■如何激活休克鱼？

■实例讲解：

■某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板

■案例讨论

■研发绩效结果的应用及奖金分配

■绩效考核结果运用的领域

■如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）

■研发奖金分配的价值导向

■研发奖金的构成

■个人奖/团队奖

■项目奖

■绩效奖

■季度奖

■年终奖

■研发奖金分配的原则

■研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）

■研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作

■实例讲解：

■某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路

■某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验

■案例讨论

■总结

讲师介绍　　

曾学明老师,资深讲师。

专业背景：十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。

研发管理咨询经验：曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：

1)国内安全行业第一名（北京某公司）

2)国内芯片行业第三名（北京某公司）

3)国内建筑行业软件第一名（北京某公司）

4)国内系统集成行业第二名（北京某公司）

5)某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）

研发管理培训经验：曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训，主要包括以下企业：

中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚－西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。