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打造企业根本竞争力—战略人力资源管理

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培训受众:

企业家、中高层经理人、HR专业人士;EMBA、MBA与管理研修班
董事长、总裁(副总裁)、总经理(副总经理、总监)、部门经理、人力资源管理从业者

课程收益:

1、认识人力资源管理在企业战略目标实现中的价值。
2、基于运营,探寻人力资源管理的有效模式与思路。
3、充分发掘人力资源管理在企业绩效目标达成中的潜能。
4、掌握人力资源战略制定、承载、分解与落实方面的理念、思路与方法。

课程大纲:

打造企业根本竞争力
——战略人力资源管理

凡事预则立,不预则废。
不谋全局者,不足以谋一域;
不谋万世者,不足以谋一时。
这是企业中高级管理人员的一门必修课。
这是一门改善企业组织行为、提升企业核心竞争力的课程!
人力资源早已被公认是企业的第一资源,
但绝大多数企业的人力资源竞争优势却往往是最后才被打造,
往往是由于企业难以探寻到人力资源管理的有效模式与思路。

【课程收益】
认识人力资源管理在企业战略目标实现中的价值。
基于运营,探寻人力资源管理的有效模式与思路。
充分发掘人力资源管理在企业绩效目标达成中的潜能。
掌握人力资源战略制定、承载、分解与落实方面的理念、思路与方法。

【课程设置】
12小时,6小时/日,2日
实战、实用、实效
目的明确——以达成企业组织绩效目标为目的,帮助企业健康、稳定、持续发展。
内容全面——从战略、战术、落地三个层面,全方位分解、剖析企业人力资源管理工作,涵盖人力资源管理六大模块与人才选育用留四方面内容。
呈现形式——课堂讲授、互动研讨、案例分析、工具实操、故事分享、视频观看、现场游戏等

【适用对象】
企业家、中高层经理人、HR专业人士;EMBA、MBA与管理研修班
董事长、总裁(副总裁)、总经理(副总经理、总监)、部门经理、人力资源管理从业者

【课程提纲】

导言
开场破冰

第一部分 战略人力资源管理与企业发展
三个游戏
一、战略人力资源管理对组织的影响力。
案例:高考,不再难!
案例:国家人口红利
(一)战略人力资源管理在企业发展中的价值呈现
1、人力资源管理在企业经营价值链中的呈现
2、人力资源管理促成企业迈入正循环。
(二)企业人力资源管理的八大误区
第二部分 战略管理成功公式
二、所有的成功都是策划出来的。
(一)企业需要梦想。
(二)战略管理成功公式
案例:迈普公司的人力资源管理
第三部分 人力资源战略承载
三、组织承载
(一)人力资源管理部门在战略人力资源管理中的角色
1、战略合作伙伴(业务合作伙伴)
2、变革推动者
3、企业管理顾问(人力资源管理专家)
4、员工的激励与服务者
(二)总经理在战略人力资源管理中的7个角色
(三)部门经理在战略人力资源管理中的角色
(四)员工在战略人力资源管理中的角色
四、文化承载
(一)人力资源管理的最高境界是文化管理。
视频:这样的兵,不能用!
(二)为经营服务的企业文化更能赢得员工的认同。
案例:某企业的文化信条日活动
(三)营造部门优秀的工作氛围。
管理工具:部门管理手册
五、制度体系承载——没有规矩不成方圆
互动研讨:微笑局长
案例:某集团企业人力资源管理制度体系(涵盖制度、流程与权限)
六、技术承载
案例:富士康的机器人
案例:e-HR的应用
管理工具:人才测评技术应用(MBTI)
第四部分 人力资源战略制定与分解
七、人力资源战略制定
互动研讨:基于岗位重要性与人员稀缺性的人力资源管理策略
(一)人力资源战略制定的两个最重要原则
(二)人力资源管理战略应与企业所属行业特性相匹配。
(三)人力资源管理战略应与企业发展阶段相匹配。
八、人力资源战略分解
互动研讨:没有被分解的战略,只能称之为“口号”。
(一)人力资源战略的功能分解
管理工具:承载企业绩效目标达成的人力资源管理模型
(二)人力资源战略的时间分解
案例:某集团公司“五年规划”人力资源管理工作的分解
(三)人力资源管理规划
1、确定人力资源需求。
2、影响人力资源供给的因素
3、制定人力资源管理规划。
4、编制人力资源管理工作推进时间表与费用预算。
案例:联想集团人力资源管理规划
案例:某集团企业人力资源预算
第五部分 人力资源战略执行
中外企业战略管理的20/80法则
九、基于企业高效运营的组织职位体系
(一)清晰的组织架构是企业高效运作的基本保障。
故事:三个和尚
(二)组织架构的常见形式与发展趋势
(三)组织架构设计
1、“六定”工作
管理工具:组织架构设计流程
2、组织架构设计的“八大原则”
故事:裤子短得没法穿
案例:销售与客服
(四)岗位设置与人员定编
1、岗位职责管理
研讨:如何才能让《职位说明书》不再“睡觉”?
2、人员编制管理
管理工具:某集团企业定编管理机制
案例:我们不比财务经理熟悉财务工作。
管理工具:人员编制控制表
3、任职资格管理
故事:微笑服务
案例:客户会满意哪位客服的方案?
管理工具:与薪资管理联动的《职位说明书》
管理工具:素质能力模型
管理工具:素质能力辞典
案例:某企业利用素质能力进行高管任命决策
4、职系管理
案例:某企业岗位职系图
管理工具:基于职系管理的岗位列表
5、职权管理
管理工具:人力资源管理工作权限表
管理工具:业务部门工作权限表
十、基于组织稳定与人岗匹配的招聘管理体系
(一)招聘对于企业发展的战略意义
(二)树立正确的招聘理念。
1、招聘是在解决企业生存与发展的根本性问题。
2、招聘本身就是战略动作。
案例:华为的人才招聘
3、用不好人,留不住人,是因为招人时就出了问题。
故事:螃蟹与小鸭子
4、招聘能够暴漏企业经营管理过程中的问题。
案例:为什么候选人的录用意见总是出不来?
5、候选人是在“择业”,而不是在“求职”。
6、“招”与“聘”是两码事。
7、何谓成功招聘?
(三)招人有道
1、第一道——按道行驶,遵守“规矩”。
(1)空缺职位分析
管理工具:人员招聘申请表
核实岗位职责。
核实任职资格。
核实人员编制。
(2)招聘管理制度与机制
案例:某集团企业招聘管理管理制度
互动研讨:多家企业人才招聘流程分析
2、第二道——找“门道”,注重思路。
研讨:非招聘性人力资源供给
3、第三道——完善渠道,大片撒网。
(1)构建招聘渠道
管理工具:招聘金字塔
管理工具:招聘渠道模型
(2)常用招聘渠道览析
案例:某知名企业的招聘渠道
(3)内部招聘渠道
内部招聘渠道的优缺点
构建内部招聘渠道。
案例:“伯乐奖”与“慧眼奖”
案例:某企业管理岗位竞聘上岗
(4)外部招聘渠道
互动研讨:通过用人部门进行招聘的方法
外部招聘渠道的优缺点
重视招聘广告。
重视校园招聘。
案例:某企业的校园招聘
猎头合作
互动研讨:企业为什么要与猎头合作?
(5)用好招聘渠道——招人过程中应注重的“软问题”
(6)未雨绸缪——重视人才储备工作。
(四)选才有方
1、选才的实质
(1)辨识候选人与岗位的匹配度。
故事:斯隆面试
视频:狡猾的应聘者
(2)选才流程与关键环节
2、简历筛选
(1)简历审核的要点
案例:多家知名企业简历筛选的核心标准
管理工具:简历评价工具
互动研讨:应关注高端人才简历中的哪些内容?
(2)职位申请表
互动研讨:有简历了,为什么还请候选人填写《职位申请表》?
3、面试
(1)面试的六大环节
互动研讨:面试应包含哪些主要环节与内容?
(2)设计面试问题提纲。
互动研讨:为什么要结构化面试?
案例:某企业财务经理的结构化问卷
案例:测试候选人价值观的面试问题
(3)面试前准备
(4)面试
管理工具:面试沟通的时间分配
故事:“闪婚”与“闪离”
互动研讨:企业需要的是认同企业并愿意同企业一路走下去的人。
管理工具:面试SBO方法
(5)面试评估
(6)面试官是面试成败的关键。
4、人才测评技术
(1)常用的人才测评技术
案例(实操演练):MBTI
(2)其他的人才甄选方法
5、招聘效果巩固与提升
案例:介绍新员工的工具
案例:如何跟进新员工?
十一、基于组织与个人成长的培训体系
(一)树立正确的培训理念。
1、舍即是得。
2、人才战略决定培训的投入方向与力度。
3、用积极的思想包裹人。
互动研讨:一个杯子
4、注重员工思维习惯的培训。
故事:家长会
案例:德国《教育宣言》
互动研讨:“大概”先生与“差不多”女士
管理工具:素质冰山模型
5、注重全员素质提升。
6、注重新员工培训。
7、促进企业“知识管理”体系建设。
8、请外部讲师到企业授课。
互动研讨:如何在培训现场辨识人才
管理工具:经验之塔
9、与供应商、客户共同成长。
案例:提升培训投入产出比。
10、培训不是万能的。
案例:没有员工是为了吵架而到企业的。
11、不要歧视理念类培训。
故事:吃馒头
互动研讨:员工道德教育是企业额外但又须承担的社会责任。
(二)构建培训管理体系模型
1、认知培训管理体系
2、培训“2+2+1”模型
(三)培训需求调查与分析
1、培训需求来源
(1)组织发展与企业运营方面的需求
(2)绩效提升方面的需求
(3)素质能力模型方面的需求
管理工具:素质能力地图
(4)学习方式方面的需求
2、培训需求调查方法
案例:多家企业成功案例
3、培训需求分析
(1)组织层面
(2)任务层面
案例:销售人员能力差距分析表
(3)个人层面
4、编制培训需求调查报告
案例:某企业培训需求调查报告
管理工具:企业年度培训需求计划表
(四)培训课程与内容体系
1、分层级、分领域设置培训课程与内容
管理工具:企业培训课程(内容)体系模型(分层级、分领域、分课别)
管理工具:企业培训课程(内容)体系模型(分形式)
案例:管理层人员培训课程阶梯模型
案例:基于素质能力模型的培训课程体系
2、构建员工在岗培训体系(OJT)
(1)管理者要做“教练”。
(2)构建员工在岗培训(OJT)体系。
3、员工自我学习与发展(SD)
4、基于个人职业生涯规划与人才梯队建设的培训管理
互动研讨:如何使员工自动自发学习?
案例:某企业销售类员工职业化认证体系
(五)培训师体系
1、构建企业内部培训师队伍。
(1)内部培训师的三个角色
互动研讨:设立内部培训师对企业的意义
管理工具:三段讲师模型
2、如何与外部培训机构合作
(六)培训效果的四层面评估
管理工具:科氏四级评估模型
1、反应层面
管理工具:课程评估表
2、行为层面
3、反应层面
管理工具:我的行动计划
4、结果层面
管理工具:年度培训效果评估的几项指标
(七)重视年度培训计划的编制。
十二、基于岗位价值与绩效贡献的薪酬体系
故事:智慧的老妇人
互动研讨:“薪”与“酬”是两码事。
(一)薪酬管理的重要原则
管理工具:公平理论 & 3E
案例:这么轻松的工作,怎么就是招不到人?
互动研讨:薪酬内部公平的五个层面
管理工具:薪酬体系构建流程
(二)薪酬体系设计
1、薪酬策略
(1)薪酬水平策略
管理工具:薪酬P值
(2)薪酬结构策略
(3)影响薪酬策略的企业内部要素
2、岗位评估
案例:华为的薪酬管理
管理工具:岗位评估工具览析
3、外部薪酬调查
案例:他们可都是总经理助理
案例:我们的工资水平怎么会高得离了谱!
4、薪资水平
互动研讨:一组外部薪酬数据信息带给我们关于“薪资水平”的反思
(1)薪资水平确定流程
案例:某企业薪资等级表
(2)宽带薪酬模型及其优势
5、薪酬结构
互动研讨:一组外部薪酬数据信息带给我们关于“薪酬结构”的反思
案例:不同的薪酬结构引致员工不同的工作状态与行为倾向。
互动研讨:“高收益、高风险”原则的呈现
6、与多职业通路相匹配的薪资体系
(三)基于绩效考核结果的薪资高效应用
案例:多家企业成功案例
1、员工绩效考核结果在固定工资中的实践应用
2、绩效考核结果决定绩效工资的常规做法
3、员工绩效工资同部门绩效、企业绩效达成度的匹配
(四)员工福利体系设计
案例:某企业的弹性福利计划
(五)薪酬控制与管理
1、薪资水平调整
(1)岗位性调整
(2)考核性调整
(3)效益性调整
管理工具:等比例调整法
(4)物价性调整
管理工具:恩格尔系数
(5)管理性调整
互动研讨:绝不容忍以“提出离职”作为升薪的手段
2、薪酬预算与控制
互动研讨:预算是什么?
案例:某企业薪酬预算方案
案例:薪酬控制的主要途径
3、薪酬沟通
互动研讨:两盆花
十三、基于企业战略目标达成的绩效管理体系
故事:怎样将犯人成功送至澳洲?
互动研讨:十字路口的交通管理
(一)绩效管理是企业成功的推进器。
1、绩效管理是企业战略落地的载体。
案例:某集团企业“五年”规划的落地
案例:劣势市场区域的产品销量提升
案例:客户分级管理
案例:新厂房设计图纸的变更
2、绩效管理是企业运营质量的晴雨表。
3、绩效管理是引导员工工作行为的政策杠杆。
案例:提升新产品销量
案例:企业销量的爆发式增长
案例:老员工乐于“传帮带”。
4、绩效管理是营造企业文化氛围、强化公司价值导向的重要途径。
(1)没有考核的管理是无效的管理。
案例:某企业的工作计划考核
(2)组织绩效产生于组织外部。
互动研讨:“一线部门是挣钱的,二线部门是花钱的”,对吗?
(3)个人绩效达成的目的是促成组织绩效提升。
互动研讨:《龟兔赛跑》新解
(4)绩效管理目的是提升企业核心竞争力。
(二)绩效目标设定
1、运用平衡记分卡(BSC)确定绩效管理目标。
案例:施乐公司的复印机业务
案例:某企业运用平衡计分卡确定绩效管理目标。
管理工具:战略地图
2、绩效管理指标体系
互动研讨:业绩、能力、态度、行为,管理者应考核员工哪些方面的指标?
案例:利用鱼骨图分解企业战略目标。
案例:项目经理的行为考核
3、绩效管理目标的来源
4、绩效考核指标分解
案例:某企业绩效考核指标的领域分解
案例:某企业绩效考核指标的层级分解
5、细化绩效考核目标——SMART应用
管理工具:SMART
案例:保安队长的一个考核项目
6、制定绩效考核规则。
管理工具:业绩合同六要素
7、在激励中让员工接受绩效目标。
(三)绩效跟踪辅导
1、跟踪员工的工作不是不信任员工。
互动研讨:为什么要进行绩效跟踪?
2、绩效跟踪的有效方式
管理工具:企业绩效指标监控表
3、绩效管理的真谛
互动研讨:绩效管理的真谛是什么?
(四)绩效考核
案例:高台跳水与歌唱赛
互动研讨:考核不是扣钱,而是帮助员工挣钱;不是上级在考核,而是机制在考核。
互动研讨:考核时应避免踏入的十大误区
案例:某企业管理者述职机制
(五)绩效考核结果运用
1、绩效考核结果在企业管理提升中的应用
(1)反映发展信息,发现运营问题。
管理工具:某企业KPI(关键业绩指标)管理表
管理工具:关键业绩指标报告
案例:述职会《会议纪要》的深度应用
(2)绩效管理可改进领域
2、绩效考核结果在人力资源决策中的应用
(1)绩效考核结果在人力资源决策中的多方面应用
管理工具:绩效考核结果应用模型
(2)绩效考核结果在薪酬决策中的具体应用
案例:企业成功案例
(3)考核结果的正态分布(强制分档)
故事:迟到的学生为什么被罚站?
案例:GE的“活力曲线”
互动研讨:为什么要淘汰绩效差的员工
管理工具:绩效考核结果应用“九宫格”
(4)注重绩效考核结果应用的软呈现。
案例:某企业优秀员工家属接待日
十四、核心岗位人才管理
(一)马特莱法则在核心岗位人才管理方面的具体应用
工具: 3K人才模型
(二)核心岗位规划
(三)核心人才激励的关键
十五、留住员工——惜才如金
(一)树立正确的留人理念。
1、惊人的“员工离职成本”
2、绝大多数企业人力资源管理现状:重招聘,轻留人。
互动研讨:由“麦凯66”客户档案管理系统引发企业“留人”的思考。
管理工具:盖洛普Q12
管理工具:员工满意度调查
(二)完善留人体系
1、刨出员工流失原因。
2、员工离职规律
3、员工离职前兆
4、企业留人体系管理模型
研讨:何时留人?留什么人?如何留人?留不住人,怎么办?
案例:某集团企业的高管“大离职”
案例:某企业员工轮岗方案
互动研讨:双因素理论关于“留人”的启发
5、塑造企业管理软环境
案例:多家企业案例

结束语
课程总结
故事:武林高手的秘诀
管理无对错,战略定是非。
企业祝福语

培训师介绍:

 
EPP李彬
EPP人力资源管理首席顾问、咨询式培训师
MBA
中国人力资源开发研究会会员
WILLIAMM MERCER国际职位评估(IPE)毕业学员
全国高科技教育培训工作委员会人力资源管理师
陕西省礼仪协会会员
国内多所著名大学EMBA、MBA、管理研修班讲师

十五载大型央企、外企、民企人力资源管理实践经验,曾在大唐电信任绩效经理、招聘经理,在步长制药集团任集团工作领导小组执行组长、集团工作计划与预算编制委员会委员、集团培训工作领导小组副组长、集团人力资源部部长等职务,并曾就职于世界五百强之一企业——正大集团(中国区总部)。
与扬智咨询、北京鹏翔、上海淘课网、中华讲师网、今智塔(国际)等多家管理咨询、培训公司结为合作伙伴关系,并在金地企业集团、西格玛建设集团、摩美得制药等多家企业担任外部董事、高级管理顾问等。
基于数载为国内多家大、中、小型各类企业的培训、咨询、管理顾问经历,在系统地掌握现代企业管理理论与运作模式的基础上,专注于企业实操研究,将管理的智慧、科学、艺术与实务巧妙融合。立足企业战略与整体运营,结合客户特点开展培训、咨询与管理顾问业务,有效帮助客户达成、提升企业组织与员工个人绩效,深得客户企业好评。

【 专 注 领 域】
人力资源管理 / 员工职业素养

【 业 务 类 型】
培训(企业内训 / 公开课 / 特训营 / EMBA班、MBA班、管理研修班)
管理咨询
企业管理顾问

【 品 牌 课 程】
Ⅰ《打造企业根本竞争力——战略人力资源管理》
Ⅱ《管理者的人力资源管理必修课——非人力资源经理的人力资源管理(人才的选用育留)》
Ⅲ《绩效管理四步曲——绩效管理体系构建与完善》
Ⅳ《会学习的企业能长大——培训体系构建与年度计划制定》
Ⅴ《招人有道,选才有方——招聘管理体系构建与完善》
Ⅵ《薪中有术——薪酬管理体系构建与完善》
Ⅶ《根深方能叶茂——员工职业素养(员工职业化)》

【 风 格】
实战、实效、实用;结构严谨,逻辑性强;与学员互动性强。
分享管理智慧;传授实用方法;辅导实战工具。

【 观 点】
不能为了管理而管理,不能为了专业而专业,应围绕企业组织绩效提升而开展管理活动、实施管理行为。
授人以“鱼”,更授人以“渔”,帮助客户打造企业管理体系的自身造血功能。
只有企业人才能发展企业,企业人拥有发展企业的核心智慧。

【客 户 来 源】
政府、高等院校、国家级专业协会与IT、制药、化工、工业制造、公路、房地产、金融、文化传媒、连锁零售等行业众多客户企业
中美协、曲江管委会、前程无忧、智联招聘……
浙大等高等院校、中国兵器装备集团、中国电信、杨森制药、北京北机机电工业、重庆建设摩托、齐商银行、四川华庆机械、湖北华中光电、武汉滨湖电子、西安昆仑工业、湖南云箭集团、顶益(康师傅)、湖南天雁机械、金地企业集团、江西长江化工、万有汽车、黑龙江龙江特种装备、步长集团、湖北华中药业、中原特钢股份、陕西高速集团、洛阳北方企业集团、西格玛建设集团、圣普诺生物科技、摩美得制药、中原房地产……

本课程名称: 打造企业根本竞争力—战略人力资源管理

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