你的位置: 首页 > 公开课首页 > 物流管理 > 课程详情

details

如何减少库存、提高库存周转率

暂无评价   
  • 开课时间:2020年03月28日 09:00 周六 已结束
  • 结束时间:2020年03月29日 17:00
  • 开课地点:深圳市
  • 授课讲师: 待定
  • 课程编号:409586
  • 课程分类:物流管理
  •  
  • 收藏 人气:112
你实际购买的价格
付款时最多可用0淘币抵扣0元现金
购买成功后,系统会给用户帐号返回的现金券
淘课价格
4500
你还可以: 收藏

培训受众:


高层管理者、计划管理部门、仓储部门、物流部门、采购部门、销售部门、财务部门及其他相关部门的职业经理人。
课程目标
库存管理的五大KPI指标
库存盘点管理的两大挑战
库存管理的两大智能化技术
呆滞库存管理的五大步
甘特图制作的十大步
库存管理的定量法和定期法
库存需求预测的六大步
安全库存设置的五要素
牛鞭效应模型
门店库存的五大类
备件库存管理的四大步

课程收益:


企业老总都希望公司的库存越少越好。但是,库存为什么就降不下来? 库存管理的绩效考核指标有哪些?电脑上的数据为什么老不靠谱?一次性物品和重复性物品备库存的区别是什么?需求预测不准确如何来备库存?安全库存究竟应该如何设置?如何尽量减少呆滞库存?原材料库存、成品库存、门店库存与备件材库存的管理差异在哪里?

课程大纲:


第一模块:库存管理的绩效目标有哪些
?我们为什么要备库存
?需求的四种类型
?选择何种类型的决定因素是什么
?四种类型企业应该备什么
?不同类型企业的差异
?库存过高的缺点有哪些
?企业老总对库存管理的要求有哪些?
?衡量库存是否积压的指标有哪些
?周转率的类别
?库存周转率的几种算法
?如何计算某单品在单库的周转率
?如何计算公司总库存的周转率
?造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些
?库存管理的绩效考核体系 ?
?某公司的资产负债表(Balance Sheet)
?某公司的损益表(P&L)
?三家公司哪家会倒闭?
?某公司某单品在单库的周转率
?某公司总库存周转率的计算
?某公司老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求
第二模块:如何确保库存信息及时、准确
第一节:如何能及时发现实库与电脑数据不一致
?盘点的KPI指标有哪些?
?盘点亏或盈应不应该罚
?全面盘点的工作流程如何?
?盘点准备工作做些什么?
?盘点管理的难度是什么?
?四种盘点类型的比较
?盘点的三种方法
?盲盘与实盘的比较
第二节:如何减少盘损率
?账实不符的产生原因
?对于无法点准的物品,如何保证数量
?如何避免表格填错
第三节:如何避免各库存数据分散、混乱
?如何改进‘库存数据分散、混乱’
第四节:如何减少实库数据与电脑数据的时差
?如何缩短‘实库数据与电脑数据的时差’
?条形码的分类
?条形码技术的组成部分
?什么是RF实时技术?
?什么是RFID?
?什么是POS系统
?某仓库如何自行编制条形码?
?某仓库如何使用手持终端
?某公司如何应用RFID
第三模块:如何做好原材料的库存管理
?库存的类别有哪些
?六种库存管理的差异
?销售型库存与仓库的关系
?各相关部门对原材料库存的影响
?原材料库存的两大问题
?如何计算某原材料的缺货成本
?库龄时间太长或呆滞物品的考核指标
?如何控制呆滞物料
?原料库存的呆滞期限如何设定
?不同类别物料的呆滞期限如何设置
?呆滞物品如何处理
?造成物料缺货、过长或呆滞的原因
?如何处理客户订单的变更要求
?如何降低产品型号的更新对原有库存的影响
?同一库存物品可能包括哪些成分
?如何提高采购供应的稳定性?
?如何做到“先进先出”
?如何禁止叠放物品
?完整板货标示的基本内容
?板货标示的作用有哪些?
?如何进行原材料的分类?
?不同材料的库存管理策略
?库存管理如何“盯死它”?
?如何进行帕累托分类?
?第一步:对所需分析的指标,从大到小进行排序
?第二步:计算每一物品占总体的百分率
?第三步:计算每一物品的累积百分率
?第四步:编制帕累托曲线图
?第五步:对物品进行分类
?什么是JIT供应?
?什么是“零库存管理”
?JIT供应 (Just In Time)
?JIT供应的三种类型
?供应商愿意JIT我们吗
?如何有效实施JIT供应方式
?什么是Milk Run
?Milk Run(循环取货)的利与弊
?如何做好在制品的库存管理 ?
?X公司Y原材料的缺货成本是多少
?某公司原料库存的呆滞期限如何设定
?某公司如何改进掏式库位法
?某公司的完整板货标示的基本内容
?饼干加工厂的原材料是如何分类的
?什么是Pareto(帕累托)分类法
?某公司的JIT供应
?某公司的Milk Run
第四模块:如何提高一次性物品的供应匹配性
?订单进度计划制定的基本步骤
?第一步:罗列某订单项目的生产采购活动
?第二步:编制各活动的逻辑层次图
?第三步:明确各项活动的预计工时
?第四步:预测‘项目’完成总时间
?第五步:分析交货延迟缺口
?第六步:计算每项活动的时间缺口
?第七步:调整相关活动的工期
?第八步:采购、生产活动的优化
?第九步:编制活动计划甘特图
?第十步:计划执行的及时调整
?什么是Microsoft Project软件 ?
?某公司的早会如何准备?
?某公司生产工期的PERT推算
?某公司‘抽屉文件柜’生产采购的逻辑层次图
?某公司抽屉文件柜的完成总时间
?某公司生产订单如何编制供应计划甘特图
?某公司如何应用Microsoft Project软件
第五模块:如何做好重复性物品的补货管理
第一节:做好各库存物品补货管理的现状分析 ?
?如何分析各库存物品的补货管理现状
?第一步:绘制该单品库存曲线图
?第二步:在库存曲线图上标出订货日期
?第三步:分析库存曲线图
第二节:正确选择适合于各物品的补货方法
?如何选择适合的补货方法
?什么是定量补货法
?如何确定补货点?
?影响补货点的因素
?如何确定补货量?
?如何计算经济订货量
?采购订货的成本包括哪些内容
?如何计算库存持有成本率
?什么是定期补货法
?两种补货法的比较
?如何确定定期法的订货日期?
?影响定期法补货量确定的因素有哪些
?情况一:当定期间隔等于订单响应期时
?情况二:当定期间隔长于订单响应期时
?当订单响应期太长时?
?什么是滚动式补货
?滚动式补货的利与弊
?如何获知未来的需求量
?某公司如何绘制库存曲线图
?某公司如何计算经济订货量
?某公司如何计算库存持有成本率
?A公司当定期间隔等于订单响应期时,需要补货多少?
?B公司当定期间隔长于订单响应期时,需要补货多少?
?C公司是如何滚动式补货
第六模块:如何预测需求量
?三种需求的预测
?什么是时间序列预测法
?时间序列预测的基本原理
?如何实施时间序列预测法
?时间序列预测的三大方法
?什么是移动平均法?
?如何选择移动平均法的N值
?什么是加权移动平均法
?什么是指数平滑法?
?如何选择α值
?时间序列预测法的原理 – 反向模拟
?如何衡量趋势性预测的误差性
?误差率的比较
?什么是标准差?
?什么是正态分布?
?计算标准差的作用
?标准差的计算
?如何选择较佳的预测系数
?为什么要对预测值进行校正?
?如何对预测值进行校正
?什么时候需用波动性指数法预测未来
?什么是波动性指数法?
?老产品更换用备件的预测 ?
?D公司是如何选择移动平均法的N值
?E公司是如何选择α值
?某公司产品预测误差率的比较
?用Excel计算标准差
?某公司预测值的校正
?某公司的波动性指数法?
?某公司老产品更换用备件的预测
第七模块:如何合理设置安全库存量
?什么是安全库存?
?如何设定安全库存量
?决定安全库存量的两大要素
?安全库存因子与库存服务水平的关系表
?如何计算安全库存管理现状值?
?如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’
?如何推算现有库存量时的安全库存量及缺货率
?怎样推算不能缺货时的安全库存量
?如何减少安全库存量
?计算安全库存的必要参数
?如何推算安全库存的“?%”
?如何判断安全库存设定的合理性
?如何做到采购订单又快又准
?供应商表现的分类
?供应商的客户分类
?供应商为何会报不同的价?
?我们应该如何选择供应商?
?供应商开发的三步曲
?如何跟单 ?
?某公司员工午餐如何备货?
?某公司如何推算现有库存量时的安全库存量及缺货率
?F公司怎样推算不能缺货时的安全库存量
?G公司供应商的客户分类
?H公司是如何跟单的?
第八模块:如何做好销售库存的管理
第一节:成品总仓如何备库存
?影响成品总仓备库存的主要因素
?工厂接收销售总仓订单的模式
?总仓成品应该如何分类
?成品库存的分类管理策略
第二节:如何合理设置销售仓库的数量
?什么是多仓库的平方根原理
?平方根法则的案例
?销售各地设仓的利与弊
?是否就地设仓的判定依据
第三节:如何降低牛鞭效应
?我们为什么需要渠道商
?什么是牛鞭效应
?牛鞭效应的后果
?如何降低牛鞭效应
?如何实施渠道扁平化
?如何管理代理式商家的库存
?如何管理买断式商家的库存
?什么是VMI管理
?什么是“1.5倍补货原则”
?什么是上下家自动补货系统
?某公司如何做到即不设仓库数,又能保障及时供应
?牛鞭效应
?Cross-Dock
?什么是VMI管理
?什么是“1.5倍补货原则”
?某商场的自动补货系统
第九模块:如何做好门店库存的管理
?如何计算门店缺货的损失
?门店库存管理混乱的原因
?如何量化理货员的考核指标
?如何合理设定SKU数
?门店商品如何分类
?门店商品的库存策略
?建立配送中心的利与弊 ?
?某商场如何计算门店缺货的损失
第十模块:如何做好备件(耗材)的库存管理
?什么是备件、耗材
?衡量备件(耗材)库存是否积压的指标是什么
?如何计算某备件(耗材)的缺货成本
?备件(耗材)仓库应该归哪个部门管理
第一节:如何做好备件性物品的库存管理
?如何做好备件性物品的库存管理
?备件库存如何分类管理
?什么是备件生命期 —浴盆曲线
?备件浴盆曲线的指导意义是什么
?如何做好备件的补货管理
?使用部门如何制定‘备件需求计划’
第二节:如何做好耗材性物品的库存管理
?如何做好耗材性物品的库存管理
?正确掌握耗材物品的补货方法
?设置一定量的安全库存
?耗材性物品如何分类
?不同类别耗材的库存管理策略
?什么是双堆法
?H公司备件(耗材)资产比值
?J公司如何计算某备件(耗材)的缺货成本
?浴盆曲线
?某公司使用部门的‘备件需求计划’
?某公司的双堆法备货

培训师介绍:

 

方老师
主要工作经历
广东省某大型文化通信运营企业(现职单位)
1.构建供应链管理体系,包括建章立制、流程建立、信息化、一体化规划等;
2.制定供应商管理办法和物资质量管理实施细则,负责供应商管理履约管理、供应商厂验工作和供应商物资质量检测工作;
3.负责集团各分公司的供应链管理考核,推动各分(子)公司持续降低库存,控制公司整体库存水平;
4.推动公司供应链管理的一体化,包括统一和集中订单管理,拟定物流配送中心工作方案等;
5.指导和培训分(子)公司业务人员,引导分公司管理层提高供应链全流程管理意识,培训具体业务人员如何高效开展供应链管理工作。
西门子欧司朗(中国)照明有限公司
1、参与优化供应链生产管理,提高供应链支持效率,同时降低了供应链管理成本;
2、总结分析供应链业务数据,找出业务优劣点并相应进行优化;
3、管理成品库存以及外采购供应商的原材料库存;
4、管理外采购供应商的KPI,包括订单履行的及时性和紧急响应的弹性;
5、协同其他部门支持重大和紧急项目的开展。
联想信息产品(深圳)有限公司
1. 根据企业年度、季度和月度业务目标,结合公司内部和ODM供应情况,同市场营销部门制定销售计划,同时确保订单及时、准确地流入供应环节;
2. 通过监控采购供应、生产制造能力、国内和国际物流以及仓储管理,保证订单高效地履行,确保满足客户需求,并达成公司制定的业务目标;
3. 全流程了解企业的供应链管理,发挥了订单履约岗位的主动引导作用,有效整合供应链各环节,通过提前介入和风险预测,实现了供应链的端到端管理并和市场无缝衔接,更好地满足市场的需求,更大地实现了客户的价值。
华为技术有限公司
1. 通过项目前期介入,提前采购市场运能,确保对未来项目国际物流环节有充足的保障,并制定后备方案以降低物流环节的风险;
2. 制定绩效指标,监控和管理第三方国际货代公司,确保货物在途安全、及时、低成本。 协助货物在进口、出口环节顺利通关;
3. 全面了解了国际物流业务流程,并培养了对供应链管理端到端管理的意识,
主要成就
参与华为美洲地区巴西供应中心的建立,负责整个供应中心国际段的进口物流,以及管理OEM供应商的国际物流;
负责联想供应链端到端的监控和管理,从订单履约职能支撑公司市场占有率从全球第四升至全球第二;
参与现有单位供应链体系建立的调研规划,通过建章立制、考核指导、信息化建设和一体化规划,使得公司供应链体系为行业领先。
授课风格
问题式引导演绎,促使学员专注学习;工具式案例设计,确保学员掌握应用;
聚焦式业务讲解,提升学员职场阅历;开放式思维引导,激发学员举一反三;

本课程名称: 如何减少库存、提高库存周转率

查看更多:物流管理公开课

库存管理 绩效 相关的最新课程
讲师动态评分 与同行相比

授课内容与课纲相符00%

讲师授课水平00%

服务态度00%