《NPI-新产品导入流程》

NPI-新产品导入流程
课程时间
2026年3月13-14日（第一天9:30-16:30；第二天/第三天9:00-16:00；6H/天）
课程地点
苏州：姑苏区宝带西路1177号世茂广场I幢1211室（地铁3号线新郭站2出口直达）；
深圳：深圳市宝安九区广场大厦1006室；
培训费用
4500元/人（含教材、午餐、茶点和证书）；


缴费方式
开课前一周通过银行账户转账，特殊情况下开课当天以现金方式缴纳费用。
一、课程背景
NPI （New Product Introduction，新产品导入）是指将研发出的新产品快速准确高效地在制造工厂进行工程试生产,小批量试产,以快速达到高质量批量生产的过程。同时也是一个产品从立项开始到批量生产的整体体系流程的管理。从项目开始阶段的项目筛选，到业务计划，产品设计开发，产品验证，工艺开发，工艺验证到转入试生产、批量生产，到整个产品生命周期。
NPI这一领域因为企业定位不准，或者根本就没有定位，即缺少“六定”：定位、定试产、定工具、定工艺、定人员、定团队。这六个关键问题模糊不清，摇摆不定，导致了以下这些问题:
1、试制进展缓慢，试产次数多，直通率、不良率波动很大，经常影响产品上市的时间。
2、新产品转产后，还接连不断的爆发设计问题，不良率高，返修率高等，甚至停产的问题还经常出现。
3、企业的NPI经理和跨部门团队也面临很大的压力，疲于奔命，往往责任不清，相互抱怨，更大的问题是由于NPI前期的遗留问题导致量产后问题频发，救火不停。
4、NPI经理、NPI工程师成为企业高压力的职位，流动性很大。
本课程聚焦新产品导入常见痛点、难点、挑战点——六个主要问题：定位、定试产、定工具、定工艺、定人员、定团队，通过提问启发、演示讲解、案例研讨、情景模拟、现场演练，解决新产品导入过程中的重难点问题。

二、课程收益
1、通过学习，学员能够列举和识别试制进展缓慢，试产次数多的主要问题，查找原因，寻求解决办法。
2、通过学习，能够制定措施防范在转产后仍旧爆发设计问题，在样品阶段、试产阶段通过评审。
3、通过学习，学员能够使用NPI分析问题的工具，能够使用DFX、FMEA分析新产品导入过程中的对应问题。
4、通过学习，学员能够借助NPI业务流程解析，重新制订学员所在公司NPI四个主要阶段（EVT/DVT/PVT/MP）的流程。
5、通过学习演练，学员能够说明NPI人才培养方法，简述NPI团队激励方法，提升NPI团队稳定性。
6、通过对NPI团队建设的探讨，学员可以借鉴标杆企业经验，认识组织结构对NPI团队支撑以及制约关系，规避NPI团队建设中的一些误区。
三、培训对象
1、电子硬件、结构、整机、工艺、品质、新产品导入经理主管及工程师；
2、生产现场管理及工艺技术人员；
3、研发总监、经理等研发管理人员；
4、产品经理、项目经理；
5、销售、技术支持、市场营销人员；
6、质量经理、质量管理人员等。
四、教学形式
50%理论讲授+30%现场练习+20%点评与演示
五、课程大纲
课程导入：“六定法”NPI两个核心思想、标杆企业推行后的收益
第一讲 定位——工作定位要记牢，承前启后忙搭桥
新产品导入前世今生
重新认识新产品？企业三种类型的新产品
你理解的新产品导入（NPI）是一回事吗？狭义和广义的新产品导入
新产品导入有哪几个阶段？各有何特点？
“定位不当，终生流浪”——新产品导入的职能定位
前车之鉴：案例企业新产品导入存在哪些主要问题，如何解决？
研讨：NPI到底应该属于研发还是制造？
H公司新产品导入发展历程和启发
分享：“你不是一个人”，多家企业新产品导入定位存在的典型问题？
“多一个不多，少一个不少”，企业为什么需要新产品导入职能？
新产品导入业务体系是怎样的？
新产品导入能力成熟度评估，您在哪一层？
第二讲 定试产——新品试产最重要，样品量产四段跑
您知道或不知道的：新产品研发的七个阶段及目的
业界主流：NPI导入四个阶段流程图
案例&研讨&演练：某台资企业NPI流程利弊
样品制作属于试产还是不属于试产？
试产致命问题：工程样品阶段、研发样品阶段，产品在研发阶段的问题一无所知！
三阶段样机测试过程：
原型样机测试过程
工程样机测试过程
小批量样机测试活动
经常争吵不休的问题：零部件（物料）怎样签样？
零部件（物料）签样有哪几种类型？
您的零部件（物料）承认流程规范吗？
案例：H公司结构件的签样流程，对照查漏补缺？
试产各个阶段演唱的“三部曲”：试产前准备、进行试产、试产后评审
案例&研讨：试产阶段NPI、项目经理、研发代表工作关系
试产前，你有制定目标吗？
试产目标与项目目标关系如何？
制定试产计划
小批试制准备“四大件”
小批试制准备“列清单”
召集试产准备会议
研讨：试产计划与项目计划有什么关系？
新产品试产进行
试制跟线
试制跟线“望、闻、问、切”
试制（试产）报告需要包括哪些内容？
试制（试产）报告中问题强调的内容？
试制（试产）总结会准备
试制（试产）总结会召开
试产评审发起与参与者
试产评审准则
试产是否通过判别
新产品试产后评审
试产遗留问题分析与处理
试制（试产）问题跟踪四绝招：围、追、堵、截
试产环节研发与制造的博弈与平衡
转产评审关键点：转产评审表模板
案例&研讨&演练：某企业试产过程存在哪些关键问题？如何改善？
第三讲 定工具——分析工具来介绍，用好工具质量高
产品制造性需求
什么是制造性需求
如何向新产品项目提出制造性需求
案例&模板：制造性需求/测试性需求样例与模板
产品可制造、可测试性评估
DFX概述以及DFM分析架构
什么是产品可制造、可测试性评估？
为什么要进行产品可制造、可测试性评估？
如何进行产品可制造、可测试性评估？
模板：可制造可测试性评估检查表
DFM PE查验表实例解析
DFM制订方法和应用方法
现场演练： 企业一份常用设计指南制订现场演练
善借于物：DFM审查辅助软件介绍
分享：某公司DFX辅导项目问题与解决方案
新产品FMEA分析
FMEA分析架构以及其适合新产品开发阶段
什么是SFMEA、DFMEA、PFMEA分析？
FMEA分析团队构成
FMEA分析的输入与输出
PFMEA分析样例与模板
第四讲 定工艺——工艺管理三级跳，测试可靠质量保
何为工艺管理、工艺设计？工艺管理三段论
工艺设计的主要工作有哪些？
工艺管理中典型案例解析
工艺路线是什么？
如何选择工艺路线
案例：H公司PCBA工艺路线选择流程
物料品质核心职责（器件选型和品质控制）
新零部件或新材料技术认证五大着力点
三种物料可靠性分析技术
产品数据管理四个必要性：提高产品数据准确性的五大利器
产品测试五个基本原则
测试工作五大管理要点
生产工艺类测试过程、流程说明
五种常用的工艺类测试方法
三种功能类测试方法
生产工艺测试策略：单选、多选、组合选？
PCBA可测试性设计要求和案例
研发测试、生产测试工作侧重有什么不同？
批量测试团队构成以及问题汇报处理流程
案例分析和演练：案例企业批量测试存在哪些问题？
可靠性试验、分析与增长
可靠性试验的四大基本方法ALT、HALT、HASS、ESS
可靠性增长设计补偿有哪些措施？
老化筛选（环境应力ESS）原理和行业经验
案例：某高复杂度通信产品PCBA可靠性试验类型和方法解析
第五讲 定人员——人员培养要趁早，沟通协调有技巧
NPI工程师主要职责与关键绩效考核指标
研讨：优秀的NPI工程师应具备哪些技能与素质？
如何培养合格的NPI工程师？
NPI工程师主要绩效考核指标——NPI工程师双重考核
研讨：我们的新产品导入工程师绩效考核指标有哪些？如何改善？
构建高效的新产品导入管理团队
案例：某企业用3年时间打造业界领先的新产品导入体系
研讨：结合企业实际工作，如何逐步构建、提升公司新产品导入管理体系
NPI经理与NPI工程师沟通管理
配合产品经理和项目经理搞好新产品导入上下游Deadline控制
配合硬件、结构、软件搞好产品设计管理
配合SQM和SQE搞好与供货商的双赢管理
配合工厂各部门搞好生产管理
NPI与周边部门冲突处理方法和策略
演练：NPI沟通协作情景模拟演练，分享和点评
第六讲 定团队——部门组织搭建好，新品导入建功劳
1、NPI经理的角色定位
2、NPI经理和PM产品经理的职责区分和联系
3、研讨演练：NPI经理怎么选拔？部门如何组建？
4、研讨：NPI与研发、项目经理、工艺、生产测试、计划等职能的关系
5、分享1：案例企业NPI有哪些值得借鉴的地方
6、分享2：案例企业NPI存在哪些问题
7、NPI在集成式研发（IPD）体系中主要活动
8、研讨：案例企业NPI在新产品开发过程中参与的主要工作以及存在的问题
9、核心跨部门项目团队成员的角色
10、职能部门经理的支持性工作（及支持性小组）
11、NPI组织架构（职能型、矩阵型、项目型）
12、NPI组织的误区及预防
13、企业推行NPI存在哪些障碍，您所在公司呢？
测评演练：研发部门对NPI工作的认知测评和改进办法
跨越障碍，有效推行，建议的解决办法
回顾总结，五三一行动计划，Q&A
六、讲师介绍（何老师）
专业资格
—原华为集成产品开发IPD研发项目与质量工程管理资深专家
华为公司研发项目与质量工程管理岗位工作10多年
IPD咨询关键版本亲历者
曾在华为及知名高科技企业担任研发高级工程师、产品线IPD推行工作组组长、研发总监、项目总监、产品总监职位
研发管理、产品管理、研发项目与质量工程领域深入研究23年多
计算机工程硕士、北京大学EMBA
基于IPD的研发技术与管理著作三部：《电子元器件应用可靠性与典型失效分析案例》《产品研发质量与成本控制》《从项目经理到产品经理》
香港大学经管学院深圳中心MBA创业总裁班导师
南方科技大学总裁班IPD项目特聘培训师
华夏致诚项目管理资深培训师
中国电器研究院培训学院IPD项目与质量管理资深讲师
北京华远军科项目与质量管理特聘资深培训师

个人简介
何老师在华为任职期间，主导推动和建设了基于IPD的IPD-CMMI-QM，IPD-CMMI-PTM, IPD-CMMI-DFX关键专业流程等。主导建立了以风险识别、评审、导入、跟踪关闭为核心的DFX平台，整合了元器件数据库、工艺可靠性数据库、DFX（面向生命周期的设计）基线/Checklist（查检表）、失效模式经验库等，建立了旗舰产品核心模块质量工程CBB（可重用基础模块）。2004年至2007年，经项目经理资源池进入LPDT培养序列，参与IPD产品研发项目管理流程DRYRUN（IPD3.0-5.0试运行），项目试点和推广，试点研发项目80%以上增量开发项目进度准时率提升了63%，试点版本迭代项目工期缩短了21%。
何老师亲历了华为研发管理由乱到治的关键阶段，亲历华为年销售额从1998年到2008年10年30倍的增长（从约50亿到约1500亿），技术与管理实践经验。在1999年至2006年，固网和无线产品线新产品样品到量产的研发周期缩短了53%，试制阶段产品稳定性提高了65%，售后返修降低了46%，产品返修维护成本降低了57%。
1997年华为只有5000多人，销售额41亿。2007年员工人数达8万人，销售额1120亿，2007年成功登顶中国电子百强第一名，同时海外收入占到总销售额的72%，成为了典型的国际标杆公司。2010年华为荣登世界500强榜单397名，2019年华为已经排在世界500强第61名。2020年8月，《财富》公布世界500强榜，华为排在第49位。这些成就的取得，离不开研发质量工程和研发项目管理业务持续贡献强力加持。

典型项目成果
国内轨道交通头部央企“ IPD变革项目”《集成产品开发IPD构建体系流程》
参与IPD顶层业务架构、集成产品开发流程架构规划L1-L4
主导产品开发主流程设计及验证 (流程文件开发至L3-L4解决跨职能业务需求)重量级团队设计与验证
主导开发使能流程设计及验证 (流程文件开发至L5-L6)
主导研发内部需求管理流程设计及验证 (流程文件开发至L5-L6) (速赢点)
IPD流程变革进度指数TPM（Transformation Progress Metrics））由项目导入前评估的2.2分提升到一期完工的3.7分
……
固网和无线产品线新产品样品到量产的研发周期优化项目（华为工作期间）
项目周期缩短了53%，试制阶段产品稳定性提高了65%，售后返修降低了46%，产品返修维护成本降低了57%。
LPDT资源池建设培养项目（华为工作期间）
参与IPD产品研发项目管理流程DRYRUN3.0到5.1的试运行，项目试点和推广，试点研发项目80%以上增量开发项目进度准时率提升了63%，试点版本迭代项目工期缩短了21%。
IPD流程研发项目变革项目（工业物联网领军企业，两家A股上市企业）
产品研发测试缺陷率降低了40-47%，新产品开发周期缩短了20-23%，产品生命周期成本降低了25-29%。
某医疗设备企业IPD研发项目与质量变革项目
客户医疗设备主产品线研发周期缩短46%，项目进度偏差率降低32%,测试直通率提高35%，主产品线设备售后返修率降低43%。
某太阳洁净能源企业IPD研发项目与质量改善项目
客户产品研发测试周期缩短了1/3，遗留到客户端的缺陷降低了45%，产品生命周期成本降低了37%。
智慧政务智慧城市IT企业的IPD变革项目
需求稳定度提升了47%，业务计划进入立项通过率提升了52%，进入研发端的废弃项目降低了39%，产品上市周期缩短了55%。

主讲课程
《集成产品开发（IPD）关键流程与实践》
《标杆公司研发数字化转型策略与实践》
《产品经理持续精进的五项修炼》
《研发项目管理关键控制方法》
《六件套系统构建产品研发质量》
《技术转型管理精进之道》
《基于产品平台的技术战略与规划实践》
《基于价值工程和全生命周期的研发成本管理》
《产品测试方法和管理实践》
《面向产品全生命周期的设计DFX系列》

出版书籍
基于集成产品开发IPD的研发管理著作三部：
《电子元器件应用可靠性与典型失效分析案例》《产品研发质量与成本控制》和《从项目经理到产品经理》




课程特色
实战性:得益于讲师技术到研发管理的工作经历、国际国内标杆企业的最佳实践、多年的研发管理培训和咨询经验、实战案例研讨、讲师点评，疑难解答，解决实际问题。
实用性：课程中大量研发质量工程与项目管理流程、原理模型、管理模板、示例、样例、检查单演示。
针对性：逻辑清晰，提纲挈领，紧扣要点，对难点问题重点剖析。
互动性：启发式教学，在课程中设计大量的案例研讨，情景模拟，角色扮演，现场演练，鼓励学员上讲台展示发表。
整合性：研发体系与企业其它体系交互作用，课程中贯穿了整合的思路和方法。

授课风格
基于华为训战结合育英才基因，案例研讨，情景模拟，角色扮演，现场演练，实用实效。
善于启发式提问，引发思考，深挖原因，提倡多维度思考，多方面寻求解决方案。
理论讲解娓娓道来，逻辑性强，问题讲解贴近实践，案例丰富，很好的指导实际工作。
激活旧知，拓展新知，风格明快，研讨深刻生动，鼓励和督促行动。
咨询式培训，咨询案例活学活用，经验分享源于实战，易于理解并便于操作执行。

服务客户
总裁班、EMBA/MBA、科研院所、军工企业(因军工企业属于保密单位，不公开说明，有需求具体详谈)、航空航天企业、新能源、动力控制、汽车、通信、工业自动化、智能家电、电气、电工、仪器仪表、软件信息技术、消费电子、器件制造等各行业客户130多家。曾为南科大、香港亚洲商学院、高新区总裁班授课；华为技术、中国电信、中国联通、中国通信服务、中车电气、中车长江、中车长客、阳光电源、中兴通信、复旦微电子、OPPO、烽火通信、东风汽车、松下电器、航发黎明、上海航空电器、西南集成、武汉新芯集成、南京机电、联合汽车、汇川技术、英威腾、德力西变频器、新时达机电与机器人、安费诺电子、风华高科、德赛西威、吉阳智能、TCL-罗格朗国际电工、城云科技、安擎计算机、兴唐通信、阿斯丹顿电气、魏德米勒、康斯特仪表、TCL-照明、发利达电子、得胜电子、博科能源、航嘉驰源电气、安达自动化、博科能源、德力西电工、海科电子、海为科技、寰宇电子、灵鸽机械科技、胜业电气、美的、普联技术、海尔、海信、创维、美的等企事业单位提供过培训和咨询服务。