项目管理知识体系最佳实践

项目经理、项目团队成员
项目工程师、设计工程师
项目负责人
项目群经理
制造工程师
运营经理、职能经理、研发经理
IT从业人员、市场总监
其他直接或者间接参与各行业项目管理的人士

组织项目管理的最佳实践对于项目成功的作用
通过行业案例分析掌握组织项目管理最佳实践的应用
科学的项目管理工具和模版对于项目管理实践的作用
一个项目提前开始和快速完成项目目标的最新的计划编制过程
通过清晰的了解为实现项目目标所需的工作、时间和资源情况，更加敏锐地找到工作的重点
通过对定义完备的项目范围和完成范围所需的活动的共同理解，提高工作效率。
通过项目团队协作、共同目标和结构化的工作议程提高生产力

项目管理知识体系最佳实践
1.课程背景
　　根据2006Standish国际机构对于在2010年10月份和2011年11月份期间完成的10,000多个软件项目的研究发现，只有35%的项目能够在按时、不超预算并且能够满足原定的需求的前提下完成，而这已经比2005年的数据有了显著的改进，根据2005年的研究结果，只有9%的IT项目可以按时并且不超预算。某国际知名汽车品牌的研发总监坦言，一款车型的研发项目如果延期一天，给整个企业带来的损失高达一百万欧元。
　　项目中最普遍的项目管理问题是什么，以及如何有效地解决这些问题?这是每个项目的出资人、项目经理和项目团队成员都急于知道答案的问题。在多年的项目管理实践中，众多组织总结摸索出了很多有价值的项目管理最佳实践，该课程就是通过分析大量翔实的行业项目管理案例，向您介绍成功的项目管理的最佳实践以及解决问题的工具。该课程由拥有多年项目管理实践经验的权威人士提供。通过该课程您将会学到一些实用的项目管理技巧和工具，这些技巧和工具能够对你当前的项目和以后的项目立即产生积极的影响。
　　课程的每一个环节都涉及到：你现在需要做什么？该过程的最佳实践是怎样的？你如何将该过程的最佳实践应用到你的实际项目中去？有哪些技巧、工具和模版可以应用？本课程提倡在计划制定时要对关键项目或项目群角色责任、目标、进度以及关键风险和应急储备进行全面彻底的理解。
2.课程特点
　　授课形式：理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑
　　突出“理论”特点，注重知识理解、案例分析与实战体验，其中理论讲解40%，案例分析30%，实战体验：25%：互动答疑5%。
3.课程收益
组织项目管理的最佳实践对于项目成功的作用
通过行业案例分析掌握组织项目管理最佳实践的应用
科学的项目管理工具和模版对于项目管理实践的作用
一个项目提前开始和快速完成项目目标的最新的计划编制过程
通过清晰的了解为实现项目目标所需的工作、时间和资源情况，更加敏锐地找到工作的重点
通过对定义完备的项目范围和完成范围所需的活动的共同理解，提高工作效率。
通过项目团队协作、共同目标和结构化的工作议程提高生产力
4.课程模式
中文教学、面授
分组互动
实战体验
课堂练习、互动式答疑
5.受众对象
项目经理、项目团队成员
项目工程师、设计工程师
项目负责人
项目群经理
制造工程师
运营经理、职能经理、研发经理
IT从业人员、市场总监
其他直接或者间接参与各行业项目管理的人士
6.时间安排
系统学习3天（可删减至2天，亦可深入学习4天）
7.课程过程中的实战演练
案例实战：变？VS不变？——项目就在那里
案例实战：真实的情况是什么！——项目的逻辑推理
案例实战：有什么——为什么我们效率这么差
案例实战：我是谁？？
案例实战：跨越雷区！！！——沟通协作
案例实战：雷峰塔的故事——我们是历史的创造者
8.课程内容
课程目标
课程目标
学习方式
成功项目经理的ASK模型
项目经理的成功之路
培训日程安排
分组
项目管理知识自测题
项目管理知识体系最佳实践
第一单元：项目管理最佳实践概述
什么是项目
案例：项目的特性
项目的制约因素
案例：项目与运营
小组论剑：项目与研发项目的特性
小组抉择：选择用于小组讨论的项目
案例：干系人（Stakeholder）
案例：组织过程资产VS事业环境因素
案例：什么是项目管理
项目管理组织
案例：项目管理的发展
美国的项目管理现状
中国的项目管理现状
我国工程项目管理的发展与现状
制造业项目现状
案例：项目管理的必要性
案例：项目失败原因
项目管理的必要性
案例：项目管理－为什么？
小组抉择：需要多长时间完成
案例：项目成功评价
案例：成功项目的12个常见特性
项目成功的常见要素
导致项目失败的主要原因
影响项目成功的7要素
案例：组织项目管理成熟度模型
案例：OPM3
案例：项目管理成熟度模型是一座桥
案例：项目过程的“痛苦之谷”
组织变革
组织变革的内外部因素
案例：组织变革的目标
组织变革的类型
组织生命期理论
组织变革的过程
案例：组织变革的阻力及其管理
案例：猴子的故事
项目组合、项目群和项目的关系
最佳实践
最佳实践依赖于能力和结果
案例：项目管理最佳实践的类别
项目管理最佳实践的作用
最佳实践与KPI
项目管理过程组间的关系
案例：项目管理知识领域
项目管理过程映射
第二单元：项目启动阶段最佳实践
启动过程的目的
启动过程组
案例：启动会议与开工会议
启动过程的工具与技术
案例：SWOT分析
案例：项目选择的平衡计分卡
制订项目章程—项目管理第一个过程
启动过程的交付成果
案例：项目任务书（Project Charter）
项目目标的表述要求
案例：项目目标的标准—SMART原则
案例：目标优化矩阵
案例：项目目标示例
案例：项目任务书（Project Charter）
案例：波音737飞机起落架内轮毂项目任务描述
案例：《送给加西亚的信》
案例：《送给加西亚的信》
案例：送信项目的主要干系人分析
案例：送信项目的风险分析
小组实战：演练与讨论
案例：职能型组织
案例：项目型组织
案例：矩阵型组织
项目管理办公室的作用
案例：项目管理办公室的等级
案例：PMO实施的步骤
案例：PMO实施该做的头十件事
案例：PMO实施不该做的头五件事
案例：IBM的PMO
案例：古老的寓言故事
TEAM
梅雷迪思·贝尔宾博士
团队的基本要素
项目团队工作有效工作的障碍
案例：优秀项目团队特征
案例：项目团队的生命期
组成团队
案例：项目出资人(Project Sponsor)
案例：项目核心团队和外围团队
项目团队大小与持续时间长短
案例：核心小组的构成
案例：职能部门经理的角色及义务
项目团队成员的职责
核心小组法的优势
外围小组的优势
虚拟团队最佳实践
案例：项目经理VS职能经理
案例：项目经理的责任
案例：项目经理所处的环境
案例：项目经理的知识构成
项目经理的知识能力框架
案例：技术出身的项目管理者常见问题
一个共识
项目复杂性与项目经理分类
案例：项目经理的权力基础
激励与行为修正
案例：项目团队的九种角色
小组论剑：角色和职责
案例讨论：微软的项目经理
小组论剑：演练和讨论
小结：如何启动项目
第三单元：项目规划阶段最佳实践
规划过程的目的
案例：制定项目计划的意义
项目计划是一种投资而非支出
规划过程组
项目规划流程
案例：项目管理计划内容（推荐）
做好项目记录
案例：项目规划七大谬论
案例：可交付成果（Deliverable）
案例：GJB要求的标准产品实现过程
项目生命期
项目生命周期
案例：项目生命期示例
案例：典型药品研发项目的生命期
案例：汽车产品开发项目生命期
案例：系统集成项目生命期示例
案例：MotorolaSPDM-Gate
案例：MotorolaSPDM-Gate(Continued)
案例：IPD-集成产品开发
案例：典型IT项目生命周期—瀑布模型
案例：典型IT项目生命周期—V模型
案例：IBMRUP－统一软件开发过程
案例：软件开发项目生命期示例
案例：工程项目生命期示例
案例：物资采购项目生命期示例
案例：研发项目生命期管理最佳实践
案例：范围管理——不多不少
案例：需求跟踪矩阵
项目范围说明书
案例：范围说明书模板
案例：差不多先生
案例：好的边界
组织内部的项目
案例：《送给加西亚的信》
工作分解结构（WBS）
WBS的思路
关于WBS
生成WBS的原则
WBS的四种类型
WBS的分类及优缺点
WBS的典型层级结构
WBS的层级结构（PMI观点）
小组实战：对案例项目进行第一级分解
案例：光电太阳系统的WBS
案例：自行车研发项目的WBS
案例：总承包工程的WBS
案例：IT系统集成工程的WBS
案例：软件产品开发的WBS
典型WBS格式I－大纲格式
典型WBS格式II－树状图
案例：波音X项目某工作包进一步分解
对工作包的任务描述
小组实战：继续对案例项目进行分解
WBS账目编码
案例：责任分配矩阵RACI与WBS
案例：工作分派的最佳实践
WBS词典示例
案例：完成案例项目WBS编码及词典
案例：项目时间——不快不慢
紧前关系绘图法
紧前关系练习
估算活动资源
案例：不要夸张持续时间和成本
三点估算
进度计划表示方法
用MS Project生成甘特图和网络图
用MS Project生成PERT图
表明各种组织职责的甘特图
小组实战：甘特图练习
对网络图的讨论
案例：新产品开发项目的甘特图
关键路径
小组实战：计算关键路径、时差
紧前关系练习
案例：蒙特卡洛（Monte Carlo）技术
案例：保证计划按时完成的最佳实践
项目成本管理定义
案例：成本管理——不胜不费
项目成本要素
案例：软件费用与代码、模块数量间关系
案例：IT项目的11项成本
案例：建设项目成本组成
项目预算基础
案例：管理储备与应急储备
成本绩效基准
案例：研发项目的现金流分析
案例：项目预算实例
案例：项目质量管理——不好不坏
现代质量管理与项目管理的共识
案例：质量第一？？？
案例：质量与“镀金(Gold Plating)”
案例：风险管理与问题管理
项目风险管理
案例：风险管理——已知？未知？
案例：墨菲定律
案例：风险管理计划的内容
识别风险
案例：新产品研发项目风险的来源
识别风险的技术
案例：某国家重点工程的风险识别（德尔菲）
案例：某国家重点工程的风险分解结构
小组实战：案例项目风险识别
案例：定性分析案例
案例：波音公司风险分析表
案例：某国家重点工程的风险损失
案例：高风险项目的九新分析
案例：敏感性分析工具：龙卷风图
案例：预期币值(EMV)分析
风险应对策略
案例：风险应对策略实例
风险应对计划示例
风险管理计划评审
案例：以团队为基础的项目管理的十个步骤
小组实战：案例项目风险应对规划
盲人摸“项”
案例：沟通！沟通！
案例：A先生与东方酒店
案例：Why Customer Relationship Management?
案例：怎么会这样？！
沟通障碍
案例：项目经理在沟通中的角色
案例：项目沟通最佳实践
案例：不得不面对的重要事实
案例：倾听
案例：沟通方式选择
案例：秋千的诞生
干系人分析
组织关键内部干系人
案例：干系人管理策略
案例：我从11楼跳下
案例：项目采购管理——好买好卖
案例：合同的六要素
第四单元：执行与监控最佳实践
项目的执行与监控
项目计划控制的必要性
案例：如何跟踪项目进度
案例：监控项目最佳实践之五分钟站立会议
案例：监控项目最佳实践之作战室
项目监控的方法
项目状态报告
案例：当项目遇到困难时
案例：在关键路径上使用较小的子任务
案例：资源平衡
项目的三重约束
小组实战：新房子建设
小组实战：项目管理与监控的最佳实践之万能公式
案例：使用改进的任务授权表
分层实施、分层控制
案例：与分包商合作的几点最佳实践
案例：合同中的优先级
第五单元项目收尾阶段最佳实践
收尾过程组
如何进行项目回顾
项目回顾中一些比较好的问题
项目回顾中不能使用的问题
项目测评
项目团队的考核
附录
计划花费VS实际VSEarned
挣值分析
挣值管理成功的基本条件
风险核对表
详细的项目风险分类
同时管理多个项目的要点
KISS法则
判断轻重缓急
事务管理对策
建立一个多项目核对表
利用时间差、避开资源瓶颈
深入了解团队特点、适当授权
项目管理过程和相互作用
项目管理过程和相互作用（续）
项目管理过程细化
项目管理过程细化（续）
项目无处不在万事皆项目
PM进阶书籍推荐
学习交流平台和PM资源库

1.副教授、知名实战派项目管理专家、资深项目经理2.PMI认证的项目管理专业人士PMP3.工业和信息化部认证的高级项目经理4.风险与危机管理协会认证的注册高级风险管理师CSERM5.亚洲风险与危机管理协会会员6.高技术研究发展计划（863计划）、重点基础研究发展计划（973计划）、重点专项项目风险管理专家7.国家重点工程项目管理专家组成员8.国防系统项目管理培训师9.14年项目研发项目、总承包项目和国内大型工程项目的项目管理经验，主持了近二十项大中型项目的研发和管理开发（总价值近三十亿元）10.主持项目涉及航天、电子、保险、交通、公安、工商、互联网等11.出版软考专著一部，被学员称为软考“蓝宝书”