吴春明

我现在担任独立董事的A公司是2014年在新三板挂牌，董事长是我北大总裁班的学生，姓张，A公司以前是一家国有企业，重组改制后在张董的领导下经营逐渐有了起色，挂牌之前也是聘我做财务顾问，那时新三板还不像现在这么火，挂牌的费用共计100万，记得14年初齐鲁证券忽悠A公司在新三板挂牌时，张董觉得自己的公司规模太小，年收入不足2亿，而且新三板的盘子不大，融不到多少钱，指望将来转主板机会不多，因为主板已有许多申请公司在排队，靠插队加塞上去的希望更加渺茫。张董征求我的意见，我当时也没预料到新三板会像今天这么火，但我发现A公司有一个员工持股会，是当年企业改制时成立的，许多老员工都持有公司的股份，但他们并未意识到这些股份的价值，有些人甚至觉得这些股票就是老板给员工画的一个饼。我向张董建议，可以考虑花100万（地方政府奖励50万）在新三板挂牌，然后找机构做市，这样至少可以让员工意识到自己手里这些股票的价值，能起到一定的激励作用，于是，A公司在2014年10月在在新三板正式挂牌。
2015年经济滑坡，电机行业订单大幅度下降，但A公司的业绩却逆势上扬，收入大幅度提高，什么原因呢？主要得益于2014年挂牌新三板。2015年该公司的一个合作伙伴 - 北京电机集团下属的一家子公司因转型商业地产欲将其资产和业务渠道整体出售，由于该公司是国有企业，为防止国有资产流失，集团要求出售价格不得低于净资产的金额。A公司董事会认为这是一次实现业务扩张的千载难逢的机会，但A公司的资金实力有限，即使将资产全部抵押出去所获得的贷款也不足以完成对这家国企的收购，而且A公司如果将全部资金都用于收购，经营活动就没有流动资金了。怎么办？

我帮他们设计了一个以股权换资产的方案，根据专业评估机构对那家国企的资产评估值，A公司按其在新三板的市值相应拿出自己10%的股份进行置换，这也符合国资委关于混合所有制的政策导向，因而获得了北京电机集团的批准。收购完成后，A公司只保留了那家国企的研发部门，其他员工全部由北京电机集团安置，将机器设备全部运到了山东的厂房，并全面接收了那家国企的客户和订单，实现了2015年业绩的逆势增长。在初步尝到了并购的甜头之后，A公司今年又加快了其国际化的步伐。众所周知，今年的经济形势依然严峻，国内电机市场更为萧条，最近，A公司在搞定向增发，准备模仿另一家在主板上市的民营企业-卧龙电器的做法，在美国收购一家电机公司，拓展国际市场。
从A公司的扩张之路不难发现，借助资本的力量不仅可以帮助企业解决融资问题，还可以突破增长的瓶颈，实现企业价值的倍增。这也是我的课程第二个卖点，如何通过资本运作解决增长乏力甚至负增长的痛点问题，我能够提供的后续服务包括结合企业的具体情况找到突破增长瓶颈的定制化解决方案。
近年来，我围绕着企业价值管理开发了一系列课程，其中智慧总裁数字化运营管控系列课程包括预算、成本、内控、报表分析、投融资管理等实操工具，由于时间关系就不在此一一介绍了。这个案例主要是讲企业如何通过资本运作突破增长的瓶颈，但并购只是万里长征迈出的第一步，大家知道，并购的目的是为了实现1 1＞2的协同效应，但根据毕马威的统计数据，全世界只有不到13%的并购取得1 1＞2的效果，还有30%的结果是1 1=2，最可怕的是有将近57%的并购最终的结果是1 1＜2，中国企业如何走出这个误区？希望以后能够有机会在线下和大家一起探讨。