如何打造高绩效的研发团队——研发人员选、育、用、留之道

7.1：开启“破冰”之旅，深度理解管理

讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需求——为课程开启奠定基础

理解研发、项目、管理三个词汇，了解学员对管理、项目、研发的基本认识，自然导出本

课程主要讲解内容

学员演练：——组建项目团队，识别后续演练用项目

目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立团队

了解学员关于本课程的关注点

7.2：高绩效研发团队的特征、构建与超越

高效研发团队应该具备的特点

沟通良好

协调并行工作

高效决策、快速执行。

研发团队的分类：部门团队和项目团队

部门团队的特点——常设机构

项目团队的特点——临时组织

不同发展阶段的公司的研发团队的构成。

研发团队构建中HR经理和研发部门经理的职责划分

团队的基本概念(Together,weEveryoneAchieveMore!)

群体、团体与团队的区别

四种团队常见现象

高效团队的五大特征(如何打造一支“铁军”团队?)

研发团队发展的五个阶段特征及管理要点

形成阶段，研发团队的特征及管理要点

磨合阶段，研发团队的特征及管理要点

规范阶段，研发团队的特征及管理要点

表现阶段，研发团队的特征及管理要点

转变/解体，研发团队的阶段特征及管理要点

案例研讨：团队的反思

打造高绩效研发团队执行力

企业文化是基础

研发流程是规范

管理者引导是前提

持续监控是压力

正确激励是动力

研发团队冲突管理

游戏：扳手腕游戏的启发

冲突的来源，尤其是研发工作的常见冲突

冲突的意义：冲突对组织/团队绩效都是有害的

面对冲突的五种倾向

竞争：我赢你输

规避：我输你赢

妥协：双输

合作：双赢，解决问题，更高层的目标

顺应

如何处理研发团队的冲突(案例)

如何保持研发人员的斗志和激情?

如何培养研发团队的精神

团队沟通中要注意的问题

有益的团队成员行为(案例)

有害的团队成员行为(案例)

团队领导如何辅导不同类型的团队成员

指挥倾向型

思考倾向型

关系倾向型

听命行事型。

高绩效研发团队需要高效管理者

目标意识

全流程意识

多数管理者只关心部门级的流程，而不是端到端的流程

多数管理者缺少推动跨部门流程建设的动力和影响力

团队意识——单纯依赖“牛人”已经落伍

市场意识——满足客户的需要是企业管理者的终极目标

计划意识——凡是预则立，不预则废

平衡意识——“既想马儿跑，又想马儿不吃草”只能是奢望

宽容心态：杜拉拉升职记

风险意识：技术工作是创新性的工作，如何管理这种不确定性成为管理者的任务之一

打造高效研发团队的几个关键要素

选——招聘调配

育——培训开发

用——绩效管理

留——报酬认可

演练与问题讨论

7.3理解高绩效研发团队模型的最佳实践

企业研发管理的组织框架：四大组织

分层分级的组织模式

高层如何参与研发管理：业务决策团队

构成、运作模式、绩效评价

产品概念与定义：产品规划团队

构成、运作模式、绩效评价

产品实现与验证：产品开发团队

构成、运作模式、绩效评价

技术研究与开发：技术开发团队

构成、运作模式、绩效评价

技术专家如何参与研发管理：技术评审团队

构成、运作模式、绩效评价

产品线与资源线并重，横向与纵向协同

跨部门团队模式与企业组织结构之间的关系

跨部门团队与产品管理流程之间的关系

跨部门团队相互之间的协同关系

产品管理的关键管理角色及其职责：产品经理(产品总监)、项目经理

产品管理中产品经理和项目管理的区别与联系

案例分析：某产品型企业研发管理现状

目的：学员分析真实案例，体会产品管理各阶段的问题。

学员感受分享：结合学员自己在企业中的角色，谈谈如何参与研发团队管理

7.4如何选对研发人员

研发人员的特点

研发人员智商高、逻辑思维能力强

不善沟通，想法隐藏较深

流动意向比较明显

绩效差距比较大

研发人员不服管。

优秀研发人员的素质模型

研发人员的冰山素质模型

优秀研发人员的常规素质要求。

案例分享：某案例公司的研发人员的素质模型

不同发展阶段的公司对研发人员的需求是不一样的

初创期、成长期、快速发展期、成熟期、衰退期

如何让合适的人上车

如何识别不同员工的动机

到什么山唱什么歌，不能好高骛远。

研发招聘的规划和公司业务如何结合

研发招聘需要提前期

研发人员上手需要较长时间。

研发招聘中HR和部门经理人如何分工

专业的人做专业的事情

研发招聘的流程设计

部门经理和HR在招聘中如何分工

研发人员的4关面试——如何避免武大郎开店?

基本素质面试

专业的纵深度(谁来干?)

专业的横向跨度

冰山下面的职业素养(拍板的人)

应届生的面试

社招人员的面试

基于素质模型的FBEI面试法

研发人员的背景调查(HR做的事)

如何识别假文凭、假的工作经历?

如何识别“说的比干的好听”?

研发如何挖人

如何甄别合适的空降兵

挖团队和挖个人的好处与坏处

挖来的空降兵如何融入公司。

怎么解决“打少林拳的人上了武当山”?

技术型公司的特点

从研发向其他部门输送人才

内部的人才流动机制

演练与问题讨论

7.5如何培养研发人员

研发人员职业生涯管理给企业带来的价值

人才的梯队建设

双重晋升标准将合适的人放在合适的工作岗位上

发挥个人专长。

研发职位说明书

职位说明书的标准

如何进行职位的评估

如何基于业务流程来设计公司的职位说明书。

系统化培养研发人员的前提：技术任职资格管理

技术任职资格管理的标准

技术职位族的划分

系统工程师的任职资格标准(案例)

项目经理的任职资格标准(案例)

软件工程师的任职资格标准(案例)

硬件工程师的任职资格标准(案例)。

案例分析：某案例公司的研发职位系列

研发人员的能力测评

研发人员培养中部门经理和HR的职责划分

研发培训课程的开发——根据任职资格管理体系来建立培训体系

在干中学，在学中干;研发人员培养积分卡

几类关键研发人员的培养

产品经理

项目经理

系统工程师

技术专家

研发体系的课程设计

产品经理和项目经理资源池的课程体系

各专业职能领域的资源池的课程体系

培训课程如何结合公司的业务进行开发。

经验案例库与规范库

研发人员培养的过五关斩六将

新员工培养的导师制

导师制的设计

导师制的执行

导师制给公司带来的收益。

系统化的培养研发人员方法

资源池管理方法

岗位轮换

讨论与演练

7.6如何用好研发人员

把合适的人放到合适的工作岗位上

如何用人之长

发挥优势

用好研发人员的关键是做好绩效管理

价值创造、价值评价、价值分配的关系

如何激发研发人员的斗志和潜能。

研发绩效管理的独特性

创新型工作的特点

研发人员的特点

研发绩效管理的原则。

研发绩效管理过程：计划、辅导、考核与评价、绩效运用

部门经理和项目经理的KPI指标有哪些?

部门经理和项目经理的KPI怎么往下落实

KPI指标制定的方法

KPI指标如何往下分解

员工的个人绩效承诺如何制定

如何产生好的绩效

以主业务的发展带动员工的成长

研发人员绩效的跟踪和辅导

研发人员绩效的评价与反馈

如何用好几类关键的研发人员

产品经理

项目经理

系统工程师

技术专家

技术任职资格认证及晋升

任职资格管理的制度和流程

如何进行资格认证

如何进行资格晋升

个人绩效承诺PBC详解

业界优秀实践PBC是什么?

为什么要推行PBC?

如何制定PBC?

绩效目标之内容：赢的承诺(WINNING)执行承诺(EXECUTION)团队承诺(TEAMWORK)

目标、执行、团队间的关系

讨论：运用PBC制定产品经理绩效目标

案例：某案例公司研发人员绩效考核方案

讨论与演练

7.7如何留住研发人员

人是为动机而活，了解以下问题：

有哪些因素可以导致所期望的研发人员的行为发生?

是什么原因导致这种行为持续不断的发生?

又有哪些原因使得这种行为不偏离既定的目标?

识别研发人员的需要，确定激励方向和手段(Q12及HWS调查)

马斯洛需求层次理论，发现研发人员的本质需求

双因素理论，掌握导致研发人员不满意的因素，和让研发人员满意的因素

期望理论，掌握研发人员的期望

管理者的红黑脸方法(勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美;警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等)

研发/技术人员的物质型激励：金手铐、薪酬包组合、薪酬等级、奖金方式、业界案例

与项目成败挂钩的项目奖、与市场业绩挂钩的提成的优缺点

研发/技术人员的非物质激励：晋升、双通道发展空间、优越的工作空间、弹性工作时间、满天飞的奖项、业界案例

处罚研发人员——负激励——应注意的事项;

案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸?

奖励研发人员——正激励——应注意的事项

案例研讨：如何对技术型部属使用红脸?

案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理?

案例研讨：为什么该公司工作超过2年的研发人员的占比不到20%?

研发人员离职的原因有哪些?

研发人员离职的征兆

研发人员离职均是找到了下家

留人的误区

什么人该留，什么不需要留

如何留下核心员工

请神容易，送神难

研发人员的合理流动对公司的正面影响。

如何做好研发人员离职面谈

“先休息一段时间再说”是空话

“我对公司挺满意的!”是废话

离职面谈的步骤和需要注意的问题。

通过事业留人的操作方法

让员工看到希望——建立企业愿景和个人成长目标

如何建立员工职业生涯发展路径

如何协助员工实现职业生涯目标。

通过待遇留人的操作方法

全面薪酬管理

薪酬给付的艺术

如何检讨和维持薪酬的激励性

股权激励的操作方式。

通过感情留人的操作方法

如何应用非经济性激励

非经济性激励中部门经理的责任。

提拔下属时要注意“彼得效应”

讨论与演练