您的位置: 首页 > 内训课首页 > 战略管理 > 课程详情

details

企业战略重启―总经理的变革与坚守

暂无评价   
淘课价
待定
可用淘币
0
返现金券
待定

你还可以: 收藏

课程大纲:

第一天课程:上午
《规模型企业如何再成长?》

规模型企业问题和应对

人员规模放大,人力资源部增加人手?
生产规模放大,扩大产能?
营销规模放大,扩大渠道和队伍?
中层队伍放大,职能化?
合作关系放大,利益化?
决策影响放大,授权?

最佳实践:四个方向

资源平台化
平台品牌化
决策现场化
管理自主化

最佳实践:资源平台化

产品优化、升级
人才流动、复用
产能、知识和信息
客户价值挖掘
组织、流程、软件支持(IPD化)

最佳实践:平台品牌化

品牌内涵(愿景、使命、价值观、USP)
品牌组合(公司、产品、项目、渠道等)
品牌管理(设计、传播、保护)
品牌经营(授权、交易 )
职能部门(营销部→企划部→品牌中心)
外部协作(媒体、公关、机构)

最佳实践:决策现场化

分层、下移
关心人、关心事(关注事→关注人)
全方位面向客户(营销、技服、研发、生产、管理)
纪录与交流(组织学习与最佳实践)

最佳实践:管理自主化

压力型 到动力型(无值守、自整定)
胜任能力及任职资格体系
激励机制(绩效考核和薪酬机制)
企业文化

最佳实践:四个关键

人力:引进人才从点菜式到种菜式。
技术:技术提升从专家式到体制式。
制造:从提供产品到提供利润。
营销:从策略变化到模式创新。

最佳实践:外部协作

从竞争力、影响力到控制力。
从产品竞争、企业竞争到平台竞争。
协作理念:不求速成/不求便宜/不求替代/不求代替


第一天课程:下午
《企业战略的四个转型和二大关系》

导入:
企业成长有某种规律吗?
都说创新,最重要的企业创新是什么?

转型一:企业成长从“机会型”到“战略型”

创业的机会从哪里来?
个人专长/人际关系/身边资源
核心业务改变的两项动机?
? “赚钱”的项目愈来愈多。
? “不确定”性愈来愈大。
企业选择多元化投资和经营。
要不要多元化?
相关多元化Vs不相关多元化
纵向多元Vs横向多元
追求结构化盈利:
自我分析:我的企业有没有?
? 迷恋于传统发家项目,难抗风险。
? 过早地涉足多元化,特别是不相关多元。

转型二:企业成长由“示范型”到“契约型”

示范的效率:
管理的二个问题:谁去做?怎样做?
创业初期采用动态示范是最有效的方法。
什么情况下,示范管理最有效?

规模扩大之后发生了什么?
契约是一种公共的执行规范。
硬契约(制度)Vs软契约(文化)。
制度的核心是什么?
企业最需要哪些制度?
质量标准、薪酬标准和考核标准。
企业文化的实质?
自我分析:我的企业有没有?
? 没有及时形成示范者团队
? 过早地实行契约管理。
? 过迟地未脱离示范管理。
? 以为契约就是钢性的制度(硬契约、软契约)
? 创业期完全排斥契约,成长后完全排斥示范。
? 破坏性的示范或破坏性的契约

转型三:企业成长由“要素型”到“品牌型”

要素竞争好处是什么?问题在哪里?
品牌的奥秘:
真正的品牌化:
? 设计发端于用户
? 营销策略根源于用户
? 服务体系因应于用户
? 品牌文化生成于用户
转变的难点在哪?
可取的四项措施

转型四:企业成长由“私有型”到“公众型”

中国经济的“新三国”时代
国家资本主义和民营机会主义
私有经济的财富之道:1、寻租:公-私流转截流法,2、寻机:市场不对称交易,3、寻价:创造新价值回报。
两种成功:富而退为个人/富而进为公众
成为公众公司的蜕变:
资本/管理/企业生存系统/领导人价值观蜕变:
问题:要怎么做才能加快成长?
企业领导自测:
找准自己的关键项:核心关系和价值开发!

关系一:与客户的合作创新
企业成长中的利益攸关方:“八方俱乐部”
最核心的是什么?
与客户的关系:
相互发现:先画像,再画圈.
相互认同:要(给)的是?愿意支付(承担)的是?
相互合作:我们需要合作!
新理念的诞生:
从交易型到关系型/客户消费DNA/客户价值管理/消费变投资
新机制的创造:
共同设计/共同生产/共同分配/共同拥有
率先迎接下一代客户关系!

关系二:与员工的合作创新
员工怎么看待自己的工作?
左右员工成长的三大意识
员工怎么看待报酬?岗位和责任?自我发展?
员工的三种类型和识别
公司如何帮员工一把?
报酬新模式:简接定价/高于行业水平/增加个体弹性
决策新模式:优化授权/增强相应(随机)决策/建立决策机制
文化新模式:策略开放性/资源开放性/价值观开放性
卓有成效的方法:
决策机制:(适度分散,“湿件”转化成“软件”。)
生产管理:(标准化及自整定。)
所有方式:(股权变革:剩余索取权配置)
文化系统:(工作道场:自我实现平台)

第二天课程:全天
《企业战略体系化研讨》

研讨目标
如何看待“定战略”?
依据什么定战略?
战略应包括哪些内容?
如何讨论才有效?
战略将如何表达?
战略与实施?

如何看待“定战略”?
成功企业持续成功的必有项。(不是可有可无)
“先想后做”与“边想边做”。(战略未必远)
没有任一项决策的失误的影响会造成整体面5%以上的损失。(战略不必神圣化)
为了集中意见,而开放式讨论。(最后的决策原则)
战略不能猜想,必须有具体的论证。(大胆设想,小心求证)

什么约束“战略”?
公司的使命
整体的价值观
阶段性的目标
企业环境(目标期内)
经验传承+成功悖论
当前模式+变革方向
我们的使命是什么?
为什么而创业?为什么而持续创业?
(经济困境突破 自我价值实现 社会信念实现)

我们处理哪个层次?
业主的追求:第二次升华
员工的追求:第一次升华
企业永不停滞的动力源于企业人不断提升的追求。

公司定调三大件:
愿景:
使命:
价值观:
企业价值观的基础:有用+合时势
做有价值(需求)的业务就能活,
做符合社会趋势(需求)的业务就能做大。

企业目标:成长位级
公司的目标:
最高目标:百年企业\世界500强(五位数)
最低目标:中国一流企业(4位数级)
行业竞争力最强
行业占有率最高(销售额最高)
中国最佳雇主
三年业务目标:
海外业务1亿(无利润目标)。
国内业务年增50%。利润目标降低。

市场环境:
对危机认识的三阶段、中国式救市
不同的预期(历时、影响、结局)
最大风险:
公司利好:
1、原材料成本降低,2、员工凝聚力相对提升,
3、企业资金相对优势,4、制度创新赢得时间。
长期看好的理由:
1、信息化效率,2、新技术应用,
3、企业制度创新,4、市场全球化。

本课程名称: 企业战略重启―总经理的变革与坚守

查看更多:战略管理内训课

战略管理 相关的最新课程
讲师动态评分 与同行相比

授课内容与课纲相符00%

讲师授课水平00%

服务态度00%