首先要学会看业务高速增长的背后对组织的要求是什么，组织增长背后对管理的要求是什么。当一个企业发生重大困难的时候，最后能挽救企业的就是你的企业文化价值观。但企业文化不是自上而下设计出来的，而是自下而上长出来的，具体长出来什么要看土壤和种子，也就是当时的企业环境和人。

我觉得管理层有一个能力很重要，我称之为“对状态的评估能力”，要能感知到当前团队状态的健康程度。如果团队的健康度是正常的，企业整体的发展就不会有太大问题。但现在很多中层管理者感知力不行，感知不到当前团队的健康度的细微变化，特别是在团队有人员流动的关键节点。

现在的创业环境越来越复杂，在多变的环境里我认为组织必须具备几个特点：一是足够敏捷，组织要非常灵活能随时变阵；二是组织要有超强的活力，有很好的抗压能力；三是必须持续创新，不能在一棵树上吊死。

管理也是分层次的，最初级的就是随心所欲的随机性管理，想到哪管道哪；再高一级的管理就开始讲科学、有章法了，会开始设置流程、机制、做规划；更高级的管理就是人性化管理，注重人才的培训和发展。

所谓的中层管理就是要打造端到端以人才生命周期为理念的干部成长体系。这里面有两个重点：一是端到端，不是随机的招聘、培训，而是从招聘进来到职业终点的一个全链条的职业成长和培训体系；二是人才生命周期，就是人才在企业内部的进出流转分别该建立什么机制，确保对员工能像对客户一样以一个生命周期的角度去运营。

一个中层管理者的职责有两个的：一是借事修人，二是承下启上（不是承上启下，不是传达）。所谓的借事修人就是带着下面团队“打仗”的时候要挖掘人才、培养人才，为公司不断培养接班人；所谓承下启上就是要对下有担当，对上有反馈。

在日常的工作中中层管理者需要做三件事：定策略、搭班子、做导演。所谓定策略就是要做好发展路径规划；所谓搭班子就是要时刻察觉团队的健康程度，把团队稳定性放在第一位；所谓做导演就是要把公司的文化在日常工作中传播好，让员工按照价值观来行为处事。

总结成法门就是“三心二禁”，首先要让上面省心，其次要对下面放心，最后要能让整个团队气氛很欢快、积极向上。而二禁就是，不能对下面的人过度承诺，另外不能对着下属或同事说公司或领导的坏话，传播负能量。

对于如何找到合适的中层，我们在阿里过去的经验就是不要缺什么职位招什么人才，而是最好一开始就找到一个搭建过大体系的人，找到这样的人后他可以自上而下的搭建起一个有战斗力的部门。

而管理总结起来就是简单的事情重复做，重复的事情激情做，管理就是个纯体力活。作为高管，不能只管到你的下一级，需要管理下沉，直接管到经理级别、主管级别，除了管理方法外还有保证管理的颗粒度，需要能时常和经理、主管等级别的中层管理者沟通交流，时刻把握团队的健康程度，而且这样还能让中层管理者知道自己的不足和成长空间以及方向，既保证了对团队状态的把握也对中层管理的成长做了指导。

作为中层管理者个人，必须满足的四要素：1、必须以身作则；2、以愿景驱动团队向前走；3、必须不断挑战现状打破舒适区；4、使众人行，让下面的人愿意跟着你往前走。

李立恒

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