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中层经理核心管理技能(MTP)

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培训受众:

中高层管理者

课程收益:

主管的角色、技能的要求、管理的五项职能、员工激励、有效沟通、时间管理、员工培育、团队建设等。

课程大纲:

课程提纲:
引言:主管的八大误区
管理者的困境
管理者的管理技能结构

一、主管的角色定位
A、主管的角色定位
1、管理的定义;2、企业的目标和赢利模式;3、管理理论的发展
B、主管的作用和存在价值
1.主管的作用;2.主管的存在价值
C、管理的层次
1、管理的层次;2、“问题猴子”的管理
D、管理的技能
1.专业技能;2.概括技能; 3.人际技能
E、主管的常见病症
1、年轻主管并发症;2、老主管综合症
F、员工管理的两难现象
1、主管与下属的关系;2、积极的人性假设;3、对待员工的法则
G、管理模式
1.内容型;2.行为型;3.结果型;4.人文型

二、目标管理和计划跟进
A、目标和目标管理
1、提升管理绩效; 2、结果和目标管理; 3、凡事预则立,不预则废
4、为什么不习惯做计划;5、工作目标的类型; 6、目标管理的误区
B、怎样设立目标
1、无法设定好目标的原因;2、设定目标的七步骤; 3、与下属制定目标
4、建立下属阻力的方法; 5、解决下属目标步骤
C、目标卡和计划
1、目标项目;2、完成标准;3、措施手段;4、日 程 表
D、目标管理与循环
1、管理的职能和循环概述;2、计划;3、组织;4、控制

三、时间管理技巧
A、时间效率管理存在的问题
1.缺乏时间观念;2.缺乏效能概念
B、时间管理的发展历程
1.备忘录;2.工作计划;3.排列优先顺序以追求效率;4.以价值性和重要性为导向
C、时间效率管理的方法
1、排列优先顺序;2、时间分配比例;3、艾森豪威尔原则
D、艾维李十分钟效率法
1、效率发的内容;2、黄金三问
E、时间管理法则
1、工作日记与工作日志的区别;2、在时间管理上遵守的原则

四、自我管理与发展
A积极主动工作和责任心
1、积极的态度,消极的态度;
2、归罪于外,归因于内;
3、不是不可能,只是暂时没有找到方法
4、成功一定有方法,千万别说不可能
5、在每一个不幸中孕含着同当量幸运的种子。
B、成功公式探讨
1、成功公式是什么?;
2、第一要素是什么呢?是行动、方法吗?
3、成功的第一要素是意愿
C、积极主动的工作态度。
1、成功是因为态度;2、我是我认为的我;3、我是一切的根源
4、决心决定成功!; 5、不是不可能 6、每天进步一点点
7、山不过来,我就过去
D、积极主动的工作关系
1、掌握亲和力原则,主动报告工作。
2、靠行动和成绩证明自己的能力,这是让领导认可的第一法则。
3、敢于适当时机陈述己见,以巧妙方式推销自己,创造晋升机会。
4、发现关系的力量,主动应对同事。做一个讨人喜欢、诚恳谦虚的人。学会消除矛盾。
5、洞察别人心理,以同理心处之,视大家为伙伴,留有面子
E、优秀经理人的十大工作方式
1、把公司视为自己全身心投入的对象,全力以赴。
2、把自己设想为老板,以老板立场要求自己的工作细节。
3、有责任心的对待每一件工作,不可疏忽。
4、理解上司,替其解决问题并做好。
5、谦和待人,忠诚为本,信用第一。
6、关键时刻,展露智慧才华,表现自己。
7、具有组织和领导能力。
8、时刻表现创新意识,让自己的工作变成聪明人的游戏。
9、踏踏实实的做人,不过多的张扬和夸大自己。
10、面对挫折困境,像战士一样坚强,并能找到突破口。
F、人生的职业管理
1、人生成功四步曲;2、经理人的自我检查;3、个人成长和职涯规划

五、员工激励技巧
A、罗森塔期望定律
1.罗森塔效应;2.期望定律
B、激励理论和原理
1.马斯洛需求层次理论;2.双因子理论;3.激励理论的比较
C、期望领导法
1、分析和期望;2、具体行动;3、面谈和沟通
D、有效的激励技巧
1.有效激励技巧;2.激励的方法

六、有效沟通技巧
A、沟通的模式分析
1、全封闭沟通模型;2、哈里窗户分析
B、人际沟通媒介
1.人际沟通的四种媒介;2.人际距离
C、克服沟通障碍
1.沟通障碍的种类;2.沟通障碍的产生
D、同理心沟通技巧
1.LL 伤害;2.L 忽略;3.H 照顾;4.HH充分尊重
E、学会聆听
1.聆听的两大问题;2、聆听的体态
F、工作的沟通技巧
1、指令下达的沟通技巧; 2、如何与上司沟通;3、如何与下属沟通
4、与员工面谈的沟通步骤;5、有效沟通的关键

七、有效授权技巧
A、授权的好处
1、主管减少琐碎及重复性工作,专注处理一些重要任务。
2、减少瓶颈,避免工作在主管层面堆积,
3、激励员工,令下属有独立自主的空间,使他们有成就感,更投入工作
4、发展员工,尝试新工作,解决新难题,发掘人才、增加下属的自信心。
B、权力下放四层次
1、主管分配工作,下属无任何自决权力,下属必须按照主管批示行事,不能偏差,遇到困难时也要请示主管。
2、下属思考及讨论如何完成工作,最后由主管修正,决定和批准。
3、下属可以用任何方法完成任务,但要定时向主管报告工作进度,主管随时可以插手工作。
4、给予下属全部权力,自己退居幕后,放手让下属完成工作。
C、不愿授权的原因
1、缺乏信心;2、害怕挑战;3、失去控制;4、效率假象
D、何种工作可以授权
1、风险的程度;2、任务的性质;3、工作分类
E、授权的程序
1、订定任务;2、选贤任能;3、落实分工;4、跟进完
F、反授权
1、下属把任务推回管理人员,这种情形为反授权。
2、问题猴子会爬上你的肩。
3、谨记:不要替下属起草稿
不要替下属提议,搜集资料
不要自动提供协
G、授权的态度
1、尽量放手;2、显示信任;3、永远支持;4、取得承诺

八、绩效管理与考评
A、中层主管的难点
1、逃避心态
2、关注于对下层的主管控而非绩效提升
3、对绩效评估认同度不变
4、绩效评估的理念滞后
5、对公司的考核制度程序不了解
6、方法和技术缺乏
B、传统考核与绩效考核的区别
1、传统考核;2、绩效考核
C、绩效管理循环
1、设定绩效标准;2、绩效观察;3、评诂或诊断;4、绩效面谈;5、绩效改进
D、绩效评估的目的
1、绩效反馈; 2、薪酬管理; 3、员工优点和缺点的确定
4、人力资源管理文件档案 ; 5、绩效的识别和确定;6、组织发展决策
7、晋升、任用决策; 8、个人、团队工作业绩的评价
9、职位分析和工作目标决策;10、培训需求分析
E、主管绩效期望的差异
1、承认差异:公司、员工、部门达成一致
2、尊重差异:尊重下属与主管的差异
3、肯定共同点:要多的是诸多共同点
4、充分沟通:障碍大多是沟通,事先、事中、事后的有效沟通
F、中层主管在评估中的角色和作用
1、传统考核主管的角色作用
2、现代绩效评估程序
3、中层主管的角色、作用
4、角色和职责

九、员工培养辅导
A、指导员工
1、外在的指导环境和气氛;2、鼓励下属自我发展—内在环境
B、辅导计划
1分析员工的指导需要;2、决定指导目标;3、拟定指导计划
4、指导计划技巧;5、评估指导结果
C、辅导员工
1、察觉问题;2、同事间的报告;3、有问题员工主动请求帮助
研讨:
最近经济环境不佳,市场竞争激烈,流传着对公司各种不利的传言,你的下属明显受影响,工作时不能集中精神。
你作为主管,应该如何辅导下属应付这些流言?

十、高效团队建设、
A、群体与团队形成
1、团队的概念; 2、为什么要使用团队;3、群体心理效应
4、优秀团队的特征;5、工作者类型
B、团队发展与绩效推动
1、团队发展四阶段;2、团队绩效的推动;3、团队凝聚力
4、团队共同愿景; 5、卓越的团队文化
C、团队沟通与冲突管理
1、团队冲突管理;2、建立团队沟通;3、非正式团体
4、团队工作指引;5、高绩效团队建立
D、团队建设原则
1、确定团队规模;2、完善成员技能;3、分配团队角色
4、树立共同目标;5、建立绩效系统;6、培养相互信任
7、团队建立途径
E、团队解决问题七步法
1、定义当前形势与背景; 2、明确问题; 3、头脑风暴
4、选择主意; 5、分析可能的利弊; 6、克服可能的弊端
7、建立行动方案
F、学习型团队
1、团队智商指数;2、团队五项修炼;3、团队学习技术
4、共同愿景进阶;5、学习型组织特点

总结、分享

培训师介绍:

 
林俞丞
实战执行力系统专家、超级盈利思维系统创始人

【主讲课程】
《QBQ责任与职业化心态训练》
《中高层执行力训练》
《重生--打造职业化员工的八步阶梯》
《业绩目标百分百执行》
《卓越团队升华的十大洗礼》
《卓越团队执行力实战训练》
《中层MTP核心管理技能训练》

【授课风格】
咨询师做演讲,风趣幽默不失深邃,循循善诱不显繁杂,情景式案例,实战型解答。

本课程名称: 中层经理核心管理技能(MTP)

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